北纬：走出技术增值的陷阱

北纬：走出技术增值的陷阱

－－分销商可持续发展系列报道之一

童文臻

从1997年成为联想电脑最大的分销商至今，北纬公司在分销业务上发展良好。而就是在分销业务一路凯歌的同时，北纬从1999年开始做行业直接客户，开始了自己的技术增值之路，并在2002财年实现了行业直接客户业务7000万元左右、利润贡献率达到17%左右的业绩，成为联想渠道中技术增值的典范。北纬技术增值的动力是什么？他们的技术增值之路是一帆风顺吗？北纬的技术增值之路能给广大渠道带来哪些启迪呢？

 
　　北纬公司总经理杨冠群感谢广大客户和联想长期的支持

1999年8月，北纬公司在分销业务开展红红火火的情况下，毅然做出了进军系统集成业务的决定，开始了自己技术增值之路。

对此，北纬公司总经理杨冠群认为，1999年，虽然分销业务发展不错，但随着市场的成熟，分销的利润不断下滑，公司必须有新的支撑业务；同时，北纬原来一直做渠道，在渠道中影响很大，但对用户、对市场并不熟悉，这必然会对一个公司的持续发展带来影响，因此，公司认为，做直接客户，不仅是为北纬将来的发展寻找新的支撑点，也是促进分销业务更好发展的必然。

朦胧期的经验部门必须独立

由于缺乏经验，北纬公司虽然成立了独立做行业用户的业务单位，但依然属于分销部门，人员只有3个。

“由于开始直接做客户的业务量并不是很大，能否独立生存下去还不知道；而且由于原来没有做过直接客户，应该怎么做也需要积累，因此，挂靠在分销部门就是自然而然的事。”北纬公司分管系统集成的副总经理张滨认为，这是当时的条件所决定的。但是，这样的布局，使行业客户业务的开展出现了一些问题：首先是在销售思路和方法上受到分销业务的影响很大，由于系统集成业务开始起步，而分销已经做得很成功，系统集成的人员自觉不自觉地都受到分销思路的影响，无法打开局面，直接的体现就是，北纬系统集成业务在开始的一年多利润不高，显然是受到分销思路的影响，按道理，1999年和2000年，系统集成的利润应该是很不错的；其次是，在同一个部门下接受考核，这些考核标准也使系统集成部门去适应以分销为基础的考核标准，同时还存在资源竞争的问题；最后，由于最初对系统集成部门的定位不是很准确，造成系统集成业务的客户中不少并不是真正的行业客户，而是最终端的渠道。

从1999年到2000年的一年多，虽然由于历史条件的限制，在联想分销渠道中主动开始技术转型的北纬公司走了一些弯路，但还是积累了不少行业客户开拓和服务的经验。“这可能是不可避免的，在当时的情况下，上游厂商也没有明确的思路，我们也缺乏经验。但正因为我们转型比较早，因此，我们比别人更清楚地看到技术增值的陷阱，也对技术增值的方向更加明确。”张滨如是表示。

2000年6月，联想渠道大会在成都召开，联想电脑公司总裁杨元庆和杨冠群进行了一个多小时的单独沟通，杨元庆强调，联想要大力帮助渠道做增值服务。这次会谈的结果，更加坚定了北纬公司做系统集成的信心，到2000年7月，做行业客户的人员已经增加到了7个人。

探索期的经验有量没质难以持续发展

联想的渠道大会后不久，成立了专门协助渠道转型的部门——联想IT 1 for 1，这对于北纬公司来说是非常重要的。因为，联想给北纬这样技术转型比较早的渠道提供了系统的培训，从项目管理到应用服务的理念，“现在看，这些理念还较为浅显，但那时确实很新，而且很实用”，张滨说，而且，联想有了IT 1 for 1事业部，和北纬的系统集成部门就对上口，联想的人员和北纬一起跑客户、打单。

