敏捷供应链：在变动市场中竞争的武器（by AMT 刘宇编译）

摘要：生产生命期的缩短和全球化的经济竞争性创造了更多的不确定性，剧烈变动的市场已经成为了经济生活中的常态。冗长而缓慢的物流“管道”所带来的风险使企业无法承担，这要求组织重新审视其供应链结构和管理方法。本文表明，在变动环境中生存的关键是“敏捷”，尤其是通过响应性的供应链的构建。本文还将讨论“精益”与“敏捷”的区别与合理应用。

敏捷供应链：在变动市场中竞争的武器

by AMT 刘宇编译

一、介绍

时间作为竞争武器的重要性在很久以前就得到了认识。在当今这个“基于时间竞争”的时代，如何在最短的时间内满足客户需求，并且保证供应链同步地满足需求的波峰和谷底，显然是至关重要的因素。

为了更好的对市场的需求做出响应，企业需要具有更强的机动性，我们把这种机动性称为“敏捷”。

1、什么是敏捷？

敏捷是企业的一种能力，包括企业战略、信息系统、物流处理和最重要的思考方法。敏捷组织的最重要特征是可变性。实际上敏捷的起源是基于可变制造系统flexible manufacturing systems (FMS).的业务概念。一开始企业认为制造可变性的途径是自动化，自动化使快速的变化（包括减少设置时间）成为可能，从而在产品的比例和产量的变动上带来更大的响应能力。后来制造可变性的思想扩展到整个商业范围，敏捷的概念作为组织的发展方向就产生了。

2、敏捷与精益

敏捷不应该与“精益”相混淆。精益是指用更少的投入完成更多的工作。常常与精益生产一起使用来实现“零库存”，JIT方法。很多采用了精益生产的公司其他方面都非常出色，但是在供应链领域不能做到“敏捷”。汽车制造行业就显示了这样的特点。精益生产的起源可以追溯到丰田生产系统Toyota Production System (TPS)，TPS关注的就是减少和消除浪费。

从TPS方法对全世界很多行业的制造实践有深远的影响，但是似乎精益思维的好处似乎被局限于工厂以内。这样我们就面对这样的矛盾情况：随着生产时间降低到12小时甚至更小，车辆制造的效率非常高，但是车辆成品的库存时间可能是2个月甚至更多——客户仍然需要等待数周或者数月才能得到他们选定的车辆。

在特定情况下，精益是敏捷的一个元素，但精益本身并不能使组织可以满足客户的精确需求。有些情况下精益方法可以有效，尤其是需求可预测，对多样化的要求很低，产量非常大（这正是丰田创造TPS的典型环境）。当我们试图把精益思想灌输到需求没有可预测性，多样化要求高和个体产量低的环境下（这是西方汽车工业面对的典型环境）时，问题就出现了。换言之，很多公司被误导，在适合精益生产的环境中推行这种理念。

图1显示了多样性?可变性（可预测性）的维度，生产量决定了什么方法（敏捷还是精益）是有效的。

图1：敏捷 VS 精益

“敏捷”在需求多变，环境不易预测的条件下适用，而“精益”在低多样性、大量生产的可预测环境下适用。

敏捷可以定义为企业对需求的变动（可能来自数量和种类）做出反应的能力。很多公司面对的市场条件具有明显的变动性和不可预测性的需求。因此敏捷方法的实施有非常大的紧迫性。

二、敏捷供应链的构建方法

1、通往敏捷的道路

为了真正使供应链敏捷化，必须使供应链具有图2所示的特征。首先，敏捷供应链必须是对市场敏感的。市场敏感意味着供应链必须可以读取市场真实需求并且做出反应。多数组织不是需求推动而是预测驱动。他们不能通过实际客户需求的数据得到直接的市场数据，因而被迫基于过去的销售和运送来进行预测，并将预测转化为库存。过去十年，有效客户需求Efficient Consumer Response (ECR)和信息技术可以直接从销售点或使用点获得需求数据，这两种技术使企业可以直接聆听市场的声音，并且做出反应。

图2：敏捷供应链的组成部分

信息技术的使用让购买者和供应商创造虚拟供应链，从而有效地分享信息。虚拟供应链是基于信息而不是基于库存。

传统的物流寻求最优的存货数量以及存货的地点分布。为了支持这种基于存货的业务模型，人们导入了各种复杂的公式和算法。事实却是，一旦我们通过共享信息而得到了可见的需求，这些公式的假设就不再成立了。电子数据交换Electronic Data Interchange (EDI)和现在的Internet使供应链合作伙伴基于同样的数据（比如真实需求），而不是基于订单在扩展链中传递产生的扭曲、不精确的需求。

