管理－－“IT”企业成长的烦恼

管理－－“IT”企业成长的烦恼

根据生命周期理论，可判断我国IT行业现处于高速发展的末期，其中，硬件产业基本进入了成熟期，软件产业还处于高速发展之中。在IT业发展初期，国内IT企业发展规模小，技术含量不高，产品相对利润很高，家族式是企业产生和发展的最主要特征。但发展到今天，大、中、小型的IT企业都认识到，这样的思路和模式已不能适应现在IT业的发展速度。如何制定一套完整、成熟的管理模式，保持企业稳定、可持续性的发展是国内IT企业面临的最主要问题。

管理——IT企业面临的共同问题

GE、联想之所以成功，就是因为它们能够不断地把核心竞争力转化为实实在在的市场份额，这种转化的桥梁就是管理。如今，国内有很多小型技术公司，在它们的创业团队中不乏精英，他们很想干一番事业，也有很多机遇，但为什么很多企业都失败了？瓶颈就在管理上。在高速增长过程中，企业积累了相当大的能量，如市场经营、基本管理经验、市场口碑、员工意识、产品、员工技能等等，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理。如果能对上述积累在理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，将有效提高业绩，实现由技术出效益向管理出效益的转变。

技术型企业往往在某些细分市场中占据优势，基本不存在迫在眉睫的生存问题。但多年的快速发展往往让管理层越来越找不到控制的感觉。这些企业大多数创业不超过10年，它们的管理基本上处于一种自发的状态，像没有修剪过的草坪，公司里岗位和角色的概念往往不是很清楚。例如，一家通讯技术公司经过10年的高速发展，虽然营业额一路攀升到4000万元，但公司更多的还是个体户的感觉，除了产品技术上有明显的优势以外，很多地方仍沿袭经验性的管理模式，管理基础十分薄弱。

如果一家企业想要成长，其高层管理必须愿意并能够改变自己。高层管理是企业进行成长管理的控制性因素。这一点讲起来容易，但想做好却很难。托马斯·沃森认为：如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。所以，想要成长的企业须以实现成长后的水平，来支持各项关键活动。否则，它将在最关键的领域缺乏必需的资源与能力。一个有成长雄心的中小企业要“像大企业那样行事”，高层管理必须很早就开始着手准备变革。

寻根溯源——如何解决问题

为什么先进的管理理念、管理技术在很多知名企业纷纷折戟？这往往不是理念、技术本身的优劣之分，而是管理基础薄弱的问题。更何况，观念的注入、管理体系的良好运行都不是一朝一夕就能完成的，需要一段时间的磨合才能发挥作用。而只有在解决这些基本问题之后，以此为管理平台，或者根据企业的未来发展，重新制定发展战略，并对各功能模块（如人力资源管理、企业文化等）作相应的调整；或者在现有的战略框架之下，对各功能模块做全面的梳理与诊断，发现薄弱环节，进行强化或提升。

最近，我们接触了一家软件公司，该公司技术力量雄厚，过去的业绩及未来发展前景都非常好，但公司老总却敏锐地意识到内部管理方面问题多多，必须突破这个瓶颈。根据以往的咨询经验，我们认为这家软件公司的第一要务是：在完善公司治理结构的基础上，理顺内部流程。为什么？

随着企业规模的扩大，由几人扩大到几十人、几百人，面临的最大问题就是治理结构问题，主要表现为人情管理与制度管理并存。在企业的历史发展进程中，创业团队的个人能力与人格魅力使企业迅速扩张，同时也形成了一定的人情管理；随着员工人数的迅速增加，制度管理渐渐形成，成为企业的管理基础。但由于人情管理的影响，制度管理的效力被大大削弱，人情管理与制度管理的相互作用导致了管理流程、业务流程的不清、不畅，从而引发了发展战略、组织结构、薪酬体系设计、激励机制、企业文化等诸多方面的问题。

因此，从公司治理结构入手，可以解决所有权与经营权的分配。理顺治理结构之后，对公司发展战略重新进行梳理，据此对组织结构作相应的调整，进而实现管理流程、业务流程的清晰与畅通。拔出萝卜带出泥，找出问题的根源所在，其他的一切症状也就迎刃而解了。