咨询的真相（刘源 唐潇霖）

并不是所有企业都明白如何实现信息化，所以需要有人来教育他。出现在CEO、CIO视野中的，是推销产品的企业，提供服务的厂商，而在此之前，更有人要向这些对IT一知半解或者了解不深的人们宣讲战略层面的信息化。

正是这些成员构成了当前中国IT咨询市场的几股力量。成长中的本土管理软件厂商实力不够强大，低利润的产品提不起国际咨询公司的兴趣，在更多情况下只能亲自实施，这是作为市场推广手段和增值业务的IT咨询；更为名正言顺的是曾经的“五大”，他们的成功案例和实践经验，令他们有资格把咨询作为主营业务；当市场机会涌现，自恃拥有智力资本的数以千计的独立个体打起中立的旗号开展起形形色色的咨询业务，这是作为生存方式和权宜之计的IT咨询。 

于是，作为IT服务的信息化咨询变得不那么清晰，市场因为逐利者而泛起沉沙。国内软件厂商找不到资质足够的咨询服务伙伴，国际咨询公司不愿意接纳利润不高的国内软件，厚此薄彼的产业联盟似乎有违咨询业的中立性，小企业的介入更让人开始对资质问题重新考量。

成长中的市场、加剧着的竞争和中国信息化的整体环境令咨询业中充斥着工具论者、淘金者和投机者，他们都在以战略专家和IT专家的姿态向客户推销咨询这种智力服务，在以同样堂皇的战略理论、实施方法包装着出于自身利益考虑的想法、夸大了自身的实力与服务的效益。若要看透他们的种种表面文章，不仅要知道中国IT咨询的过去、现在和未来，更要把他们放在咨询业的大背景下考察，咨询价值链条上的利益纠葛、行业发展的现实困境正在勾勒出一幅当前中国咨询业的写真图。

咨询的真相系列报道之一:经验与实力IT咨询的因果怪圈

发展迅速，却整体实力不高；市场规模巨大，潜在利润丰厚，却鲜有投资介入；市场竞争激烈，优胜劣汰的生存法则却好像丧失效力。这就是中国IT咨询市场的现实状态。

IT厂商因为难觅具有实力的咨询伙伴，而不得不把IT项目开发、销售、咨询、服务各个环节大包大揽；咨询公司却因为缺少项目实践经验而难以壮大实力，继而难以成为IT厂商的理想合作伙伴。这是中国IT咨询企业的发展难题。当陷入了由经验与实力这个互为因果的逻辑构成的怪圈，金蝶、用友的两种做法便显得顺理成章，却也耐人寻味

产品：金蝶的最坚固一环 咨询：用友的“保命团队”

IT咨询市场正处在风生水起的变化之中。2003年2月25日，金蝶软件集团主席徐少春向外界发布了金蝶未来三年战略调整的报告，金蝶的这份报告中写着：金蝶将把自己从开发、销售、咨询、服务、软件什么都做的状态中解救出来，专注做产品，与合作伙伴一道来重新构造一个开发、销售、咨询、服务高度分工的健康的产业生态链。

金蝶此举似乎是给专业的IT咨询公司打开了一道门，“如果我们大包大揽，给客户提供的服务会越来越单一，我们必须要让出这部分的市场价值给合作伙伴，这样才能创造一个共赢的结局”。但是金蝶同时表示，金蝶作出此举并不意味着就要立刻退出服务市场。在决断之中，我们也多少看到了金蝶的一丝顾虑。

金蝶的顾虑并非是凭空而生的，金蝶的合作伙伴到底在哪里呢？从国外进入中国市场的一些大的咨询公司对跟国内软件厂商的合作并不热衷，而本土的IT咨询商要么素质跟不上，要么没有形成品牌。在这种情况下，金蝶能找到自己的合作伙伴吗？ “中国市场上其实存在着一批非常好的咨询公司，他们中有许多是从国外回来的，有非常好的背景，只是知名度不高、规模小，所以发展不起来”。

