跟随者的创新：中国汽车产业信息化

跟随者的创新：中国汽车产业信息化

凌曼文　

是先进行内部的管理变革？还是先把握住瞬息万变的市场信息？中国汽车产业的信息化进程面临抉择。

进入WTO，汽车降价,这是中国老百姓期待的事情。然而，这也意味着中国汽车产业的险局开盘：高关税节节后退，洋轿车进入壁垒步步降低。与狼共舞，稚嫩的中国汽车产业怎样才能“劫后余生”，甚至游刃有余？

中国汽车产业开始借助信息化驱动，为企业发展加速。然而，作为国内汽车企业“学习标杆”的国际汽车巨头是早已把内部管理演练成熟，才逐步开始对供应链上下游关系进行整理、对市场信息进行分析判断的。对于承受着巨大市场压力的中国汽车企业而言，是应该向榜样学习，先进行内部的管理变革、还是改变传统，先把握住瞬息万变的市场信息？是跟随前辈还是寻找一条最适合自己的路？中国汽车产业的信息化进程面临抉择。

上海观点

汽车产业是上海市经济“六大支柱”之一。北京市经济委员会总经济师常青和他的同事们曾经把北京与上海的情况进行比较分析：高科技产业固然是北京的优势所在，但不可偏废基础产业的发展；上海经济中汽车、冶金、石化等六大支柱使得即使高科技行业下滑，但是整体城市经济增长能够保持稳定。

这也就是常青用来解释“1999年和2000年的北京工业在全国排名中名列前茅，但在全国整体增长速度比较快的2001年，北京的工业增长速度却出现了较大的回落”的理由。

上汽集团为上海市经济稳定发展做出的贡献是不言而喻的。上汽集团是我国经济效益最好的汽车制造企业，2000年获利60多亿，比名列第二位的一汽集团高出一倍多。被列为国家主要发展的三大汽车集团之一的上汽集团不仅是上海市经济的主要支柱，而且是国家汽车行业的栋梁。

能够争得这么多荣誉，信息化功不可没。

从上海市2001年在汽车工业信息化方面的4个大型建设项目清单可以清晰的看出决策者的思路：整车厂和零部件厂之间的信息交换系统、通过互联网的电子集中采购系统、基于网络集中应用（ASP）模式的企业资源计划系统（ERP）、人力资源管理电子化—不仅要解决上海汽车工业发展中遇到的实际问题，而且要为实现更高层次的电子商务应用打下扎实的基础。

上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂（以下简称上汽齿轮）是上汽股份成立时最主要的经营性资产，是我国目前最大的变速箱制造商—在信息化方面，汽车配件厂商是有说话权力的：看似热闹的整车厂商的信息化程度实际上逊于静悄悄的配件厂商，而上汽齿轮的“配角产品主人意识”在信息化中更是发挥的淋漓尽致。

作为汽车变速箱的生产厂商，上汽齿轮的人们对于速度有着特殊的敏感。从上汽齿轮出身的上汽集团副总裁陈因达有一个著名的“飞鱼理论”：在产品质量、技术水平和服务方式趋于雷同的时候，对市场信息的反应处理速度将决定竞争的胜败，慢鱼不如快鱼，能吃掉快鱼的，只有飞鱼。

飞鱼成长史

上汽齿轮上马信息化的1995年是国内汽车行业的灿烂年代，上汽集团经营效益良好，但是上汽齿轮的高层管理者却敏锐地觉察到了阳光中的隐患。

“当时我们面临的最大问题是如何使物流、信息流、资金流三流协调统一。如果说‘八五’我们通过技改引进了设备与技术,那么‘九五’我们将引进管理。”上汽齿轮计算机中心主任回忆起当年企业经营状况历历在目。

“主要是计划灵活性差，跟不上市场的变化形势。桑塔纳变速箱生产批量的迅猛增长，物流日益复杂，信息量极剧膨胀。信息流不能正确地指导物流、物流不正确又导致资金流错误，如此反馈的信息流更不能发挥应有的作用。”

“比如进行JIT生产，必须做到车间每天的报废量和未完成量及时上报，以保证车间定置量的稳定。但由于工作量非常大，信息量的集成靠手工根本无法完成。”

　　上汽齿轮计算机中心主任讲述信息化

同时，企业内部信息没有有效集成，信息流形式不统一，相互间信息不共享，信息传递渠道不畅通更是雪上加霜。

在这样的基础上，怎样让上汽齿轮成为一条“飞鱼”？管理层判断：必须从单纯的局部具体优化的固定思路中跳出，致力于整体宏观的优化，通过新的管理模式规范企业内部资源配置。

上汽齿轮也在自主开发的路上徘徊过，但总是自觉不自觉地陷入将现有生产流程程序化或模拟现有管理的误区。他们希望能够上一套世界水平的信息化系统。经过对比调研，最终决定引入SSA的BPCS管理系统。1995年，上汽齿轮作为上汽集团两家试点单位之一，开始全面引人BPCS。

