以为客户创造新生活为主导推进市场开发战略管理

以为客户创造新生活为主导推进市场开发战略管理

管益忻

开栏语：

我国加入ＷＴＯ后，企业如何应对日益同国际接轨所带来的机遇和挑战，如何应对中国经济日益深入的市场化、资本化带来的机遇和挑战，如何应对国际、国内两个市场并轨，市场竞争空前激烈、工业化同信息化并举、产业转型步伐加快造成的机遇和挑战，这是摆在每一个企业和企业家面前亟待予以解决的战略性课题。
　　
世界经济史告诉我们，二次大战后，一个国家经济的崛起，从根本上说有两条基本的道路：一种是侧重于靠技术。如美、英、德、法等国家。一种是侧重于靠管理起家，即是日本。因此，在一定的程度上说，我们要靠管理起家，同时也要狠抓技术。就我国企业来说，千头万绪应抓根本，从企业战略管理抓起。

中国发展战略学研究会副理事长、中国海内外企业家交流中心副主席、《海尔研究》课题组组长管益忻教授以当代国际企业战略管理最前沿理论的本土化为目标；以海尔、联想和摩托罗拉等中外领航企业成功的范式为摹本；以企业核心能力（核心价值观）为主线，提出企业要全方位、多层面、多视角、大纵深地进行企业战略管理创新，打造２１世纪新型的企业战略管理模式。如何打造？管教授从市场开发战略管理、营销战略管理、资本运作战略管理、企业组织化战略管理等１０个方面进行了论述，涵盖了企业战略管理的方方面面。本刊从今天开始分１０期进行连载刊发，以飨读者，更希望能引起企业管理者和专家学者的讨论和争鸣。

必须明了，如果说企业是一种“将资源变成财富的组织”（杜拉克），那么，企业核心能力的最本质内涵在于创新，即为客户创造新生活。这是我们确定企业运行与发展战略的前置定位；从更直接意义上说，它乃以为客户创造新生活为主导、具体而有效地推进企业市场开发战略的根本指导方针。

从当前企业市场开发战略实践来看，尤其应注意认识和把握的是以下这样几个热点问题：

“需求本位论”还是“供给本位论”

这些年来，全国上上下下都在讲需求不足、供给过剩。这在宏观，尤其是就全球经济低迷来讲，是有道理的。但是，从一个企业，甚至从一个行业来讲，则不能这样认为。必须把思维方式倒过来，实则是“供给不足”，不是“需求不足”，而是“供给不足”、“供给无效”，没有好产品供给，人们不买，那怎么能说是“需求不足”呢？必须从实质上看问题，从总体战略上看问题，企业的真正落脚点只能放在“需求主导”、“企业本位”上，即只能是“需求”决定“供给”，而不是相反。因此必须把思维倒转过来，是“需求本位”而不是“供不足给本位”，事实上现在也真正是“供给不足”——“供给无效”。其理由是：第一、世界上产品有６０万种，我国在９０年代达到１６万种，差的还远着呢；第二、入世，我们将有更多的新兴产业（企业），更新的产品成为人们的需求；第三、跨国公司的进入不但直接带来的产品是新产品，还有许多需配套产品的新产品进入人们生活需求；第四、高新技术产业发展，将开辟更多的新产品、新需求；第五、第三产业的拓展，会有更多人就业，内需将随之扩大；第六、生活方式的进一步提升、改善，必将要求更多、更好的产品、服务。

单讲“企业本位论”还是更讲“客户本位论”

这是以核心能力为主导推进市场开发战略管理首要应抓住的一条。在中国，随着计划经济向市场经济的转轨变型和市场经济定位规则的日益深化，特别是厂（商）家之间竞争的日益深化，从企业（尤其是国企）视角上看，市场定位在经过“国家本位论”到“企业本位论”两个阶段后，早已开始向“客户本位论”转变。但是，必须看到，仍有相当一部分企业，迄今为止，依旧把客户放在视野之外。一个企业搞企业文化战略规划，１１条内容，竟无一句提到顾客的话。更有甚者，在竞争异常激烈的家电行业中，在其空调市场上竟出现了这样的所谓“行业规则”：一台空调厂家以２０００元的价格卖给商家，后者压低到１８００元甚至１６００元出手，卖给消费者。而这一“把戏”的“谜底”在于：二者勾结，共同作弊，不是为客户着想，不是在产品的研发和质量上下功夫，而是刻意炒作概念，包装价格，愚弄消费者。出厂时层层包装，价格订得高高的，然后随着季节的变动，厂家再逐步地返利于商家。