而从去年开始，用友软件公司就在热火朝天地在建立一只强大的咨询顾问实施队伍，2002年，用友在河北廊坊等地开办了五六个封闭式的为期6个月的ERP顾问培训班，共有学员100多人。此后这些接受了ERP产品、大项目销售流程、行业知识等培训的学员中有不少被招到用友麾下。用友总裁何经华透露，到2002年年底，用友的咨询顾问实施队伍已经膨胀到500人左右，在 2003年6月前，他们还计划将已经瞄上的将近200人的队伍全部吸引到用友。

在用友看来，这样做的目的是降低项目实施的风险，因为只有自己的顾问队伍才能更了解用友软件的特点和性能，自己做实施可以根据客户的业务流程对软件进行灵活定制。

同样是国内最大的软件供应商，对于IT咨询，一个仍然要把着自己做，而另一个却想渐渐放手，两种发展战略孰优孰劣？国家信息化测评中心副主任胡建生对此作出的评价是：“由于我国企业管理的不成熟性、复杂性以及市场中ERP产品的多样性，在中国出现任何一种方式都是很正常的，不要一刀切。当然这也导致了IT咨询的多样性。”在中国，IT咨询行业的从业门道繁多，有像IBM、HP以及联想之类的硬件设备提供商，有像用友、金蝶这样的软件厂商，还有像毕博、汉普这样的以及无数名不见经传的中间服务机构。胡建生进一步说：“实际上软件供应商将IT咨询交给自己的合作伙伴去做，并非是没有条件的。只有在市场足够成熟、企业管理基础成熟、管理软件产品成熟、相关各方对各自所承担风险与责任进行界定的规范成熟，以及咨询公司本身的发展也成熟的条件下，软件厂商将IT咨询外包的方式才可能实现。在这些基本条件并不完全具备的情况下外包，风险较大。”

不过面对今天金蝶作出的选择，转过头来，我们不禁发现：金蝶的选择和国外一些大型的软件厂商的选择如出一辙。而用友正在走的路，也恰恰是一条国外成熟软件厂商当年曾经走过的道路。

起初，SAP公司除了开发软件外，也曾经自己挑起了IT咨询的担子，一如现在的用友。而当SAP进入美国市场的时候，则是采用与美国市场上的4大咨询公司合作的方式拓展市场，相对于今天的金蝶，只不过是变幻了场景。

市场规模催不熟 咨询企业的成熟度

按照国际的惯例，IT项目的实施费用是软件费用的0.5至2倍，这个利润空间，无论对谁都有巨大的诱惑。根据不同的测算方式，“十五”期间，中国信息化咨询的市场规模大约在30亿到100亿之间，面对这样大的一个市场，无论是IT产品提供商还是专业咨询公司，甚至是想从咨询领域淘金的独立咨询机构都要参与争夺，如此激烈的市场竞争，却并没有真正从整体上提升中国IT咨询企业的实力。

现在，软件产品与咨询实施的费用在项目金额中的比例已经接近1：1。据神州数码管理系统有限公司市场部总经理张振清讲，神州数码目前与客户签署的合同都是两份，软件产品与实施服务是分开的，这样能最大程度的避免纠纷。软件销售合同规定了用户购置的软件类型和各个相关的功能模块；而软件实施合同则界定了这个项目的实施周期，这样做可以对客户更好的展开后续服务。

对于神州数码将来是否会让出咨询服务市场，改成与咨询公司合作或外包的形式，张振清明确表示目前没有很成型的想法，虽然也试图与一些咨询公司建立合作关系，但总体感觉是没有特别合适的。首先对于前期咨询，神州数码参与的是一个非常清晰的市场，用户已经明确表示想上ERP，对于后期的实施咨询，神州数码认为还没有遇到非常有经验并且具有过硬实施能力的咨询公司。

软件厂商采取自己“大包大揽”的方式，如果能把实施咨询服务做好，恐怕会挤掉相当一部分实施咨询公司的发展空间。目前，在中国台湾地区，大批的实施咨询公司倒闭，剩下的多数是拥有一套完整方法论的战略咨询公司。而随着用户自身对管理认识的不断提高，软件厂商服务的不断到位，实施咨询公司渐渐失去了赖以生存的市场，但这种厄运似乎还不会很快降临到内地实施咨询公司的头上。

