体制改革促发展　管理创新出效益

体制改革促发展　管理创新出效益

－－朔黄铁路有限责任公司探索合资铁路建设与发展新模式

刘茗

铁路，是关系到国计民生的重要行业，是我国长期计划体制下运行的行业之一。自改革开放以来，国家和行业管理部门一直在寻求铁路运输改革之路，从投融资体制、管理体制、企业经营机制等方面都做了很多有益的尝试。“市场准入”原则的突破和“竞争机制”的引进，对铁路运输企业的效率、效益和服务水平的提高更是起到明显的促进作用。２０世纪９０年代以来，我国合资铁路有了很大的发展，合资铁路不仅是对“国铁”运能运力的有益补充，而且对我国铁路改革起到先行探索和积累经验的作用，还对地方及国民经济的发展起到促进作用。

朔黄铁路西起山西省神池县，东至河北省黄骅港，横跨山西、河北两省５个地区（市）、２０个县（市）。正线总长５８８公里，设计运输能力为近６８８５万吨，远期１亿吨。概算总投资为１７５．４９亿元。朔黄铁路是我国建设与投资规模最大的合资铁路之一，也是我国西煤东运铁路新通道的重要组成部分。它对加快我国中西部开发，促进沿线地区经济发展，保证华东、东南沿海地区能源供应，扩大煤炭出口能力具有极其重要的战略意义。

朔黄铁路有限责任公司由神华集团、铁道部、河北省、山西省共同出资组建，负责朔黄铁路的投资、建设和经营。该公司按照“统筹规划、分段建设、及时投产、尽早发挥效益”的建设方针，坚持观念创新、体制创新、机制创新、技术创新，获取了朔黄铁路建设的决定性胜利，创造了运营管理的良好开局，取得了显著的社会效益和经济效益。朔黄铁路成功的建设和经营，充分说明了我国铁路改革的必要性和正确性。

速度　质量　效益

在朔黄铁路有限责任公司，笔者了解到，朔黄铁路的立项、建设和管理的过程，充分体现了要速度、保质量、求效益的特点。

从我国经济发展战略上看，朔黄铁路是党的十四大报告和八届人大四次会议《“九五”计划和２０１０年远景规划目标纲要》中提到的西煤东运第二大通道的重要组成部分；从国家生产力布局上看，朔黄铁路是连接陕北蒙南煤炭基地与华东、华南及海外煤炭市场的快速通道和重要纽带，对以煤为主的大型能源企业——神华集团而言，朔黄铁路又是其适应连续生产和拥有应对市场不断变化主动权的重要条件。朔黄铁路横穿恒山、云中山脉和忻定盆地，沿滹沱河谷穿越太行山进入华北平原，沿线地质情况复杂程度为我国铁路建设史上少有。神肃段山高谷深，桥隧相连，坡度大，曲线多。其中长梁山隧道在我国双线长大隧道中居第二位，全长１２７８０米，Ⅱ、Ⅲ类围岩占隧道全长的７６％，是目前我国隧道施工中最为艰巨的工程之一。肃黄段河网交错，公路纵横，人口稠密，跨越运输繁忙的京广、京九、京沪铁路干线和京深高速公路、１０７国道等公路干线。因此，朔黄铁路体现出影响大、作用大、规模大、施工难的特点。也正因为如此，朔黄铁路有限责任公司深刻地理解朔黄铁路的意义和自身责任的重大。

他们坚持朔黄铁路建设标准要高；坚持对股东负责的精神，严格按项目法人负责制运作；坚持建设一条高质量的现代化铁路，决不辜负党和国家的希望与重托的思想，在铁路开工建设之初，就明确提出了“坚持高起点、高标准、高质量、确保部优、争创国优”的建设指导思想和创优目标。无论是在工期、质量、投资三者关系处理，施工方案确定、队伍选择等重大问题的决策中，还是在日常管理的具体工作中，都严格按照既定的指导思想精心组织，精心施工，取得了速度快、见效快、质量好、投资省的显著成绩。

