让知识型员工“飞”起来

让知识型员工“飞”起来

邓润平

知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。

知识型员工的工作特点

工作极具创造性。知识型员工之所以不同于其他传统的员工概念，在于他们是利用自己的智力和灵魂通过不断的产品管理、服务创新为个人和企业求得发展。在知识技术全球化创新的今天，创造性成为知识型员工工作的主要特征。
　　
工作成果难以衡量。知识型员工的工作成果本身难以测量，知识型员工主要是利用智力投入产生信息产品，这种成果难以测量其价值，另外，很多高科技产品都是团队智慧的结晶，个人成绩难以测量。
　　
工作方式多样化。知识型员工是富有活力的创造性个体，他们的工作不同于传统产业工人在流水线上的机械操作，知识型员工从事的大多是思维性的工作，更倾向于自由、多样的工作方式。在工作中，注意自我引导，喜欢宽松自由的工作环境、独立自主的工作自由和刺激以及更具张力的工作安排。
　　
工作过程难以监控。知识型员工的工作大多是复杂的脑力劳动，不受时间和空间的限制，也没有固定的程序和规则，其他人很难知道其具体的工作进展情况，因此难以对工作的规程进行监控。

知识型员工的个性特征

创造性思维活跃。创造性是人类活动区别于其他动物的本质体现，人类通过创造性的活动来改变生存和发展的环境。作为知识型员工，其工作的性质要求他们极具创造性思维。知识型员工通过创造性思维转化为行为，从而达到“知本增值”的目的，因而他们对新事物、新知识有着本能的强烈的创造欲望。
　　
较强的成就欲望。与一般员工相比，知识型员工有更强烈的自我表现欲望，他们工作的目的不再是停留在获取物质需求的层面上，更多的倾向于精神方面的追求，更在意专长的发挥、自我价值的实现，并期望能得到社会的认可和尊重，因此他们热衷于具有挑战性、创造性的工作，以攻克难关为乐趣，以走在知识大潮的前沿来体现自己的人生价值。
　　
自我意识浓厚。一般人都有独立的要求，能力越强，这种独立自主从事某项活动的意识也越浓厚。知识型员工具有特殊的技能，掌握作为第一生产力的科学知识，他们往往对上司、同僚、下属产生影响而不愿受制于物，甚至也无法忍受上司的监控和指挥。知识型员工更强调在工作中自我引导，不愿被他人驾驭，不崇尚权威。
　　
流动意愿强。在知识经济时代，知识是成为生产力发展中最关键的因素，也是企业最有价值的资产，而这一资产存放在知识型员工的头脑中，企业难以控制，因此知识型员工出于对自身的发展和对职业环境偏好的追求，很容易选择跳槽，而他人难以控制，因而人才流动频繁。

知识型员工的管理和激励策略

知识型员工的工作特点和性格特征决定了传统的管理模式对知识型员工已不再合适，因而必须建立一种适应知识型员工的新型管理模式。
　　
实行弹性工作制，营造宽松、和谐的工作环境

知识型员工从事的主要是思维性工作，随着现代信息技术的发展和办公手段的完善，固定的工作环境和时间安排已没有多大实际意义，而且僵化的工作模式会限制员工创造力的发挥，因此管理者在工作设计中应考虑到员工个人的意愿与工作需要，实行弹性工作制。弹性工作计划包括弹性工作时间计划、弹性工作地点、工作分担计划、弹性年工作计划等。员工在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，可以自行选择工作地点、工作时间和自行安排工作计划，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的可变性，为员工营造一个自由、舒适的创造性工作环境，使他们在既定的组织目标和自我考核的体系框架下更好地完成工作任务。企业一方面要根据工作目标要求授予员工自主权，对知识型员工的充分信任和鼓舞有利于调动员工的创造激情，为企业创造更多的新知识、新技术、新构思。另一方面为员工提供其创新活动所需的物质、资金及人力资源的调配和使用的权力。

改革管理制度，建立新型人际关系

传统的企业管理制度把“控制”当作其管理的基本职能。上下级是安排与服从的关系，但是对于知识型员工来说，仅仅依靠严格的管理已很难达到预期的工作效果，因为知识型员工具有较强的获取知识、信息能力以及处理、应用知识和信息的能力，即使采取强制手段，限制其工作时间与空间，但无法控制其工作的效果和进程。因此，必须改革传统的管理制度，突破原有的思维模式，使管理方式多元化、属性化和人性化，充分激发员工的创新精神和奉献精神。首先，建立一种公平、公开、透明的竞争机制，让员工在认同的规则面前公平竞争，充分激发员工的潜力，实现优胜劣汰的选择机制。其次，建立新型的人际关系。在企业内部，建立一种有利于人际沟通的良好氛围，实施爱心管理，使管理者与员工之间能相互尊重，相互沟通，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的上下属关系。再次，在组织决策中，建立一种善于倾听而不是说教的组织氛围，吸收员工的意见，使信息得到多方面的交流，也使员工能积极地以主人翁的意识参与决策。员工通过参与企业管理与决策活动，他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，无疑会对现有的工作产生巨大的满足感。

完善激励机制，建立“软硬互动”的最有效激励机制

美国哈佛大学的詹姆斯教授对人力资本的激励问题做过专题研究，结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过是２０％—３０％，如果实行激励，一个人的能力则可以发挥到８０％—９０％。传统的激励方式主要是物质激励，但是，知识型员工需求结构是混合交替式的，只有建立满足物质与精神需求的“软硬互动”的激励机制才是最有效的。１、建立多层面的报酬体系。多层面就报酬本身而言，它完全超出了薪资的范畴，包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。管理者在实施物质激励时，必须注意公平性，避免平均主义，让工作与薪金挂钩，使员工的贡献收益与企业的发展前景紧密联系在一起。知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取与分配。２、建立多元化的软激励机制。随着人们生活水平的提高，物质激励呈弱化趋势。事实证明，再多的报酬并不一定能买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。企业对员工的激励不再以金钱为主，而是以利于发展创业和成长为主。比较而言，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等内部报酬对知识型员工有更大的吸引力。通过满足知识型员工更高层次的需求，充分调动其工作积极性和创造性。因此应积极倡导企业与员工之间战略伙伴的双赢关系。现代企业要想留住人才，必须掌握员工职业发展，了解员工的需要、能力及自我目标。加强个体管理，结合员工兴趣、特长和公司的需要，制订培训发展计划，帮助员工有步骤、有计划、分阶段地辅助以培训进修、工作加压等手段，同时予以及时评估、褒奖，使员工得以认识自我、完善自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

树立团队精神，培育知识经济时代的企业文化

企业作为员工实现自我价值的实体，有责任为员工提供一个和谐、宽松的工作环境及极具团队精神的文化氛围，形成全体员工对事业共同追求的凝聚力和向心力，取得“于己于人”皆宜的“双赢”效果。而企业文化正是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。良好的企业文化将成为员工共同的精神支柱，企业的活力在于价值观对全体员工的感染力。企业文化集中的反映了企业经营者和生产者的共同理想、共同目标、共同追求、共同责任和共同利益。它对员工具有巨大的凝聚力、约束力、导向力、辐射力和纽带力，从而最大限度地激发员工的创造力，达到“人企合一”的最佳资源利用状态。