目前国内IT咨询企业面临的现实是，当市场已经出现的时候，软件企业在实施中找不到资质良好的合作伙伴进行实施咨询，所以不得已要自己承担这部分工作，软件企业本身的咨询顾问数量有限。另一方面，IT咨询的实力要通过实践的积累，咨询公司经历的项目越多，实施的项目越大，越有助于企业自身咨询业务的成熟，也只有如此，才能获得客户甚至是上游IT厂商这些合作伙伴的信任。而目前，软件厂商因为中国咨询企业在经验上的缺乏和实力上的不足必须要依靠自身的力量承担IT项目中的咨询工作，作为专业的咨询公司因为缺少实施咨询的实战经验而难以在业务上得到积累。这个互为因果的难题同时在困扰着中国的IT厂商和IT咨询企业。

“中国IT咨询业进入了一个怪圈”，对于中国的IT咨询业的发展状况，国家信息化测评中心副主任胡建生作出了这样的结论。但是有一点可以肯定，中国的IT咨询业一定会走向成熟，这只是个时间问题，而更多的磨难和煎熬则是难免的。

从资本的角度而言，若要获得市场回报，前期就需要对企业给予相应的投入，虽然高投入不一定带来高产出，但在一个完全竞争的市场环境下，前期投入小但却能获得高回报的可能性却更为渺茫。投入不足正是中国IT咨询企业面临的现状。“舍不得孩子套不住狼”，埃森哲公司花费大笔的资金对大量的案例进行研究，并且收录到全球可以进行共享的知识库里，而中国的IT咨询公司却普遍认为IT咨询行业是一个典型的资本投入低、利润回报高的行业。正因为如此，虽然市场上的IT咨询公司多如牛毛，但只是处于低端形态，高端的咨询并没有形成规模和品牌。资金不足导致中国咨询公司从业人员素质低下、人才紧缺，在资金、人才方面，中国的IT咨询业就先输了第一步。

其实如果给中国咨询业更多的机会的话，情况或许会有所改变，比如在美国，政府虽然对咨询公司没有特殊的扶持政策，但是却采用了刺激企业需求的方法：企业的咨询费用可以打入成本，不计入所得税，以此来刺激咨询业务的发展。胡建生则从另一个角度来考虑问题，他认为从提高咨询顾问的业务水平入手会有助于问题的解决，而规范化的培训与认证就是行之有效的方法。

咨询的真相系列报道之二: 作为咨询前提的中立理想与作为利益前提的不中立现实

中国的IT咨询龙头企业是靠着一个软件巨头做大，标榜中立的咨询企业更是被IT企业收归旗下，当IT企业与咨询企业的过从越发紧密，这并非就说明咨询公司开始丧失骨气，但用户已经开始质疑他们的信誉和说服力

咨询：“吃了被告再吃原告”？

随着咨询行业的快速发展，已经有越来越多的企业开始加入到对IT咨询这块高额利润的争夺中来，同时，对现有状况下咨询公司能否保持中立，从客户角度发出的质疑开始多起来。

在IBM并购普华永道的咨询业务后，曾有人指责普华永道尽管号称能够在IT咨询项目上保持中立性，但归根结底，普华永道还是要服从IBM的利益。另一方面，许多咨询公司都是靠IT企业成长起来的。汉普咨询在事业发展的初期与Oracle公司关系甚为紧密，代理Oracle软件已经成为收入来源之一。当咨询公司与一家或几家软件供应厂商捆绑在一起，在一个合同订单中采取利益分成的做法互利互惠时，本来用户聘请咨询公司就是因为和软件厂商的信息不对称，自己又缺乏企业管理实施方面的经验，这时怎么能保证咨询公司是从用户角度出发？对于一个ERP产品，用户到底是需要产品的70%，还是只要50%就足够了，没有经验的用户又怎么可能分得清？

中国化工进出口公司信息技术部的胡斌就有这样的担忧，“公司正在实施ERP，从我们自己角度考虑，咨询公司的信誉似乎比价格更重要。咨询公司本来就应该是站在中立角度解决问题的，如果咨询公司和IT产品供应商真的有所谓的甲方、乙方关系，那情形就会变得很可怕了，吃了被告再吃原告的事情太多了，用户恐怕就真的防不胜防了。”

