整合是物流企业的战略选择

整合是物流企业的战略选择

张勇

建立高效的物流体系是节约资源、人力财力、降低成本和提高市场运行效率、实现永续发展的重要课题，更是中国入世后企业面临的挑战和机遇。面对物流业务具有经营资源专有性等特点，越来越多的企业开始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、实现资源优化配置为目标来选择物流供应商。因此，如何抓住机遇，及早制订和实施有效战略是物流企业的当务之急。

我国物流企业的现状不容乐观

目前国内具备转型条件的物流企业主要有四类：第一类：以运输为基础的物流公司。这些公司优势主要在于利用原有的运输资产，扩展其运输功能，提供更为综合性的一套物流服务。目前马士基海陆、中铁快运等从事运输业的企业纷纷入主物流行业。第二类：以仓库和配送业务为基础的物流公司。传统的公共或合同仓库与配送物流供应商已经扩展到了更大范围的物流服务，他们以传统的业务为基础，介入存货管理、仓储与配送等物流活动。这类企业成功转型的数量较多。比较典型的例子就是从邮政系统分离出来的各类快递配送公司。第三类：以货代为基础的物流公司。这些公司一般无资产，非常独立，但优势是与许多物流服务商有密切关系。实践证明，他们具有把不同物流服务项目组合，以满足客户需要的能力。目前，国内正在转型的货代公司较多，比较成功的有：北京富晨海集运公司、海程邦达货运代理公司等。第四类：系统剥离而成功转型的物流公司。一些实力雄厚的实体企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，鼓励他们承接第三方物流业务。最初，由母公司为他们提供基本业务，以后则使他们越来越多地依靠第三方业务。类似成功的企业有海尔物流。

根据对网络、功能、管理、服务和综合业绩等方面的综合评估，脱胎换骨于上述四大类母体的我国物流企业普遍存在着：“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争力和财务能力弱）、“散”（计划经济体制下成立的“大而全，小而全”企业，普遍存在可利用资源分散、资源重复浪费严重、缺乏网络或网络分散、经营秩序混乱）等问题。

实施整合战略是把握机遇的关键

早在２０世纪８０年代，欧美的物流企业纷纷实施战略转型，它们将传统的以业务领域纵向划分的产业组织结构（例如：仓储、保管、运输和包装等）及时调整为横向的集约化水平的产业组织结构，实现了资源和流程的优化组合。

实施整合战略可实现：

１、建立进入障碍。整合后的企业能够发挥“综合效果”，这包括经济规模的扩张、技术的获取以及服务种类和市场范围的扩大。企业寻求整合的原因，无非是为了获得稳定仓储、运输供应来源、稳固或抢夺市场，或者为了获得规模经济。

２、扩大产品市场规模。针对外部的横向整合，可取得目标公司的现成产品生产线，除了取得现成生产技术，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。大众物流公司利用整合战略，与上海煤气制气公司合作，组建了两个专业运输公司，成功进入危险品和冷藏品物流领域便是例证。

３、强化市场竞争。从另一个观点来看，整合是市场竞争常用的策略。整合同行市场竞争者，是市场占有率扩张及提高竞争能力最快速的方法。为提高竞争能力，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司（ＭＡＳＥＫ）与海陆轮船公司在几年前便成功实现了联合，不但削减了相互的恶性竞争，而且成功扩张了市场。联合后的轮船公司（马士基－海陆）成为世界上当之无愧的巨无霸，业务领域实现了快速扩张，占据了世界货运市场的主动。

４、快速取得生产设备。如同市场的快速取得一样，投入巨大的仓储和运输设备的快速取得亦为很多整合案的动机。

５、加强企业内部管理。通过整合，企业可发挥双方企业的优势，提高内部管理水平，使企业的优势资源得到充分利用。

６、增加对市场的控制能力。横向整合可减少竞争，增加市场份额，纵向整合可从某种程度上，提高物流企业限制客户的讨价还价能力，形成对仓储、运输和配送的垄断等，提高企业的市场垄断性。

面对机遇与挑战，一些有眼光的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化入手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。

提高物流企业战略实施水平

整合战略的实质是实现两个层面的规划和实施。一是在战略思维的层面上，整合是资源整合，是系统论的实践。通过整合资源，将企业内部彼此相关但却彼此分离的职能以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成为一个为客户服务的系统，取得１＋１大于２的效果。二是在战术选择的层面上，整合是优化配置的决策。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，突出企业的核心竞争力，消除制约发展的因素，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

整合是良药，但需对症，在实际操作中应注意正确评估目标市场容量和当事企业的资源状况、获利能力、资金和技术的投入水平、企业间的文化融合程度、整合的时机。坚持实施对客户资源、能力资源和信息资源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。

另外，整合是手段不是目的，企业不能为整合而整合，流于形式，而忽视了工作实际，应针对自身优势和不足，趋利避害，立足企业内部的资源整合，保持优势资源和获利能力，挖掘内部潜力，形成对其他企业的整合态势，避免成为其他企业整合的目标。这样，可保持企业的优势地位，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。即便是被别的企业整合，也可提高在整合后企业的影响力和控制能力。