上汽齿轮的人们至今对当时在上汽齿轮任厂长的陈因达“只许成功、不许失败”的口号记忆犹新。亲自担纲信息化项目经理的陈因达把MRPⅡ的实施列为上汽齿轮“三大管理工程”之一。

“三驾马车”的管理变革策略相互融合：精益生产的零库存和拉动式管理，致力于以最少、最佳形式的物流来产出最大限度的资金流；ISO9002则从建立与完善质量保证体系的角度来最大限度地保持合理的物流；MRPⅡ注重于以准确而灵活的信息流来指导物流与资金流，并在此基础上强调物流，信息流和资金流的集成与统一。

两年的实施，上汽齿轮在信息化项目里已投资1000万元，建立了13个功能模块。巨大的投入换来了三流基本合一，给企业带来了量化的经济效益：上汽齿轮的销售额和库存，1995年分别是11亿元和1.7亿元，1996年为15亿元和1.4亿元。销售额上升，库存反而下降。原来月计划需要两个人忙活两周，现在只需一个人用45分钟。

陈因达认为，决策在生产经营的过程之前、之中做出尚可，若事后做出则失去了意义。正是借助于BPCS的信息处理功能，上汽齿轮加快了生产经营的计划频率，并能根据情况随时调整营销战略，抢先一步吃掉有限的市场。

上汽齿轮没有满足于这个市场反应速度，他们在探索信息处理的进一步集成化，谋求BPCS和CAD/CAM的相互连接。确切的说，上汽齿轮实现的是融入了库存管理和市场信息分析的MRPⅡ应用，已经具备了ERP的雏形。

他山之石，何以攻玉？

上汽齿轮的信息化案例是上海市政府的领导们津津乐道的典型。但是，在分析这个信息化项目对其他企业的借鉴意义时不可忽略企业的经营状况。

上汽齿轮主要配套企业是上海大众和上海通用两家上汽集团内部的整车厂，少量为沈阳金杯、厦门金龙、海南马自达等轻型客车配套。由于上汽齿轮大多为桑塔纳轿车配套变速箱，在上海大众为适应市场的需要进行产品升级换代改造、减少桑塔纳产品比重时期，上汽齿轮经营效益一度有所下降，但随即又获得了上海大众帕萨特、上海通用别克、赛欧等市场上热销品种的变速箱配套业务，上汽齿轮保持增长态势。

但是，国内其他汽车企业就没有这么好的经营状态。要么包袱重，要么底子薄。上汽齿轮的信息化背景是一般的汽车企业所难以企及的。对于国内一些负担比较重的大型国企或经营规模比较小的中小型企业，市场的变幻是否还允许这些类型的跟随者以MRP的核心开始向ERP的功能延伸？

让我们先看MRP与ERP的区别。GARTNER提出的ERP概念除了包含传统MRP系统的流水线管理、物料供应、成品销售和财务功能外，还要通过即时准确地掌握市场需求信息，了解售后服务及质量反馈，为管理层提供在线分析支持，这一质的飞跃使信息系统的作用从单纯的生产管理上升到企业决策，而且ERP所管理的范围也由企业内部扩展到包括从原始供应商到最终消费者的整个供需链。通过融入信息产业的最新技术，ERP系统通过供需链上的各个环节的即时资料，对内外界环境的变化进行主动预测和调整，从而改变了以往MRP对环境变化的单纯被动应变的情况。

业内专家表示，就目前中国汽车市场的竞争情况来看，由于供不应求的状况已经结束，市场导向成为企业经营的重要参考，单纯的MRP已经不能适应新的形势，只有ERP才能面对整个供需链，从底层供应商到最终用户的反馈形成完整的企业数字神经系统，不至于因企业规模庞大而对市场反应迟钝。

他们认为，计算机技术发展到今天，中国没有必要也来不及向国外一样按部就班地从MRP发展到ERP，而是应该优先发展ERP，充分利用市场来指导生产，然后根据生产需要配置相应的MRP软件，或者二者同步发展。单纯发展MRP对于今天的汽车企业是极为不利的，尤其是用旧的营销体系和管理方法指导制造时可能会造成极大的损失。

记者手记：

SSA GT的顾问总结BPCS系统的特性之一是：专注于五大行业。相形之下，国内一些企业，刚刚成为ERP厂商，就认为自己能提供各个行业的企业信息化解决方案，未免显得有些轻狂。

企业信息化市场空间诱人，迅速跑马圈地，树标杆客户是一种市场策略；埋头苦干，在一定领域内稳扎稳打是与之对立的策略，对不同市场策略的选择体现了ERP厂商的不同个性。然而，需要提醒一些厂商的是：信息化不是一朝一夕可以完成的项目，真正的标杆企业和业内口碑的树立还是要靠实实在在的信息化绩效说话。