咨询公司也看到了用户的这种担心，于是有意无意淡化这种合作的色彩和烙印，大大小小的咨询公司甚至很少明确标出自己主营的业务和擅长的方向，往往是什么都能做，可是又什么都做不好。

曾经有用户诉苦：因为想上个ERP项目，至少接待了十几家咨询公司，从国外的跨国巨头到国内名不见经传的小公司。结果发现接触得越多，对咨询这个行业反而更迷茫、更困惑。用户不知道这些公司的优势和劣势在哪里，也不知道这些公司是否能在未来的实施服务过程中兑现他们的承诺。

对此贯能咨询的邱昭良博士表现出了一定的无奈：“现在的咨询市场像打鱼的，咨询公司往往是找机会、碰运气，这使正规的咨询公司也不得不随俗，如果某家咨询公司敢标榜自己只在某方面擅长，告诉客户其它的不能做，那单子丢了不说，可能客户就永远失去了，下次遇到你擅长的业务客户也不会找你，咨询公司的生存恐怕都难。”可是，勉强接了单子，咨询质量就可想而知。

中国咨询市场的混乱状况很大一部分与客户的盲目性分不开。有一家国有大型企业的信息化主管在信息化建设方面已经积累了很多经验，他对咨询业的理解是，“作为用户，我们眼中无所谓什么战略咨询、管理咨询、第三方咨询，分类太麻烦反而让人搞不清，我只需要弄清楚咨询公司提供的是一揽子解决方案还是项目咨询方案就行了。如果我的企业浑身痒，咨询公司能不能给我们解决才是关键。”

尽管市场相对混乱，但用户最好的方法也不是坐等。贯能咨询顾问邱昭良的建议是，用户要想理智选择咨询公司，最好的做法是多参加研讨会，同时倾听多家的观点进行比较；参考咨询公司曾经做过那些案例，是否有和自己企业的行业属性、规模和遇到的问题相类似；要对咨询公司进行全面、系统的选型、比较，如果看中一些经验丰富的咨询顾问，要把这些人明确写进合同，以免项目实施到一半的时候有经验的咨询顾问被换走等等。

第三方咨询 却也是第三项成本

由于咨询行业的进入门槛非常低，所以真正拥有很强实力的本土咨询公司还是凤毛麟角。据一位资深的业内专家透露，目前在中国注册的20000多家咨询公司中，有60%处于“不经营”状态，遇到机会就做一单、两单，闲置时也不但心公司的运营成本，因为咨询公司最主要的资产就是“人”。有30%是有点规模，年营业额在几百万，人员不多。只有10%的咨询公司是真正吃咨询这碗饭，完全依靠咨询业务盈利并不断发展壮大。在这样的行业状况下厂商把自己的服务完全外包确实存在很大风险。

对于数量很少的真正第三方咨询公司，厂商最直接的质疑就是，没有真正经历过实施，咨询公司何谈经验，何谈对产品的了解？毕竟，这些咨询公司现在还处在与客户共同成长的学习阶段。

其实咨询公司无论中立不中立都有各自的优势：与厂商进行捆绑的咨询公司，或者干脆就是厂商自己做实施咨询的，优势在于能够更深刻的了解软件产品；而第三方咨询公司，优势在于立场能更多的“偏向”客户。

一般中立的第三方咨询公司不能和软件厂商有过于密切的合作关系，一般保持一种“不远不近”的战略合作关系。在项目实施前期，要尽量站在客户的立场，对客户信息化有一个整体的规划，让客户认清项目将分几个阶段，每个阶段要达到什么样的目标，标准是什么；第二步要帮助客户梳理管理流程，规范管理体系；在项目实施过程中提出项目管理、质量管理、时间管理、商务管理方案，协调甲方、乙方关系，共同推进项目进程。因为甲方、乙方在产品信息方面不对称，目标和价值取向不同，所以矛盾是必然的，企业缺乏实施经验，很难对项目进行有效控制，第三方咨询要用自己的经验帮助用户规避风险，让项目顺利实施。在项目实施完还有一个验收、控制领导期望等各种问题。

第三方咨询尽管保持中立比较难，但贯能的邱昭良介绍了一些保证项目实施成功的诀窍。一是要做到和客户深度交流，与客户密切协同；二是要做到知识的传递，即要让客户具备制定方案、修订方案、执行方案的能力。

