基于管理软件的快速流程优化

基于管理软件的快速流程优化

近年来，在中国市场上，有许多管理软件供应商及管理咨询机构极力宣扬和倡导ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ Ｒｅｎｇｅｎｅｒｒｉｎｇ，业务流程重组），部分咨询公司主张企业在实施和应用管理软件前，必须进行ＢＰＲ。然而，在管理软件和管理咨询方面拥有丰富经验的志杰科技集团日前却对ＢＰＲ提出了质疑，宣称要用ＥＰＲ（快速流程优化）超越ＢＰＲ，从而“创造管理咨询新动力”。

ＢＰＲ的兴起和衰退

ＢＰＲ９０年代初诞生于美国，它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

志杰科技集团总裁林保照认为，ＢＰＲ思想的出现正好满足了当时美国企业的需求，因而风靡一时，在９０年代早期达到顶峰。但到９０年代中期开始下滑，到９０年代末期已进入低谷。目前，ＢＰＲ只在一些特定企业应用，并且是跟其他改进企业管理的方法和技术配套使用，如信息技术特别是管理软件的实施和应用等。可以说，传统意义上的ＢＰＲ过时了。原因在于，ＢＰＲ强调“基于流程”，用“激进的方式”进行“根本性的转变”，以图达到“戏剧性的效果”。这对大多数企业而言，是不切实际的。在２１世纪，流程的范畴也得到了拓展，企业之间的竞争体现为供应链之间的竞争，业务流程自然也应从企业内部扩展到整个供应链。在目前市场瞬息万变的情况下，要花费大量的金钱和很长的时间进行ＢＰＲ，在原有目标还未实现时，企业管理需求就发生了改变，又出现了新的目标，使企业陷入困境。同时，企业难以承担要中断现有业务带来的巨大风险。美国相关权威机构在９０年代不同时期对ＢＰＲ应用的调查结果也证明了这一点：１９９３年，麦肯锡公司调查了２０个ＢＰＲ项目，其中６０％的企业取得的效益（包括成本降低）小于５％；３０％的企业节约成本达１８％以上；１０％的企业认为达到了ＢＰＲ所承诺的效果。１９９４年，ＣＳＣ指数公司调查了１００个ＢＰＲ项目，其中６７％的企业认为ＢＰＲ效果甚微或失败；只有３３％的企业认为取得了较好效果。１９９６年，德勤顾问公司调查了４００个ＢＰＲ项目，结果与ＣＳＣ的调查相似。

目前，国外企业只有在以下情况才会考虑进行ＢＰＲ：其一，当企业面临生存危机，例如销售和市场占有率严重下滑，成本增长远高于利润增长，生产周期失去控制，大量重要客户流失。其二，在经济衰退、企业需要寻找新的市场机会和开发新的、合适的产品与服务时。其三，当企业感到有新的技术和经营模式出现，可能影响到企业生存时。其四，新公司创立，没有旧的经营模式可参考时。此外，目前的ＢＰＲ必须结合全面质量管理（ＴＱＭ）、及时生产（ＪＩＴ）、快速转变（ＦＲ）等现代企业管理方法以及企业资源计划（ＥＲＰ）、供应链管理（ＳＣＭ）、客户关系管理（ＣＲＭ）、电子商务（ｅ－Ｃｏｍｍｅｒｃｅ）、电子交易市场（ｅ－Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ）等应用软件系统的实施。无论怎样，要确保企业管理转变的成功，必须在转变中确保企业组织结构、人力资源、业务流程及应用软件系统的平衡，这恰恰是ＢＰＲ令人头疼的地方。

ＥＰＲ的发萌和实践

为了避免因为管理变革将企业带入“风雨飘摇”的困境，志杰科技集团提出了一个独特的方法——以快速实施ＥＲＰ软件系统来驱动业务流程的优化（Ｅ－Ｂｕｓｉｎｅｓｓ／ＥＲＰ－ｅｎａｂｌｅｄ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒａｐｉｄ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），简称ＥＰＲ（快速流程优化法）。９０年代末期，许多管理软件已走向成熟，包含和承载着企业管理的“最佳实践（Ｂｅｓｔ Ｐｒａｃｔｉｅｓ）”模式，企业可以尽量采用这些软件所支持的方法来做企业流程的改进。当然，为了快速获得回报，企业应尽量不要修改软件的源代码，并尽可能与管理软件的实施策略保持一致。同时，企业在实施前必须正确地规划项目的目标、预算、回报、交付日期等，以控制项目的风险、范围、约束条件和时间计划。

林保照认为，实现ＥＰＲ必须注重以下事项：

１． 高层管理者的重视和介入。
　　
２． 限定项目范围。把大的项目划分为多个小项目，首先从重要的流程入手。
　　
３． 快速作出决定。
　　
４．组建较小但具有多职能的项目组，项目组组织完备后再启动项目。
　　
５． 选择正确、成熟的管理软件。
　　
６．采用事先设计好的管理“模板”。
　　
７．选择有经验的实施顾问，采用正确的实施方法。
　　
８． 以业务流程为主，把企业的流程按其重要性划分先后，并分步实施。同时，以图形化的方式，向管理者和最终用户表达项目组对流程的理解。
　　
９． 并行实施项目。
　　
１０．加强时间和项目范围的控制。

通过这些方式，ＥＰＲ可使企业的组织结构、业务流程、人力资源、信息系统等在转变中保持平衡。与ＢＰＲ相比，ＥＰＲ的优势在于：

１． 在转变中进行有效管理，保证项目成功。
　　
２．把大而长的项目拆分为若干小而快的项目，可减少转变的风险。
　　
３．小而连续的转变比动摇组织机构的大转变更容易控制，容易被企业接受。
４． 快速实施带来更快、更适当的转变，能更快地给企业带来效益。

当然，快速实施仅仅是整个转变中的第一步。随着企业以及客户和供应商以及外部环境的不断变化，企业的发展战略、业务流程、组织结构也会发生相应变化，这时候就要求管理软件随之变化，以适应企业不断变化的需求。

林保照认为，要确保ＥＰＲ的成功，人是最主要的因素：

１． ＥＰＲ是“一把手工程”，需要高层领导的全力参与。
　　
２．必须激发员工参与项目组和支持项目的热情——通过参与和支持项目，可以了解企业的整体业务流程并掌握有效转变的方法，掌握如何使用技术来有效地支持和转变业务流程。通过项目实施，将可得到自身价值的提高，在企业中具有更广阔的发展前景。
　　
３． 项目经理扮演重要角色，应该具有资深经历并受到业务部门尊重。
　　
４．决策委员会中偶必须包括在新系统中将担任重要职务的众多经理。
　　
５．决策委员会要负责监控项目状态，制定解决核心问题的计划，审批影响组织机构和业务流程的重大事宜，确保有足够的人、财、物来保证项目按时、按质、按预算完成。

据林保照介绍，志杰科技集团的ＥＰＲ在青岛啤酒的信息化工程中已初步得到成功实践，目前正不断丰富和完善。