本土管理咨询公司如何"长大成人"？
刘磊
记者手记：
最初拟定的话题是："本土管理咨询公司为什么长不大？"。可采访几家本土公司时，他们都提出了异议：谁说我们长不大？北大纵横管理咨询公司总裁王璞反问记者：像我们这样一个有着
200多名有哈佛、清华、北大MBA学历和大中企业高层管理经验背景的专职顾问，年运作20多个项目的公司，还不算大吗？
诚然，随着这两年市场需求的扩大，本土管理咨询公司手里的"单子"多了起来。加之跨国管理咨询公司在一些竞标中屡屡折戟，几番败给本土公司，更使本土公司信心倍增。
但是，我们也应清楚地看到：目前在国内几万（有人说是几十万）本土管理咨询公司中，成规模的毕竟为数不多，真正能与跨国公司分庭抗礼的更是凤毛麟角。本土公司仍然有许多成长的烦恼：混沌的市场、无序的竞争、不成熟的客户……正如专家所称：今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段。
因此，我们决定换个更具建设性的角度，探讨--本土管理咨询公司如何"长大成人"？其实，无论是"为什么"还是"如何"，我们做这个话题的初衷和目的都是希望本土管理咨询公司能够茁壮成长。
"自说自话"篇
成长的基础在于能否持续为客户创造价值
彭剑锋：中国人民大学教授、北京企业联合会管理咨询业委员会副主任委员、和君创业研究咨询公司总裁
中国本土的咨询公司能否做大？我认为答案是肯定的。咨询公司能否做大，取决于企业的咨询需求。中国咨询市场是世界目前上最具成长潜力的一个市场，这为咨询公司的发展提供了巨大的成长空间和可能性。此外，中国企业对咨询的认同度也越来越高，越来越多的企业希望借助咨询公司的专业力量来解决成长过程中存在的问题。因此，中国的咨询公司面临的不是一个能不能做大、有没有机会做大的问题，而是怎样做大、怎样在这样一个高速成长的市场中获得自身的发展的问题。从现实来讲，它们成长与发展的基础在于能否持续为客户创造价值，这是所有咨询公司存在与发展的客观依据。
本土咨询公司的成长应该遵循怎样的路径？我认为主要有三个方面。一是本土咨询公司要持续不断地提升自身能力，创新咨询服务产品，实现整体竞争力的升级换代，通过自身不断的实践与积累获得发展，这是内成长的路径；其次，运用资本的杠杆来进行产业整合，通过重组带来智慧和能力的聚合，嫁接竞争能力，这是一种外成长的路径；最后，本土咨询公司要在与世界著名的咨询公司的竞争与学习中获得成长。
如何把握市场机遇，获得发展与成长？中国本土的咨询公司必须克服自身的问题。第一，本土咨询公司目前短期利益驱动，缺乏长期客户价值的观念。而咨询行业恰恰是一个追求长期甚至终生客户价值的行业，国外的许多大咨询公司都以为少量的大客户提供长期服务作为其收入的主要来源，但中国咨询公司与客户之间的关系还停留在简单的一次性交易阶段，它们做不大是由其短期利益导向的理念决定的。第二，大多中国本土咨询公司缺乏资本支持，长期处在养家糊口的求生存阶段，没有持续的投入与积累。
这样导致这些公司与国外的咨询公司相比，存在以下几个方面的劣势：一是缺乏稳定的专业化的咨询队伍。中国的咨询公司对人力资源的策略是一种掠夺式的方式，期望在最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入，只重使用、不重培养，既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升，对公司也缺乏认同感与忠诚度。
二是缺乏案例、技术与方法的积累。中国工商产业发展的历史不长，缺少基础数据与案例，咨询业更可以说还刚刚起步，本土的咨询公司难以获得象国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法的研究就更显不足。在这方面，现阶段本土的咨询公司很难与发展成熟的跨国咨询公司竞争，我们首先立足于学习与积累，然后再在这个基础力求创新。
