最滋润的跨国公司

最滋润的跨国公司

颜邵军 郭开森 王星 孙丽 柯岩

今天，世界500强中只有很少的企业还没来到中国，否则真是会被同行嘲笑为老土。WTO以及经济全球化的结果对中国市场来说并没有什么悬念——跨国公司们又找到了一个更大的竞技场。

开放的中国市场对跨国公司却并不意味着完全对等的机会。那些更早进入中国的企业大都要比后来者在中国市场获得更多的实惠，占据更有利的竞争地位。而这种优势短时间内可能很难撼动。

“走，到中国赶集去！”今天很普通的一句话，却是当年先知先觉的跨国公司付出很大的勇气做出的决定。拓荒者，未必都能够摘得第一颗果实。但反过来，今天在中国过上幸福生活的跨国公司们，当年无一不在扮演着拓荒者的角色。风险等着你——但是，如果你永远抱着怀疑的态度，那今天就只好看着竞争对手数钱了。

大众汽车的先发优势

在中国汽车市场上，德国大众公司已经成为所有竞争对手追赶的目标。

19年前，大众汽车驶入了限制重重的中国市场，现在该公司已经成为这个全球最大的新兴汽车市场中的佼佼者。

1984年，上海大众汽车公司建立，1990年，一汽-大众诞生。至今，大众在中国的合资企业累计销售了近300万辆汽车，大众在中国的营业收入已经占到该公司总收入的10%，中国汽车市场是大众公司仅次于德国的第二大市场。

大众汽车公司的目标是未来10年内，在中国汽车市场上能保持40%至50%的市场占有率。如果真能实现这一目标，那么这家世界上第四大汽车制造商就有可能成为全球最大的汽车公司，但这肯定是一场艰苦的战斗。

在中国入世之前，大众汽车在中国汽车市场上一直保持着50％以上的市场占有率。随着中国加入WTO，众多世界汽车巨头开始涌入，大众汽车在中国汽车市场上轧出的领地，正在受到后来者的蚕食。2002年，中国汽车市场上轿车销量猛增60%，大众汽车销量的增长也超过了50%，但大众的市场占有率却从前年的50%下滑到46%左右。据统计，2000年，中国市场只有8种国产轿车可供选择，而2003年，这个数字将达到65种。这一切都说明，WTO带来了激烈的竞争。

大众汽车公司计划在2007年之前，将全球汽车销量提高20%，至600万辆，其中增幅的一半要在中国实现。欲争霸世界，先逐鹿中国。大众汽车要想巩固在中国市场上的特殊地位，只有不断地增加投资，更快地推出新车型，当然，运气也变得更为重要。

良民外企摩托罗拉

摩托罗拉与中国的感情，应该是在患难中建立起来的。

在手机业务崛起之前，摩托罗拉的BP机业务从中国市场中收获颇丰。现在，很多人仍然记得当时摩托罗拉“随时随地传信息”的经典广告语。销售人员坐在家里接电话，就能使BP机成为摩托罗拉在中国的第一大业务。

摩托罗拉在外企中有两个明显特点：其一、本地化的程度很高，这并不仅仅指本地采购、生产、研发等有形的东西，更多的是指企业文化、市场策略以及细微到在待人接物上给外界的感觉，曾有业内人士感叹说，摩托罗拉是个最像国企的外企；其二、无与伦比的政府关系，摩托罗拉两任中国总裁都是逢人必说，作为来中国发展的外企，摩托罗拉是先做人再做事。这符合中国人的习惯。所以摩托罗拉在很多事情上享受着特殊的国民待遇。

这两个特点使中国顺利地成为摩托罗拉全球第二大市场。目前，中国市场的销售收入已经占到摩托罗拉全球总收入的15%。

经过10多年的发展，摩托罗拉在中国拥有了上万名员工，并成为中国电子领域最大的外商投资企业，年营业收入超过400亿元人民币，累计上缴税收185亿元人民币。

摩托罗拉公司计划分别以天津和北京为中心，建立世界级的生产和研发基地，并确立数字集群通信系统、半导体和宽带业务为该公司的3个增长点。在未来５年内，摩托罗拉将从中国采购零配件和服务100亿美元；到2006年在中国的年生产总值达到100亿美元。