供应链合作伙伴的信息共享通过流程整合来推动。流程整合指供应商和采购商协同工作，合作产品开发、共用系统、共享信息。随着公司逐渐关注于自己的核心能力，外包费和新业务的趋势，供应链的这种合作也越来越流行。对供应商和联盟合作者的依赖使不可避免的，一种新的关系也是关键。在“扩展企业 Extended Enterprise”中，可能没有疆界，并且盛行信任和承诺的信条。伴随着流程整合是合作战略决定、采购商-供应商团队、信息透明和开放账户。

供应链思想构建了将合作伙伴的联盟连接为网络，提供了敏捷的第四个成分。企业渐渐认识到单个企业不作为孤立的实体，而是作为供应链的一部分参与竞争。我们正在进入“网络竞争”时代，具有良好结构、更好地协作和管理与商业伙伴关系、与终端客户建立更紧密敏捷的关系的企业将最终获得成功。可以认为在今天具有挑战性的全球市场上，可持续优势来自于企业能够带动网络参与者的相对优势和能力，来取得对市场需求的更大的反应。

2、敏捷与精益思想如何结合？——混合战略的合理性

有些情况下“纯”敏捷或者精益战略可能是适合供应链，然而在很多情况下，两者的组合，即混合战略，才是合理的。

混合供应链战略认为在混合的产品和市场中，有些产品的需求是稳定和可预测的，有些不是。正如Fisher指出：在供应链的构建阶段指出需求的特点非常重要。然而，供应链并非一定是敏捷或者精益。可能是在某些时候敏捷，在另一些时间使用精益方法。

西班牙服装公司Zara提供了混合供应链战略的例子。

Zara是西班牙最成功和最有活力的服装公司，为目标市场18-35岁的顾客生产时尚服饰。Zara在国际市场定位于一些操作基础最佳的竞争对手，比如意大利服装巨头Benetton、美国的The Gap和The Limited.。在这样残酷的竞争环境中，快速成长和成功是对其建立敏捷供应链能力的验证，虽然Zara仍保留很多的“精益”特点。这种混合战略的取得使Zara开发出了行业内最有效的快速反应系统。

向商店供货的整个过程从跨功能团队（包括时尚、商业和零售专家）开始，团队在Zara位于La Coru?a的公司总部的设计部门工作。设计反映了国际时尚的最新潮流，很多灵感通过参观服装表演、竞争者商店、大学校园、酒吧、夜总会来搜集。团队对时尚的理解通过日常EPOS数据流和公司商店地其他信息的指引。

原材料通过公司位于英国、中国和荷兰的采购办公室取得，很多材料来自毛里求斯、新西兰、澳大利亚、摩洛哥、中国、印度、土耳其、韩国、意大利和德国。大约40%的服装（具有最宽泛但最持久需求）从远东低成本的制造中心作为成品进口。其余快速反应地在西班牙生产，使用Zara的自动化工厂和小的制造商的网络。纤维材料也处于未染色的状态，如果特定产品的需求高于期望，本地制造商可以快速的生产更多的产品。

Zara的生产系统在很多方面类似于Benetton在北意大利成功引入的系统，不过经过了丰田生产思想的精炼。只有那些通过规模经济可以增加效益/成本比的操作在企业内进行（比如印染、分割、商标和打包）。所有其它的制造活动，包括劳动密集型的完成过程都在超过300个合同分包商的网络中完成。这些分包商同样也为Zara的母公司工作，他们得到必要的技术、财务和物流支持，以达到严格的时间和质量目标。整个系统的流动性足够应付需求的突发变化，虽然生产常常保持在略低于期望销售水平，以使存货流动。Zara认为供货不足比存货的流动缓慢或者过时要优。

3、“分离点”Decoupling Points的角色

多数供应链的主要问题是他们对实际需求的可见性不足。因为供应链倾向于在生产点和最终市场间扩展多层次的存货水平，他们倾向于预测驱动而不是需求驱动。

“分离点”Decoupling Points，又称为客户订单分离点(Customer Order Decoupling Point， CODP)，是指企业生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点。在整个供应链模型中，分离点之前的活动不是针对某个特定订单的，而是依据对市场需求的预测和分析，按客户的一般需求组织通用/标准单元的大规模生产；而之后的活动是根据订单确定的，依据订单的特殊需求组织定制/专用单元的定制化生产与运作。过去，此概念被称为“订单穿透点”。然而，问题不是订单超过了多少，而是实际需求在多大程度上可见。订单加总得到需求，但是由于决策和行动的中间过程的存在，这样的需求常常延迟扭曲。另一方面，需求尽量实时反映最终市场的需求。

分离点也表明了保持存货的形式。在图3最上方的例子中，分离点出现在工厂，需求正好穿透了制造点，存货以组件和原材料的形式存在。在下面的例子中，需求只在供应链的末端可见。因此，存货将以成品的形式存在。敏捷供应链的目标是以通用形式保持存货——即，等待最终装配或存储的标准半完工产品。这就是“延迟”，敏捷战略中的关键元素。

