技术管理与核心竞争力

技术管理与核心竞争力 
 
胡泳 

虽然在目前的新形势下，技术比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，但是掌握某一先进技术仍然是获取竞争优势的必要条件。不过，一旦竞争对手获得了相同的技术，这种优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，公司的管理者必须学会如何管理技术资源。如果一家企业拥有将技术获取和技术应用融合于组织中的能力，那么，这家企业便可以说是获得了不易为竞争对手模仿的、可持续的竞争优势，也可以将其称为核心竞争力：这个众说纷纭的词，从来指的就不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织(如生产、财务、市场营销等)的兼容能力。 
 
正是因为这一点，技术管理必须提上公司管理者的日程。为了更好地了解技术管理的含义，我们首先对技术的地位演进作一番梳理。这大致可以分为三个阶段，每一阶段又对应着不同的技术管理方针和管理手段。

第一个阶段是20世纪前50年。那时技术往往被视作一个“黑匣子”，即由一些孤立的研究人员在十分偶然和幸运的情况下制造出来，其结果大多同他们的初衷大相径庭。企业的研发在这一阶段是非系统、“撞大运”式的，研究人员多数面临经济困境。到了第二阶段，也就是第二次世界大战以后，随着大公司的兴起和市场竞争的强烈要求，研发部门应运而生，少数先驱者的孤军奋战这时得到了有力的组织，技术开始被视为生产过程的一部分，受到预算和时间表的严格限制。进入第三阶段，也就是20世纪80年代以后，上述的“控制式方法”逐渐转变为“战略性方法”。“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”(《未来公司》，汉斯·丹尼尔迈尔、武田安次著，辽宁人民出版社2003年1月第1版)换言之，技术决策要由最高管理层这一级别作出，技术本身应视作战略性变量而非生产性变量。

传统的“控制式方法”只考虑项目预算、时间计划和预计收益这几个有限的变量，而“战略性方法”则在吸收传统的控制式方法的同时，更多地强调把技术列为公司战略的一个重要组成部分。技术管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的一种新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造技术一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。只要这些方面都处理得当，公司必将创造出可持续的竞争优势。

从有效技术管理的角度来看，获取技术和运用技术必须双管齐下。一旦公司获得了核心能力，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。

“技术运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。

总之，未来公司应当在技术和管理方面都拥有自己的核心能力。而此一立论的前提是，在20世纪初，公司的大多数产品和服务都是投入资本和员工工作的产物；然而对于21世纪的一流公司也即未来公司而言，公司的活动在很大程度上必须建立在企业智能和智慧的基础上。由此，我们可以说，未来公司的管理者最重要的社会使命之一是为公司的知识分子提供机会，让他们能充分运用自己的知识和才智为整个社会带来进步。

本文原载于新浪科技