 
　　北纬公司系统集成部的精兵强将

联想对北纬在技术增值上的帮助是非常大的，不仅在技术、方案，而且在自信心上也给了北纬很大鼓舞。“2002年初，我们有个政府部门客户，接触了很长时间，但一直没有拿下来。联想公司华北区总经理蓝炜知道后，和我们去跑了两次，和客户就产品、方案、服务以及联想对北纬的支持等方面，和客户进行了充分的沟通，结果顺利把该客户拿下。”张滨说，在前期，客户对厂商更加认可，尤其是像联想这样知名的公司，而且联想很多客户工作做得非常到位，对北纬的帮助非常大。

从2000年底到2002年初的探索阶段，联想给了北纬很大帮助，这期间，北纬不仅在客户上有了更多积累，而且在方案提供、技术服务等方面的能力也有了很大提升。

但是，这一阶段，也有个明显的问题，那就是客户虽然大幅度增加，但质量不高，不少客户一年的采购在十几台、几十台，而且硬件偏多，像几百台、上千台采购规模的客户非常少。这就造成了业务无法实现可持续发展，“2001年，系统集成部门人员有十几个，销售额比以前有了很大增长。因此，到2002年，系统集成部门的员工一度达到二十多人，但业务并没有同步增长，明显感到增长缺乏动力。”张滨认为，系统集成部门业务量和客户虽然有了比较大的增长，但缺乏持续增长的动力。归根结底，在于北纬公司虽然已经明确了技术增值的目标，但如何来实现并不清晰，而且受到业务量的误导，什么样的客户都去做，结果造成资源的分散，也没有形成公司的核心竞争力，“只有量没有质的系统集成是无法持续发展的”，张滨说对此公司上下统一了认识。

蜕变期的经验集中在优势的行业和业务

意识到了自己的不足，北纬公司开始调整了自己的策略，改变了原来急速扩张人员和业务的做法，从2002年开始对自己原来的客户进行认真分析，也结合了北纬公司自身的优势和劣势，把原来十几个行业的客户进行了筛选，确定了政府、教育等几个北纬公司有优势的行业作为自己的主打行业。

“我们选择这些行业是根据北纬自身的特点，我们在硬件上比较有优势，在软件上相对较弱，我们也会尽快加强软件能力，但在短时间是无法改变的，因此，我们选择的行业必须是能充分发挥我们优势的，那些需要软件定制服务较多的行业，不是我们主攻的方向。同时，我们选择的行业是我们以前客户积累比较多的，因此对他们的业务流程、需求比较了解，能够形成我们的优势。”张滨说，确定了核心客户后，北纬把这些客户分配给了业务员，让他们重点跟踪这些客户，结果是，客户的持续购买明显增加，目前14个人的系统集成部门的销售额，超过了原来二十多个人，战略调整开始产生效果。

正是关注于自己的核心客户，业务人员对客户的交流更多、更深入，因此也就更容易得到客户的后续项目，当然，厂商在这阶段的帮助也是非常大的。在著名茶叶连锁经营企业——吴裕泰的项目中，联想和北纬进行了紧密配合，在办公、销售自动化等系统上提供的针对性方案，得到了客户的认同，而且服务也做得非常到位，因此，二期项目仍然选择了北纬，硬件也都用联想的，达到了厂商、销售商、用户的共赢。

　“在我们的优势行业，并不是所有业务都要去做，北纬同样是选择自己有优势的业务作为主攻方向，目前已经基本确定了几个业务主攻方向，这也是和北纬拥有的优势分不开的业务，网络存储服务业务基本确定下来了。”张滨告诉笔者。也许是出于商业机密的原因，张滨并没有把北纬系统集成的核心业务完全告诉笔者，但从言谈举止中，能够感受到北纬在业务选择上是经过了非常深入和长时间的思考。

让系统集成成为公司支柱之一

到目前为止，北纬系统集成业务取得了很大成绩，从数据可以清晰看出：目前，系统集成的业务已经占了商用业务的38%，而去年的数字是7%，公司去年制定的目标是18～20%。从总体业务看，系统集成业务已经占了所有销售额的13%左右，考虑到北纬在家用电脑分销、零售和其他产品分销的量也非常大，这应该是非常好的业绩了，而且系统集成业务对公司利润的贡献已经达到了17%。