中国市场已经成为摩托罗拉与其竞争对手较量中最重的一块砝码。

友邦“惊诧”中国

先是美国林肯金融集团再保险退出中国，接着是瑞士人寿、德国格宁保险等相继宣布撤离。有统计资料显示，2002年以来共有22家外资保险公司的30家代表处撤出中国市场。国际著名金融评级机构标准普尔的观点，代表了许多外资保险公司的忧虑——中国市场增长潜力巨大，但短期至中期的前景为负面。

不过，美国国际集团(AIG)旗下的友邦保险(AIA)，却选择了勇敢者的游戏，并且成为了例外。5年来，友邦保险在中国内地的扩张，足以让所有的中外同行刮目相看。

作为最早进入中国的外资保险业巨子，友邦在这一政策敏感区内，付出了培育市场、人事更迭、南北分治等种种代价后，终于开始找到感觉。2002年6月，友邦成为第一家进京的洋保险公司，分公司员工总数飞速达到1000人，每个月保单数量达2000张， 5个月内实现2000万元保费收入的目标。

扩张对于外资保险公司而言，从来就是个敏感的话题。不过，友邦在中国内地的扩张，却娴熟地玩起了各种魔方：大规模招兵买马，独树一帜地吸纳没有行业经验的人士，并加以专业培训；随风潜入夜般杀入A股，打起了外资投资中国股市的擦边球；创造性地将寿险与产险分离，通过美亚保险，在沿海各地产险市场上做出眩目成绩。友邦开始“惊诧”中国。

更重要的是，友邦似乎已经学会了游击战，从上海、广州，逐步渗入北京、苏州、江门、东莞。每到一个城市，友邦都通过本地人才，执行相应的本地策略，最大程度地挖掘着本地客户。

麦当劳扎根

与全球121个国家中2.9万家麦当劳连锁店相比，麦当劳在中国开设的500多家店铺显得略微少了一些。如今，已经有4000万中国消费者成为麦当劳的常客，这个数字与中国13亿的总人口相比，则意味着巨大的增长空间。事实上，麦当劳在中国正以每年新开100家以上分店的速度扩张。

1990年麦当劳进入中国后，一并带来了洋快餐特有的文化冲击。人们不仅记住了Mc前缀与无处不在的金色拱门，还有干净、美味、欢乐的就餐体验，这一切使以麦当劳为代表的洋快餐紧紧抓住了中国的年轻一代。

不过，麦当劳不仅仅是一家餐厅。在全球麦当劳的整个制度体系中，麦当劳餐厅的营运只是其中很重要的一环。麦当劳工业化的快餐制作包括食品原料基地的建立，食品质量检验以及高效的食品储运分发等重要的流程环节。先进的管理体系，使得麦当劳的质与量得以有效保证。

而中式快餐店在整个流程管理控制方面的欠缺，导致了与洋快餐在质量控制方面的明显差异。这种差异，决定了麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍。

2003年，麦当劳在进入中国13年后将开始实施特许经营计划，这个策略的目的是降低开设连锁店的门槛，使麦当劳能够成功地进入国内众多的中小城市。此举还将缩小麦当劳与肯德基在国内连锁店铺数量上的差距。

柯达“全行业合作”

1994年初，柯达高层向中国政府表达了全行业收购中国感光材料工厂，在中国建立世界一流水平感光工业的意图。经过近4年时间70多轮艰苦谈判，这场涉及5省2市7家企业的“全行业”合资终于在1998年3月以“98协议”的面目呈现：中国7家感光厂，只保留保定乐凯一家，厦门、汕头、无锡3家感光企业与柯达组建合资公司，上海感光、天津感光和辽源胶片3家感光企业在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作。

随后柯达美国总部宣布以3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司，而柯达与上海感光、天津感光、辽源胶片保持松散的合作关系。乐凯最终未参与合资合作。

因几乎涉及中国整个感光行业，柯达的这一“全行业合作”被称作“柯达模式”，并成为中国引进外资史上空前绝后的案例。

在完成中国感光企业“全行业合作”的同时，柯达还承担了70亿元人民币的债务，整个交易中柯达的投资超过12亿美元，但“98协议”不仅将中国变成柯达的全球工厂，更使柯达以合资公司的优势条件甩开富士的竞争，在中国的市场占有率从26%提高到53%。而中国市场在柯达全球市场的排名也由第17位上升到仅次于美国市场的第2位。