胡建生的建议是把咨询分阶段进行。在项目实施的前期，也就是产品选型阶段，对用户比较有利的做法是进行招标，请几家咨询公司竞标，拿出各自的方案，并请一些研究机构的专家把关，评估出最适合企业的方案。在产品选型确定后，实施阶段可以找软件厂商及其合作伙伴，并请第三方咨询介入，对项目进展、质量进行评估。不过风险降低的同时势必加大整个项目的投资。

咨询的真相系列报道之三:中国咨询的另类路线

中国的咨询业像一个发育过快的小孩子，肌体比心智成熟，而对咨询业而言，心智显然比肌体更为重要。所以，身为中国最大的咨询顾问公司总裁的马越，难以感受到“最大的”与“不那么大的”咨询公司间应有的代沟，毕竟，代沟的产生是由于不同的阅历和经历，而中国咨询业短暂的经历，没有令谁发展得足够强大

咨询企业的代沟问题

谁是中国市场最大的咨询顾问公司？汉普咨询新任总裁马越本人也不得不承认，对于这样的问题，用户不会马上想到汉普的名字，当然也不会想到其他的名字。中国的咨询顾问行业就是这样，没有绝对的领导厂商。这一行业，从业者数量众多，来自工商注册的数据显示目前中国咨询顾问公司数量超过20000家，有一定名声的，超过百家，但从整体产业上讲，几乎每家规模都很小。这种现象不能不结合中国咨询业的出身来看，发展到今天汉普只有5年，马越本人正式从事咨询行业也只有4年时间，身处“治病救人、普教众生”的地位的中国咨询业太年轻了，而咨询从某种意义上讲却恰恰是一个靠经验吃饭的行业。

这种奇妙的对立一直在中国的咨询顾问行业存在，IT咨询领域也不例外，而且也由此产生了具有中国特色的一批咨询顾问公司，塑造了中国咨询顾问市场的初期格局。

很多乐观的人士认为，国内咨询市场正在形成三种主要力量。第一种力量，以外资大型咨询公司及IT企业在华的IT管理咨询业务为主，IBM、埃森哲是代表，也包括业绩处于领先地位的国内IT管理咨询公司-汉普咨询等，这类公司收入以千万计；第二种力量，以国内实力较强的IT管理咨询公司为主，包括与外资合资的IT管理咨询公司，收入在千万元以内；第三种力量则是众多年收入在百万元之内的中小公司。但是这种估算过于乐观了，包括马越这样的身处IT咨询业最前列的资深领导也认为，自己的汉普并没有从根本上与第二种、第三种力量形成“代沟”，或者说，国内咨询业尚没有形成这三种阶层的理想状态。每家咨询企业都还很脆弱，一不小心就有可能被后来者超越，甚至被市场淘汰。

按照美国咨询顾问业发展的规模，一批大的咨询顾问公司周围围绕着一批小的更专业化的公司，这是现在看来比较合适的发展状况，但是中国咨询顾问业离这种成熟状态还很远。

细分市场： 中国咨询业的畸形路线

咨询业成熟的市场标志之一，是市场上出现为数众多的小型的专注某一领域的咨询公司，虽然中国咨询业发展不超过20年的历史，快速发展也仅仅是最近四、五年的事情，但市场细分趋势表现得相当彻底，所谓战略咨询、实施咨询、第三方咨询（甲方咨询）等等，不但市场出现，各家还都表现出浓厚的兴趣。与发展成熟的美国市场相比，细分发展状态也是毫不逊色的，特别是第三方咨询（甲方咨询），更是2002年中国咨询市场最为活跃的力量。

但是当专注化的公司出现后，中国咨询市场不但没有成熟的迹象，反而被更多的人认为是在没有为价值链附加新价值的同时，增加了客户成本。从咨询市场大的趋势来看，细分是方向，这一点全球咨询顾问企业表现得比较明显。但目前国内市场不是因为要做细而做细，而是由于市场中的咨询企业发现自己做不大了，而转向细分市场，这种现象造成了很大问题。事实上真正出现精于某一领域的咨询顾问公司，不是由于顾问能力决定的，而是由于长期服务一类客户后，通过不断总结经验形成的。