谈到北纬公司系统集成未来发展的规划，张滨认为，希望在2～3年时间内，使系统集成部门的销售额占到公司总销售额的40%左右，成为公司的核心业务之一；在深入核心行业的核心业务中，去深入了解用户的需求，做深做透这些核心行业，通过对行业的理解带动软件开发能力的提高，在核心的行业和核心业务上，做出北纬公司的品牌。

为了实现这个目标，北纬公司从组织机构、人员等方面进行了充分准备。从组织结构上，系统集成已经成为公司的三大部门之一，建立了售前、售中、售后服务的体系，业务人员通过售前把公司的产品、方案与客户进行交流；经过认证的工程师与客户一起分析需求，提供针对性的解决方案；售后服务工程师及时响应用户的需求，提供快速的售后服务，2002年，北纬的CRM系统也顺利开通。在人员上，目前有14名经验丰富的员工，其中不少是经过联想培训和认证的，技术人员有7名，各有特长，分工明确。当然，北纬之所以充满信心，和联想的更大力度的支持也是分不开的：从2003年开始，联想对渠道技术增值的支持力度开始加大，从支持构架、体系上都更加专注，资源集中在核心渠道上，然后通过这些核心渠道去帮助更大范围的代理商。因此，像北纬这样的核心伙伴，自然得到了联想更多的资源支持，“今年1月17日，联想IT 1 for 1部门帮助我们做了一个规模比较大的行业客户会，联想不仅在资金上支持，而且亲自参与筹划、参与了这次客户会，效果非常好。在我的印象中，联想出钱帮渠道做如此大规模的活动是从来没有过的。”张滨表示，联想的支持，对北纬的作用是非常大的。

经历了技术增值的种种误区之后，北纬公司的系统集成业务走上了健康的发展之路，在厂商和用户的支持下，坚定地朝着自己的目标前进。

·记者观察·

改变惯性难

一个人的习惯形成后，要改变是非常困难的，因为很多习惯是生活必须的，而且不少是在日常生活中证明是非常有效的。但如果生活环境发生了变化，那么人就会非常不习惯，比如出差在外，离开了熟悉的环境，很多习惯就不适应，因此才有“在家千日好，出门一时难”。同样，一个企业要改变经营惯性就更加困难了，因为多年经营中积累的经验是在过去的实践中总结出来行之有效的做法，尤其是对于那些仍然成功经营的公司，要跳出习惯思维就更是难上加难。

对于分销商来说，在技术转型中，要想一步到位是不现实的，即使是北纬这样如今技术转型比较成功的企业，依然受到分销惯性的影响：从业务的开展、利润的大小等，到后期增加人员来增加业务，无不受到分销思维的影响。很明显，对于分销，要扩大业务，新成立一个部门，分销新的产品线，能够在短时间提升销售额。因此，北纬技术转型成功给广大分销商的启示就更多了，转型不可能一帆风顺，关键是要从实践中去探索。而在北纬转型过程中，厂商——联想给予的帮助无疑是巨大的，因为作为厂商，他们能够看得更远，而且作为旁观者，他们能够更客观发现分销商的问题。正所谓“旁观者清，当局者迷”，对于一个人来说是这样，自己的习惯总是合理的，很难客观去认识；对于一个企业也是同样如此，因此，在转型中，多和一些同行、上游厂商交流，对转型会有很大帮助。而北纬也用自己技术转型的经验去帮助自己的代理商，通过“助长工程”提高他们的技术服务能力，这也是联想渠道能够不断进步的重要原因。

北纬技术转型的成功，在于实践中不断去思索原来经验中成功的做法在新的业务中是否适合，在于能够不断根据实践来调整自己的战略，在于能够根据自己的实际情况选择自己的核心行业核心业务，这是内因；而联想的帮助则是外因。对于北纬这样如今分销业务依然在不断发展的公司，能够跳出分销的视野，走出一条成功的技术转型之路是非常不容易的。而北纬转型的成功，也给了广大分销商更大信心：北纬这样分销规模如此之大的企业，惯性应该是非常大的，北纬尚能改变如此之大的惯性，我还不能吗？以此与北纬及广大转型中的分销商共勉，祝广大转型中的分销商一路走好！

本文原载于中国计算机报