速度就是效率，速度就是效益。朔黄铁路一期工程神肃段比原定工期提前了４个多月开通运营；二期工程肃黄段于２０００年３月１６日开工，２００１年１２月５日开始运营，比原定时间提前了一年。重点控制工程长梁山隧道（１２７８０米）成功解决软弱围岩全断面开挖、小导管注浆、长大隧道通风排烟等重大技术难题，实际工期４９个月，比国外施工企业提出的７５个月工期提前了２６个月。

朔黄铁路为尽快发挥投资效益，按照“因陋就简、艰苦奋斗，简易开通、临管运营”的思路，在信、联、闭、水、电、房、通讯等设备尚未施工完毕的情况下，铺通后２２天就开始临管运煤。这种铺通即开始运营的做法，在我国铁路建设史上前所未有。公司边建设边运营，克服重重困难，实现了当年铺通、当年运营、当年组固，仅七个半月就完成煤炭外运５４７万吨，实现销售收入２．６５１２亿元，利税１５００万元，为股东分红５３１万元，而且避免了一切重大事故，获得基建、运输双丰收，完成了许多人做不到、想不到，甚至不敢想的事情。

朔黄铁路由于建立了严格的质量保证体系，已完工程质量合格率１００％，优良率９１％，评定优质样板工程６４３个，质量总体水平在全国在建铁路中名列前茅，并具备了创国家优质工程的条件。

开工至今，朔黄铁路始终本着对国家负责、对股东负责的精神，采取多种措施严格控制投资。通过优化设计、严格招投标、严格概算审核、严格变更设计、加强管理费等措施，始终将建设投资控制在批准概算以内。这在目前国内铁路建设中也是少有的。

体制创新是根本

著名的管理大师杜拉克曾说：“与其说‘创新’是科技术语，不如说是经济或社会的术语。”他还指出：“创新是赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。”从这个意义上理解，朔黄铁路的成功在于其合理高效地整合了资金、土地、技术、企业管理和国家行政管理等诸多社会资源，有效地整合这些资源又在于有一个好的经营体制。

朔黄铁路公司是严格按照项目法人负责制要求和现代企业制度规范组建的，既是建设项目的组织者，又是建成后的管理者，公司要对项目筹划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责，这就使公司成为对建设质量终身负责的真正主体，从而在体制上保证了工程招投标制、工程监理制和合同管理制的真正落实。

一个企业好不好，关键在于领导班子。在朔黄铁路，正是有这么一个好的领导班子，才在一个好的体制下，把一切资源和生产要素在产生最大效益的目标下进行优化组合，同时也造就了一支适应市场经济的经营队伍。

以副董事长罗云光为首的公司高层领导，既是朔黄铁路的整体策划者，又是建设组织工作的决策者。他们思想解放，作风民主，善于宏观决策，长于内外协调。在建设项目重大问题处理、涉外高层次关系协调、重难点工程的组织、运输模式的论证等一系列重大问题上统筹规划，精心运筹，实施了科学决策，把握了企业正确的发展方向；以薛继连总经理为首的执行层认真落实董事会决议，深入务实，勤勉敬业，保证了公司各项工作的顺利落实和有序推进。也正是这体制健全、管理高效、控制合理的股东会、董事会、监事会、经理层等法人治理结构，使朔黄铁路实现了所有者、决策者、管理者各司其职，相互制衡，确保了公司长期发展目标和近期经营目标的合理协调，确保了建设和运输生产的顺利进行，确保了工期、质量、投资三者关系的正确处理。比如：按照工期要求，红山崖、滴流蹬、庄里等三座大桥悬灌工程需在１９９８年冬季施工，为了确保质量，经反复研究并请专家咨询，他们毅然决定停止冬季施工，宁肯延长一些时间，也要确保大桥质量。肃黄段特殊路基按原设计为基床表层掺固化剂改良土施工，他们经过认真研究，改为路基表面铺设“两布一膜”土工布，虽然增加了４０００万元投资，但大大提高了路基填筑质量。