笼统地进行市场细分还是具体地使用价值曲线做出战略定位

以核心能力为主线推进市场开发战略管理的另一个重要之点是，认真、具体而有效地抓好以价值曲线为基本工具、基本线索的市场细分，尤其是目标市场、目标客户的需求价值曲线调查分析和战略定位，本企业的供给价值曲线的认定分析以及经过市场上侃价、谈判，在包括多种竞争对手施加影响的情况下的供求对接的市场实际交易的价值曲线。在不断深化的企业管理尤其是营销管理探索中，人们不难发现，海尔等成功企业打“价值战”而不打“价格战”的每每成功，在本质上，都是程度不同的抓了这３条价值曲线。即，首要的是摸准了客户需求价值曲线，然后据之以调整自己的供给价值曲线，最后便会在市场上就很顺利成交。所谓价值曲线是指：顾客所需的某种产品（服务）包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的。不同的顾客也对每个要素的需求程度是不同的，如同样一个烧茄子菜，有人喜欢咸一点，有人喜欢淡一点。这样，不同打分、分值不同的要素点连起来即成了某一顾客、顾客群对某一产品（服务）的特定的价值曲线。当然，这是一个一般的价值曲线模型，细分一下，至少有这里提到的需求、供给和实际交易３种价值曲线，是首先应当掌握好的。

研究提升企业核心竞争力的管理学家唐纳德先生在他的书中用的福美乐饭店以价值曲线进行战略创新的案例，就典型地说明了这一点。一个法国人开了一家饭店，这个饭店够不上星级，但要比普通饭店好一些。饭店开张以后，一直经营得不好，换了几个经理人都没有大的起色。后来一个叫艾柯的人来当经理管理这家饭店。他首先把饭店给予住宿客人的各个要素进行了量化，给每项要素打分；然后根据饭店所服务的对象（即目标顾客）的要求，有的要素分值升高，有的要素分值降低，这样便减少不必要的（低分要素的）投资，增加必要的（高分要素的）投资，这样做下来，便使饭店一举扭亏为盈，迅速获得了成功。

他是怎样发现这一“秘密”的呢？经分析，他发现顾客大部分是过路的司机、短期住宿的人和收入比较低的人，这些人的主要目的是忙碌过后的休息；他们最关注的是：①价格便宜不便宜；②环境安静不安静；③卫生条件怎么样；④床铺舒服不舒服。而对Ａ—Ｆ的条件并不太关心。那么，他就采取强化后Ｇ、Ｈ、Ｉ条件，适当调整价格，弱化前６条件的做法，使饭店降低成本，增加客流量，取得效益。

仅仅讲市场占有率还是同时更讲市场占有度

经验一再表明，我们的战略视野不但要在面上以大力度拓宽，更要在点上向大纵深开掘。也就是说，企业管理尤其是营销战略不但要讲求市场占有率，更要讲求市场占有度。何为市场占有度？所谓市场占有度，亦即是企业对市场占有的深度，占有之深化的程度。这一问题的提出即表明，一个企业的有大纵深占有的市场，最本质的原由在于：它有着顾客、员工、品牌３个忠诚度，有着最大的具有高忠诚度的顾客群落。当家电竞争空前激烈之际，不少商店贴出了“本店所有家电一律降价，海尔除外”的海报。它便即有力地佐证着海尔高忠诚度顾客群的存在，且人数相当多。有高市场占有度的产品（服务），起码有以下几个特点：给客户一个为客户认同的具有自己个性、特色的价值；坚持打“价值战”，不是动辄想从“价格战”中找出路；敢于挑战新领域（当然这是有风险的）；善于推出能捕捉到居民生活新“亮点”的新概念；发现自己产品缺乏竞争力，赶紧出新产品，不是把重心放在降价上；价格是一个方面，更为重要的是对市场的细分再细分，大力推进更前卫一轮的战略创新，发现并培养专属于自己而不属于别人的客户群。