为了配合市场营销，柯达还在中国开设了8300家柯达彩色快速相片冲洗店。这个数量让麦当劳和肯德基也相形见绌。押下巨注后，中国成为了柯达业务增长的希望。柯达公司CEO邓·卡普（Dan Carp）最近两年每年访问中国两次，这位CEO希望在他退休时，中国胶片市场能够超过美国。

宝洁的中国功夫

1988年，一家拥有166年历史的美国公司P&G进入中国，这家日用化工行业的跨国巨头在中国广州成功地建立了第一家合资公司，并取了个中文名字叫“宝洁”。经过15年的发展，宝洁在全国已经建立了10多家合资、独资企业。当中国消费者如数家珍地道出飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等一系列家喻户晓的品牌时，谁也想不到这些竟都是一家外国公司的产品。

宝洁带来了中国改革开放以来最早的先进管理经验和技术。宝洁的成功，不仅是对原来保守的中国日化品牌的冲击，而且几乎改变了中国人的日常生活细节和习惯——刷牙、洗发、洗澡、洗衣的周期和质量。宝洁在做产品推广的时候，更大程度是一种文化营销，如同一个太极拳大师，在中国内地行走自如。

宝洁公司的本土化策略包括，招聘最优秀的本土大学生、实现采购与销售的信息化和本地化、大规模地对外打假和对内反腐等等。这些策略帮助宝洁在中国顺利地完成了从进入市场到扎根中国的嬗变。

迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。值得关注的是，合资的形式在宝洁的中国战略中渐渐淡化。2001年，美国宝洁收购广州宝洁公司中方的股份，持股比例上升到99%，几乎成了一家独资企业。宝洁的产品占有中国洗发水市场的60%，洗衣粉市场的33%，香皂市场的41%，年销售额超过130亿元，成为名副其实的第一品牌。

左右逢源的英国石油

中石油、中石化海外上市的成功，出人意料地让世界石油巨头们找到了打开中国市场之门。

2002年6月10日，中石化董事长和英国石油(BP)集团CEO约翰·布朗签署了在浙江成立合资石油公司的原则性协议。双方的这个举动表明，由于中国开放成品油零售市场的时间表越来越近，国际石油巨头们已显得有些急不可耐。

有趣的是，英国石油与中石化合作的身份不再是竞争对手，而是战略投资者。借中石化进行海外IPO之机，BP掏腰包买入了4亿美元的中石化股票，因而成了中石化的战略合作者。实际上，BP的竞争对手壳牌和美孚也是中石化的战略合作者。这样，世界石油巨头们通过资本纽带与中国的大型石化企业结成了合作伙伴。

不过，在中石油上市时，世界石油三巨头中只有BP成为了中石油的战略投资者。这使得BP在中国的战略布局中，左右逢源。

早在上个世纪70年代初，BP就悄悄潜入了中国市场。这个成立于1909年的石油巨人，曾经遭受世界经济衰退的巨大打击，逐步私有化后的BP，开始寻找新的消费市场。

幸运的是，BP的中国之旅并没有如一些试图开拓中国市场的境外公司一样，在中国苦苦活动十几年而未果。BP无疑得到了政府的特别关照，从1991年起，它获得了深圳国际机场国内航班的加油业务，是唯一一家获得航空用油经营权的外国公司。而打破航空加油的垄断，非良好的政府关系不能成。

BP和中国石油大亨们的合作是愉快的。缺钱、缺技术、管理更落后的中国石油大亨和缺市场的BP各取所需。这点在中国三大石化企业海外上市过程中，体现得非常明显。

BP已经成为在中国投资最多的外国石油公司。从原油勘探、零售到化工产品，BP在中国全面推进它的上下游产品链，这些投资共耗费了30亿美元，而作为战略投资者，BP对中石油、中石化和中海油的股票认购也已达10亿美元。

实质上，中国大陆只是BP在海外众多市场中的一个，然而它可能对BP越来越重要。

卖标准的高通

所谓寒冬，对于以知识产权为生的高通公司来说，非但不冷，简直就是春光旖旎。

中国联通在全网启动窄带CDMA后，又紧接着全面铺开CDMA二期工程。尽管系统设备提供商如爱立信、摩托罗拉、中兴等获得了不少联通的订单，但他们无一例外地要向高通公司交纳CDMA专利使用费和提成。此外，高通在中国还有14家授权厂商进行CDMA设备的生产销售。