体制和制度是企业管理体系运行的基本准则；组织结构是管理体系运作的载体；企业文化是体系顺利运行的润滑剂。好的管理体系则可将人力和各种资源有效地集中、组织、整合、协调起来，发挥系统的整体优势、长期优势。而体制则是管理体系中最根本、最基础的。

管理创新是保证

企业的运行机制关系到企业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或产品的能力，关系到企业组织调动各生产要素进行生产、使企业各环节处于协调、统一、高效运转的能力，也是企业内功和内力的体现。任何一个成功的企业的运行管理机制决不可能是一成不变的，都要根据发展的需要、根据企业不同的阶段、不同的业务要求实施不同的创新管理，才能取得满意的效果。

首先，朔黄铁路在工程建设上，坚定不移地落实“四制”。首要的是落实项目法人责任制，完善决策程序，将建设、施工、设计、监理各方拧成一股绳，优质高效搞好铁路建设；二是落实招投标制，他们先后进行工程招、议标２０次，工程监理招、议标５次，多次物资设备的国际招标与内资招标，做到了公平、公正、公开，确保了质优、价优、队伍优；三是落实工程监理制，贯彻质量终身负责制，完善质量保证体系，严格质量检查与抽查，强化监督保障；四是落实合同管理制，对工期、质量、投资实行合同化管理，对验工计价、资金拨付、费用核定、变更设计审批实行刚性控制，强化法律保障。

他们在设计及施工方案上坚持“优中选优”。首先是通过聘请各方面的专家对设计方案进行反复论证优化；其次是抓好设计服务，开工前组织全面技术交底，开工后组织设计配合组常驻现场，及时解决施工中的技术难题；第三是施工组织上因势利导，根据不同时期质量控制的重点不同，保证了工程的全面创优。

在建设工程管理中，朔黄铁路坚持“约法三章”。一是硬化合同约束，要求各施工单位、监理单位“写你要做的，做你所写的，记你已做的”，严格兑现合同中的各项承诺；二是建立各项规章制度，做到有法可依；三是实行工程质量终身负责制、硬化各个单位、各个岗位的责任。

在管理手段上坚持奖惩分明，“两手都硬”。对于质量过硬的单位给予重奖；对于质量不合格的工程坚决返工重来，对于表现差的队伍和人员及时清退。严格的控制措施，保证了朔黄铁路的建设质量始终按照创优的目标进行控制。

其次，朔黄铁路坚持用市场的观点、高效安全的原则来实施运营管理的创新，建立了“网运分离、条块结合、修程分管、管理综合”的新模式。所谓“网运分离”，即凡是形成固定资产的静态设备和行车指挥、运力分配由公司自行管理，机车车辆原则上委外经营。这样，一方面可以充分利用国铁的人力、物力资源、实行竞争上“网”，实现网运双赢；另一方面可以掌握主动权，把握控制权，统一指挥权，做到政令畅通，心中有数，方便管理。所谓“条块结合”，就是公司的机构设置按照“两精（公司机关和分公司机关的综合管理部门要精）一减（减少管理层次）两加强（公司的政策导向与监控作用和分公司的专业管理力量加强）”原则，实行行政管理属地化、业务管理专业化，形成资源共享、天窗共用、财务集中的新格局，避免重复、扯皮，也降低内耗，提高效率。“修程分管”，指日常维护、修理自管，大中修委外。“管理综合”即合理划分管理区域，实行人、劳、财、计、办等职能部门的综合管理，后勤服务的综合管理，共用设施的综合管理以及各专业协同配合的综合管理，从而大大减少了管理服务人员。这样，在运营模式和机构设置上，既满足铁路特殊行业的严格要求，又遵循了资源配置高效、节省的原则，企业不搞传统的“大而全、小而全”，充分利用、享用社会资源，实现企业效益的最大化。