未来衡量成功的管理咨询的标准是什么？我认为有两个方面，一是客户是否愿意长期接受你的咨询产品与服务，是否愿意与你进行长期的合作，即客户是否认同咨询价值；另一个就是合作期间是否真正解决了企业问题，是否推动了企业的变革与成长，在咨询服务期间，企业是否保持了持续稳定的发展与成长。
如果政府在法规制度、税收、对企业的宣传引导等方面进行扶持，相信我们会发展得更快。
王璞：北大纵横管理咨询公司总裁
对于正在成长阶段的本土管理咨询公司来说，明确定位、培育自己的企业文化非常关键。以我们公司为例，我们的定位是综合性的大型管理咨询企业。
公司涉足的内容很多，从管理职能角度，有企业改制重组、企业发展战略、企业人力资源规划、市场营销等；从行业领域角度，我们涉足了家电、医药、IT、通讯等行业。打个比方，我们不是一家社区医院，也不是专科医院，而是一家综合性的大医院。
我们有一个愿景，就是做中国最受尊重的大型咨询企业。这种尊重来自三个层面：一是要受到客户的尊重，通过我们的敬业精神、综合素质，为客户提供有价值的建议，让企业认同我们、尊重我们；二是得到同行的尊重，"外行看热闹，内行看门道"，这就要求我们付出更多的努力，做更多的表率，才能得到同行的认可。所以我们不搞低价竞争，不恶意挖人，起到规范行业的作用；三是得到员工的尊重，我们要树立良好的雇主品牌，无论离开还是留在公司的人都非常尊重和热爱这里。比如现在，当公司有困难时，他们都会义无反顾地支持公司，没有任何条件和代价。
除了咨询公司自身的定位和管理，如果政府在法规制度、税收、对企业的宣传引导等方面进行扶持，相信我们会发展得更快。比方说，管理咨询公司应属知识服务性企业，帮助企业成功，却不是直接创利大户，从而应在税收政策上给予优惠，不仅对管理咨询公司的发展有利，对于其他行业的企业以及整个国民经济的发展大有裨益。因为税收低了，咨询公司的收费自然能降下来，才有更多的企业能够请得起咨询公司。企业管理水平提高了，自然能创造更多的利润上交给国家，这样才能形成一个良性循环。
文化优势是本土管理咨询公司的核心竞争力
安林：北京求是联合管理咨询公司总经理
当前，在中国活跃着一群"洋"咨询，他们不仅有悠久的咨询历史，还有一流的经营管理经验和咨询经验。他们拥有的国际网络，能为中国一些寻求海外拓展的大公司提供相应的帮助。"洋"咨询的这些优势，给他们带来了丰硕的果实。但我们并不认为"洋"咨询目前的地位就是其实力的必然结果，主要原因是中国本土管理咨询公司业暂时处在稚嫩时期，所以形成了"洋"咨询处于领跑位置的局面。对于这种局面的持久性，我们表示怀疑。因为它们并不具有下面我们将要提到的本土咨询公司的优势，一旦这些优势化为竞争的胜势时，重新洗牌是必然的。
技术可以购买，管理却不可移植。为什么？因为管理根植于文化。说个笑话，咱们中国人会心一笑，老外却理解不了。所以，谁实现了与中国本土文化的对接，谁就会在中国的管理咨询业赢得优势。毫无疑问，国内的管理咨询公司在这方面具备得天独厚的条件。
当然，洋咨询也在实行"本土化"，在一定程度上削减由于文化带来的不利。但其赖以运行的基本理念、运作模式等却是根植于它们自己的文化，永远无法完全和中国文化完全调和。文化上的优势，正是本土管理咨询公司核心竞争力的最重要成份。这一点，在大量以文化、心理沟通为基础的管理咨询项目如人力资源管理诊断、企业文化构建、内部管理规范等业务上体现得最为明显。对于广大的带有浓厚中国文化特色的中小企业，尤其是各式各样的乡镇企业，西方咨询公司既不愿意、恐怕也无力进行咨询。但恰恰是这部分业务，将在咨询市场上占据越来越重要的地位和份额。
如今的本土管理咨询业，已经走过了"策划"时代，国内一批优秀的管理咨询公司不仅深谙中国文化，而且掌握了西方最先进的管理理念、知识和咨询技能。与"洋"咨询在本土化方面先天不足、后天难补的情形相比，本土咨询公司发挥中西结合的咨询优势，更适合中国企业的实际需要。所以说，在与跨国管理咨询公司同台竞争时，本土公司只要打好文化优势这张牌，，并坚持在"政府规范、行业自律、企业自强"的环境中运作，胜出的机会将越来越多。