2002年，中国联通为了启动国内CDMA手机市场，采用了风险极大的手机补贴销售方式，而联通售出的每一部手机上，都打着高通芯片的标志。

日前，高通又如愿以偿地和中国联通成立了合资公司。此举为将来在CDMA平台上开展数据增值服务铺平了道路。

据统计，到2002年底，全球CDMA用户数已经超过1.43亿。比这更让高通公司兴奋的是，在未来10年内，仅中国新增的手机用户数量很可能就会超过2亿。因此，尽管目前中国联通的CDMA用户数量还不到1000万，但对于高通来说，中国市场就像一块刚刚开始膨胀的大蛋糕。

在3G移动通信的三大标准中，高通在CDMA标准方面，已经同全球100多家设备厂商签订了授权协议；甚至在WCDMA领域，高通依然拥有大量专利，它同50多家全球知名厂签订了WCDMA授权协议。在中国提出TD—SCDMA标准后，高通也在一边虎视眈眈，此前已经多次放出风来，称高通拥有其核心专利，只等大唐和西门子将之顺利商用后，高通即可伸手要钱。

IDG的独特发现

几乎是在一张白纸上作画，使IDG在中国IT媒体领域创造了许多记录。1980年IDG在国内建立了第一家中外合资媒体公司——计算机世界出版服务公司，这也是至今国内媒体行业中惟一的由政府正式批准的中外合资公司。随着计算机世界出版服务公司迅速成长为媒体集团，IDG董事长麦戈文当年用12.25万美元播下的种子，如今已经价值亿万。

一位充满冒险精神的美国资本家，在1980年就叩开了中国媒体市场的大门，这不仅在当时是一件匪夷所思的事情，至今也还是中国传媒领域中绝无仅有的先例。

作为全球最大的IT媒体巨头，IDG最早进入中国，并且获得了巨大成功。IDG不仅在很短的时间内收回了投资，而且，目前国内知名的IT媒体中，几乎一大半都与IDG有关。

1998年，当IDG在中国的IT传媒业务成熟后，它在美国与著名的出版商赫斯特成立了一家合资公司，代理其在中国的时尚生活类刊物——包括《时尚》、《现代新娘》、《好管家》等。

同时，IDG还是国内最有影响力的风险投资公司之一。至今，IDG在中国投资了80多家企业，其中包括金蝶、搜狐、天极、3721等一批知名公司。经过专业化的运作，IDG已从其中的8家公司中成功地套现退出。

善于发现机会是靠出版业务起家的IDG获得成功的秘诀。未来，IDG会继续通过投资的方式，进入一些市场成长性比较好的行业，如：管理软件、无线宽带、电信增值服务，甚至生物医药、人类基因工程等。

敦豪：速度制胜

敦豪（DHL）公司是最早进入中国市场的国际快递巨头。1986年12月，敦豪在中国建立了第一家合资公司——中外运敦豪国际航空快件有限公司，双方各占一半股权，合资期为50年。尽管随后TNT、UPS、Fedex等国际快递业中“天王”级企业也陆续进入了中国市场，但中外运敦豪始终是众多合资快递公司中发展最快的一个。如今它在全国已经有29家分公司，年营业额超过10亿元人民币。

国际快递业务看起来并不是一个技术含量很高的行业，在很多人的眼里，这只不过是跑跑腿的活儿，竞争无非就是比谁跑得更快一些罢了。但是像敦豪、UPS、Fedex这样一些国际知名的快递企业为了能够 “跑得更快一些”，在企业整个操作流程中推行极为严格的标准化作业规范，甚至已经细致到“开箱子时左手更快还是右手更快”这样的细节问题上。

全球性的物流配送网络也是快递巨头成功的关键。经过几十年的发展，敦豪在220多个国家和地区建立了4000多个分支机构，每年的快件处理量达1.6亿件。敦豪拥有251架飞机，每天穿梭于世界各地的固定航班数量达714架次，以满足全球100多万客户的需求。

在过去的16年间，由于敦豪的国际经验和中外运在国内市场中的经营优势很好地结合在一起，中外运敦豪创下了骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额增长了60倍。现在，中外运敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到百分之37%。

本文原载于IT经理世界