正因为有这样创新的思想，朔黄铁路开创了“开通即临管”的先河。据了解，朔黄铁路提前一年开通，按年运量１０００万吨计算，神华集团就可节省运费３亿元。事实上，朔黄铁路在临管运行的半年多时间里，就在安全运行的前提下，取得相当可观的经济效益。

还有，在劳动人事制度的创新上，塑黄铁路在企业用人机制和激励机制两方面成按合理利用和优化配置的原则来整合人力资源。

在用人制度上，一是实行岗位聘用，竞争上岗。近期实行基层财务和物资人员派出制，管理人员聘任制，一般人员劳务合同制。二是人事代理制。新录用的职工包括接收的中专、技校毕业生一律实行人事代理制，人事档案交地方人才交流机构管理。三是充分利用社会上的人力资源，特别是返聘了一批从国铁退休的身体健康、经验丰富的管理和专业人员。四是动态调整。在经过认真考核的基础上，实行一定比例的尾数淘汰。形成用人制度上的竞争机制。

激励机制的建立和完善主要体现在分配制度上，实行以岗位工资为主的多种形式的工资制度，以岗定薪，易岗易薪，岗位与责任结合，收入与效益挂钩。目前的工资制度主要有：基层领导年薪制、管理人员岗位工资制、乘务人员计件制、劳务人员现兑制，拉开重要岗位与一般岗位的收入差距。有力地调动了全体职工的积极性。

朔黄铁路的一系列创新举措，均源于他们思想观念的创新。他们以“源于国铁，优于国铁”的改革精神，创新思路指导公司的一切工作。“源于国铁”，就是充分吸取和借鉴国铁建设和管理的成熟经验，为我所用；“优于国铁”，就是实事求是，打破传统模式，走出一条改革发展的新路。在建设上做到质量高、工期短、投资省、安全好；在运营上做到模式新、机构简、定员少、成本低、效率高，并使这一观念深入到公司上下各级管理人员灵魂深处，体现在公司的各项工作之中。

我国长期计划经济环境下运行的国有企业，要想在激烈的市场竞争中焕发活力，最根本的就是体制创新，建立以股份制为主要特征的现代企业制度，在实施体制创新的同时，实施管理创新和技术创新，只有这样才能真正实现“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

朔黄铁路正因为产权清晰，建设工程是股东的，是企业的，是要产生效益的，不是为建工程而建工程，而是建工程要有高利润的回报，因此，建设之始，他们就高度负责，不是仅对建设期负责，还对企业的长远成长负责；不是仅对工程负责，还要对资本的经营效益和效率负责。正因为政企分开，他们才能得以真正地面对市场，以效益和效率的原则经营企业，才能在谋求企业经济效益的同时，努力地实现企业的社会效益。正因为权责明确，他们才能形成科学的管理层次，以高度的责任感，自主地形成企业监督机制和自负盈亏机制。正因为管理科学，他们才能形成高效运营的管理机制，合理利用和优化配置人力资源，最终激发出企业极大的活力。

铁路运输属于服务贸易业，中国加入ＷＴＯ后，铁路也必须要承担ＷＴＯ的一系列协定，尤其是服务贸易协定所规定的义务。面对ＷＴＯ挑战的中国铁路，不可避免地要走改革创新之路。

中国合资铁路的发展过程是解放思想、转变观念的过程；是深化改革、开拓创新的过程；是改革管理、逐步完善的过程。只要坚持边实践、边探索、边改进的原则，就能有力地推动合资铁路的健康、稳定、协调发展，就能对我国铁路运输的改革起摸索经验和促进发展的作用。朔黄铁路是我国合资铁路中一个很成功的例子，对我国铁路运输来说，既是一个非常有意义的探索，也是一个相当成功的实践结果。

目前，朔黄铁路建设已经取得了决定性的胜利，我们相信，他们在坚持解决思想与实事求是相统一的精神指导下，随着中国铁路运输的改革，随着中国西部开发的步伐，一定能进一步发挥参与市场竞争的优势，不断创新，实现企业的快速健康发展。