一些专家认为，中国尚没有这么多的咨询顾问人才资源，出现这样多的细分咨询顾问公司是不正常的。与咨询顾问一个个西装革履、高高在上的形象形成鲜明反差的是，现阶段中国咨询公司进入门槛儿都不高。不是市场发展造就了种类细分的咨询公司，而是不同从业人员根据自身能力的选择。

有人曾经讥讽国内某大型咨询顾问公司的说法是“1998、1999年博士当家，2000年硕士坐台，2001本科生挑大梁”，高速膨胀的咨询顾问市场已经使得行业出现人力匮乏。对于这样的现象，咨询顾问公司老总们的解释往往是由于公司和行业成熟，对咨询顾问的聘请也开始分层次，最重要、最高学识的人做战略研究工作；普通顾问做项目实施；而最低端的人员做常规而繁琐的数据收集工作，产业发展已经开始淡化掉咨询顾问业的个人英雄主义形象。这是一种很合理的解释，但是合格的从业人员匮乏的现实还是非常严峻的。

淘金者、投机者 咨询企业自己缺乏战略规划

拥有良好的IT咨询和管理软件经验，但是软件市场已经被用友、金蝶所抢占，于是起家开始建立自己的咨询顾问业务，不做产品做实施，国内这样的公司有一些；看到了咨询市场的未来价值，但自己的实力又有限就首先从第三方监理业务出发，因为在一些急于求成的咨询企业眼中，第三方工作不做具体实施，牵涉人员规模小，而且负担风险也小，持这种投机思想的国内咨询公司老总也有一批。这些恰恰就是中国管理咨询顾问公司的真实想法。难怪有人大肆宣传，现在的市场细分是虚的，3年以后才能看到市场洗礼后的真实面目。

其实那些声称专注细分市场的小公司也不甘心于挣取咨询价值链的一小块蛋糕，一有机会他们就会表现出极其强的扩张欲望。国内最早的本地ERP咨询公司--汉得咨询甚至还有自己的软件业务，联合启明公司推出名为MAS5.0的ERP管理软件。

如果按照前文的分析，用友由于担心合作伙伴的服务水平和能力不能保证ERP项目的顺利实施，而不得不建自己的“服务保命队伍”，那么汉德的作法就完全是出于市场的欲望了。一方面是为了保命，另一方面是大的利润诱惑。用友总裁何经华表示过：“SAP看到过去80%的利润在产品服务环节产生后，建立了自己的实施咨询队伍。”从这种言谈中，可以看出当前的管理信息化从业者没有人不想再多分一些价值链上的利润。

一些业内专家认为：“整个咨询顾问业的发展更像用友，不是做强做大，而是做大做强的思路。”这是好听的说法，实际说白了，就是没有找寻到自己真正的定位，拿到用户是关键，而至于做什么，是以用户需求为转移的。这显露出中国咨询企业们还没有真正拿出时间，为自身公司做一个战略规划。

甲方心态 中国咨询业的独有障碍

用户水平决定了咨询产业的从业水平，例如：德国是市场经济体系较为完善和发达的国家。在这样的环境下，德国的咨询业获得了快于经济增长的高速发展。主要原因是源于市场经济发展的客观要求。一是，在市场经济发达的德国，企业决策完全是自主进行的。面对越来越激烈的市场竞争和越来越复杂多变的环境条件，无论是在经济景气还是不景气时，企业都需要咨询支持。二是，原东、西德统一以及俄罗斯和东欧国家的经济转型大大增加了咨询市场的需求。德国统一后，大批原东德企业进行了私有化，不仅许多原来实力雄厚的咨询公司积极参与，而且几年间又涌现出一大批新的咨询公司，参与原东德企业的改造咨询。近年来，不少德国咨询企业都把东欧市场作为重要目标进行开发。

中国正好处于更为快速的经济发展状态，这也就是为什么最近五年来，咨询顾问行业在中国发展得如此快速的原因。但是用户必须认识到咨询发展水平是与国家的整体经济发展水平相适应的。咨询顾问们也并非天生就是可以帮助企业实现质的飞跃的高人，只是他们经历得多一点，或者经历过这种变革，可以将自身的经验提供给客户罢了。