图3：分离点战略存货

“延迟”，或者延迟配置，基于使用通用平台、组件、模块设计产品的原则，但此过程中，直到最终市场目标和客户需求确知以后，才对产品进行最终装配和定制。

“延迟”战略有几个优势。首先，存货可以被控制在通用水平，这样可以保持更少的存货保持变量因而用更少的总存货。其次，因为存货是通用的，其变动性更大，意味着同样的组件、模块或者平台可以使用于不同的终端产品。第三，在通用水平下，预测比完工件水平更容易。在全球化的市场中，这一点尤其重要，因为本地的需求预测远没有全球的需求量预测容易。另外，本地定制产品的能力意味着可以在相对低的成本下提供更高的多样性，这使“批量定制”战略可以实施。

供应链管理的挑战是怎样在分离点之内发挥“精益”战略，而在这个点之外使用“敏捷”战略。换句话说，通过使用通用或者模块存货来延迟最终承诺，通过产品标准化，可能取得面向产量的规模经济。产品向分离点的流动将是预测驱动的；在分离点之后，是需求驱动。

需要注意的关键点是：可能有两个分离点。第一个是已经提到过的，比如“原料”分离点，在该点战略存货尽量以通用形式存在。理想状态该点应该尽量靠近下游供应链的最终市场端。第二个分离点是“信息”分离点。此点应该尽量靠近供应链的上游——实际最终需求的信息出现的最终点。

通过管理这两种分离点，可以创造敏捷反应的机会。同时臭名昭著的“Bullwhip”或者Forrester效应就可以减少。供应链中共享信息的组合小效果，“延迟”可以提高反应能力，延迟配置的效果实际上比共享信息本身带来的影响更大。

三、推动供应链关系

1、敏捷供应链的前提条件

在快速变动市场中取得敏捷反应的关键是供应链关系中上游组织的质量。常常是in-bound供应商的提前期限制了制造商对客户需求做出快速反应的能力。同样，通过供应商在创新流程中的参与，新产品的引入时间也可以被大幅度的降低。

与关键供应商建立密切关系可以带来竞争优势，今天还有很多公司没有认识到这一点。一些企业在其供应商基础上，常常保持一定的距离，甚至采用敌对的方法。通过密切供应商关系撬动供应链的敏捷性需要一些先决条件。

首先，供应商基础必须是合理化的。 企业不可能通过多供应商的流程整合建立密切的关系。敏捷公司需要鉴别“战略供应商”，他们通过连接的系统和过程可以与这些供应商作为合作伙伴工作。采用单个供应源的风险必须被认识到，在企业需求很大时，保持关键供应商网络可以同步他们的产品和递送。建立基于信息、无纸的系统需要虚拟管理存货vendor managed inventory (VMI)的概念，比如当采购者与供应商将彼此看作关键连接点的情况下，VMI就非常重要。

另一个必备条件是共享信息的程度很高。尤其是对下游需求没有很大可见性的情况下；下游的实际需求数据必须被取得并与上游共享。实现信息共享需要IT和IS条件，同时合作伙伴尽弃前嫌，创造信息能够双向自由流动的环境。

最重要的先决条件是公司与其战略供应商的“连接”。这不仅包括需求和存货水平信息的交换，也包括供应链中所有组织的协同工作关系。企业创造跨功能的供应开发团队，并且尽量与等同的客户管理团队交流，在这样的条件下，“连接”就非常重要。

图4：通过多重连接建立更强的伙伴关系

2、减少复杂性 增加敏捷度

随着公司的成长和市场范围的扩展，复杂性也趋向增加，这是敏捷的一大障碍。这种复杂性常常来自产品和品牌的繁殖，也可能来自组织结构和管理流程的扩张。

产品复杂性的减少应该在营销和物流工作中占据比较高的优先级。产品复杂性不仅包括设计问题（比如，产品中非标准组件的数量），也包括不增加客户价值的过多的多样化。P&G近几年关注于产品范围的合理化，包装的标准化，这些行动都是为了减少复杂性。

复杂性也可能来自组织结构和管理流程的设计方法。Business Process Re-engineering(BPR)方法所完成的就是从传统的基于功能的业务中，减少和消除那些不创造价值的活动。分解功能单元，并且基于价值创造流程进行重组，可以减少复杂性。减少复杂性的另一个方法是人力资源的开发战略中使用多技能的人员，鼓励跨功能工作。基于团队的管理是组织敏捷的有效推进剂。

四、结论

传统的营销管理没有认识到，物流和供应链管理是取得竞争优势的关键元素。在当今更有挑战性的业务环境下，敏捷的重要性正在得到关注。领先的公司已经创建了基于敏捷思想的供应链，这些企业将最有可能在未来不确定的市场中生存。

作者联系方式：arthur.liu@amteam.org