从业人员自身素质的提高至关重要
管然：北京睿德晟企业管理顾问有限公司资深顾问
从业人员自身素质的提高对于本土管理咨询公司发展至关重要。评价一家咨询公司有没有实力，它拥有多少资深的咨询顾问是一个关键指标。一名合格的管理咨询顾问，不仅要有扎实的理论基础、丰富的管理经验和社会阅历，还应有较高的职业素养和职业道德。目前国内咨询公司众多，从业的咨询顾问也是鱼龙混杂。而有些公司竟然让刚参加工作还没有什么工作经验的大学毕业生接单做项目，对客户极不负责。在当前职业资质考核不健全的情况下，管理顾问更是要独善其身。
由于出身背景不同，国内管理咨询顾问也分"学院派"和"实践派"。"学院派"善于追逐新思想和新方法论，"实践?quot;则对企业了解深刻透彻。咨询公司最好是二者兼收，比例各占一半。做项目时，可将二者分工，"学院派"负责案前案后的策划和监控，"实践派"则负责与企业的沟通和方案的具体实施，优势互补，对客户有好处，对咨询顾问自身水平的提高也有好处。
"众说纷纭"篇
企业最需要的是真正了解企业的咨询公司
宋俊璘：北京佳霖恒兴网络技术有限公司总经理
作为一家民营企业，我们在完成第一次创业后正由单一批发商向综合服务商发展。在转型过程中我们遇到了一些问题，很希望管理咨询介入。然而，在与一些国内咨询公司接触后发现，能真正了解企业，帮助我们解决问题，满足我们需求的咨询公司很少。
从企业的角度，我们希望咨询公司能根据企业目前的实际情况，为我们提供最佳的解决方案。实话说，我们最想要的是结论，而不关心具体的论证过程。我曾经对一些咨询公司说："你们不用告诉我应该怎么设计这个解决方案，请直接帮我设计出来，然后告诉我这个方案的优劣性以及运行的方法步骤。"企业如同病人，不用懂医理、药理，直接按方子抓药、吃药就行了。可现在，很多本土咨询公司却津津乐道于向企业推广理念和模式，而忽视企业的现状。提出的方案从表面上看很完美，但企业真往下推时就推不动了。
我看这可能与目前许多本土管理咨询公司的院校背景有关，那些顾问都是博士、教授，从书本到书本，对企业的了解很少。我不知道为什么许多本土咨询公司在介绍自己的顾问阵容时，特别喜欢炫耀自己拥有多少名校的教授和博士。我反倒认为，咨询公司中应该多一些有企业实践经验的顾问，最好能有一些真正的企业家。理论不精没关系，俗话说貌〕梢健Ｗ雒蛔龉笠担惺苁遣煌摹Ｎ腋敢庥肽切┯胛矣邢嗤惺艿娜舜蚪坏馈?
咨询公司要帮助企业培养内部"管理咨询顾问"
王强：东南大学副教授
我们需要跳出咨询公司看咨询公司，从顾客的角度思考咨询公司应如何长大。
我总在思考：我国企业对于管理咨询，现在最需要的是什么？具体的枝节问题还不是最重要的，我个人以为，我国企业目前最需要的是培养自己的"学习力"、"创新力"，培养自我提升管理水平、自己解决问题的能力。好像我们自己家里，遇到一般的感冒、发烧，自己找些药就可以对付过去，不是所有病都需要找医生。落实到企业，咨询公司能否帮助企业培养几个"内部管理咨询顾问"？
在做一个具体咨询项目的过程中，企业必然要派一些员工配合，如果咨询公司能像研究生导师带学生那样，把企业诊断的基本知识、工具教授给他们，特别是能在企业灌输出一种"学习型企?quot;的气氛，企业对于咨询公司的满意度将成倍提高。如果真有作到这个境界的咨询顾问公司，它一定可以做大。
以西门子公司为例，他们开设了一项企业内部的训练计划，这个"企业大学"像一般MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究，且必须提出一个方法，并论证此方法可以为公司节省费用。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、拨出时间来解决这个棘手的问题。
管理问题，其实主要是人的问题。咨询项目要想成功，在服务对象企业里面创造一种配合的气氛非常重要。无论如何，我都觉得咨询公司抱着帮助对方建立"学习型企业"的心态是不会有错的。