根据调查，国内聘请专业咨询顾问的企业，普遍对咨询期望过高，这种情况下，造成了咨询顾问的压力过大，为了迎合客户心理，违背了一些咨询宗旨。例如在全球，企业战略咨询顾问很重要的一点是对企业家进行启发式教学，帮助企业家建立合理的企业发展战略，而目前国内大量咨询顾问开始担当企业管理者的角色，干脆直接给出战略。表面上，看上去请了咨询顾问减轻了企业家在战略等层面的思考负担，但实际上应该是请了顾问后，事情反而越来越多了。

刚刚被深圳一家公司请回来的咨询顾问张耀雪颇为愤愤不平，张耀雪和两位同事被公司指派为一家深圳企业从事20天的咨询顾问工作，10天后用户因为对他们进行的调查工作牵涉企业精力颇为不满，而要求撤消合同。“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的狠。中国整体经济发展水平就处于成长阶段，要求管理咨询顾问们拥有成熟的管理经验和能力是不可能的。而且用户对请咨询公司这件事也要进一步摆正心态，请咨询不是买答案，而是找帮手帮助找答案。”

在这样的市场阶段，有媒体揭批出一些咨询失败案例甚至黑幕，已经被咨询顾问们见怪不怪了。像张耀雪这样战斗在第一线的咨询顾问们认为，到2005年，中国用户应该降低对咨询顾问的期望值，而且随着经济发展，咨询顾问队伍的能力也会进一步提升。

还原中国咨询的价值链

事物的本来面目应该是这样的：因为拿到5个医药行业项目，长期服务后，一个咨询企业成了医药行业的咨询老大；由于咨询产业发展10年后，出现一些项目的失控现象，最后引起政府重视，出台相关法律法规，保证咨询顾问行业顺利发展。如此发展下来咨询业会处于一种合理而正常的价值链上，但这些在当前的国内市场都变了味道。

现实的状况是另一番景象：一个咨询企业做医药行业咨询是因为两位顾问兼创始人以及全部员工是从医药公司出来的；市场上出现的众多第三方咨询是看到咨询的市场价值，选择了一个比较容易迈入的门槛儿；而一些行业组织则是想通过附加一道工序，分一杯咨询羹，这些虽然还只是中国咨询顾问业的少数现象，但已经影响到咨询行业的发展。

在所有的地方都一样，咨询顾问公司最重要的、最核心的，除了顾问能力，就是品牌、信用，上述种种市场现象正在干扰中国咨询顾问们的信用水平。如何解决或者平衡好这些事情，成为中国咨询顾问公司的一件大事。

出现这样的尴尬局面，不能全怪中国的咨询顾问公司们，他们生就不具备美国“五大”们的市场状况，从一开始起跑，就要面临世界高手的压力，还有就是虽然市场潜力巨大，但是目前市场仍旧非常狭小也是现实。翻阅调查数据可以看到，5年前，绝大多数中国用户对于售前咨询是不付费的，甚至当时很多人把售前咨询当作向先进的咨询顾问公司偷艺的最好方法。这种现象到今天仍然存在，从事电力咨询顾问6年的老蔡把售前咨询叫做“兽”前咨询，因为听取他们咨询的是一群只愿意学习，不愿意付钱的“野兽”。咨询顾问行业发展一直受到这种困扰，咨询顾问们不争气，客户也不善。咨询行业和传统行业一样，都有拖欠款项问题，而且更为严重，有数据预测，在中国咨询业收不到最后一笔服务费的现象占到了服务项目的五成以上。

收不完钱还是小事，由于客户的认识和私心，中国咨询企业的市场还在受到进一步的挤压，随着企业开始习惯聘请咨询顾问，“种族歧视”开始出现。5年前大多数企业家认为咨询就是向外国公司咨询，一些国有企业的管理者在聘请咨询顾问的问题上还有很强的功利心理，“反正都聘请了最知名的咨询顾问公司了，公司做不好，也就不是我的责任了”。为了找到转嫁个人风险的口实，一些经营者更倾向于选择国际咨询企业，就这样国内咨询企业的生存环境进一步恶化。