以培育团队素质为主导推进企业组织化战略管理

以培育团队素质为主导推进企业组织化战略管理

管益忻

企业核心能力赖以生成、强化并实际地发挥作用，是通过企业管理团队或作业团队的实际、具体而有效的组织、实施而得以实现的。因此，如何积极、有效地培育现代企业所迫切需要的团队素质，尤其是以“团队忠诚”为主导的团队素质，并以此为主导大力推进企业的组织化管理，就成为挑战新世纪中国企业战略管理的又一重大战略课题。

欲解决这一重大战略课题，应着重从这几个方面切入：真正划清组织同团体的界限；进而，认定组织中的更为紧密结合部分即团队的卓越素质特征。在此基础上，以团队素质为主导，积极、认真而有效地推进企业的组织化战略管理。

划清组织与团体的界限

著名管理大师杜拉克早就指出，我们正在或已经跨入的是一个知识经济、知识社会。然而“专业化的知识本身不可能产生出任何东西，它能成为生产性要素的前提是同某项任务相结合。这也就是为什么知识社会同时也是组织化社会的原因所在：每个组织，无论是商业的还是非商业的，它的目的和功能都将是专业知识同普遍的任务相结合。”但是，长期以来，人们往往把组织混同于团体，模糊了二者的边界，未能有效地发挥组织的作用，这对于正在走向市场经济的中国企业来讲，是尤其应当认真、具体认清的一个问题。

杜拉克指出，团体与组织，二者最大不同在于，一个强调稳定，趋向保守；一个则强调活力，要不断地创新。因为它本身是为了完成某一任务、目标而建立起来的，是实现某一特定目标的工具。社会、国家和家庭都是团体，亦是组织，它们是二重性的。一般来说，组织是存在于团体之中的，但是从动机、价值追求、文化视角上看，又“永远都是凌架于社团之上的”。如果组织的文化同其社团的价值发生冲突，组织必须占住上风——否则它就无法实现自己的社会贡献。企业尤其应当是这样的。

现在摆在我们面前的最急迫的任务是，要紧密联系我国实际，认真、科学地划清二者的界限，真正有效地推进企业的组织化战略管理。首要应当在认识和操作上弄明白如下几对重要的“关系”。

其一，“外在联系”还是“内在联系”。马克思说过，工人在职能上的联系是外在的——他们是因为受雇于同一个资本家而（被别人）联系起来的。但若每一个员工真正都把企业当成自己的家，把企业的事业当成自己人生价值所在时，这种开始时的“外在联系”就会变成实实在在的“内在联系”了。

其二，“惟一目标”还是“多向度目标”。凡组织都是通过其特定任务来定义的。因此，其目标只能是惟一的。一直到今天，国有企业的多向度管理即包含着诸多非经济因素的目标问题，仍未彻底解决，而在管理团队或是作业团队，又正是因为大家目标的不一致，使企业失去活力，创新乏力，趋向保守，成为僵化的团体化了。

其三，“为使命而奋斗”还是“为一时一事之私利”而比拼。正如杜拉克所说：“组织必须一心一意。”然而，由于受计划经济传统文化观念影响，相当一部分中国人，他们在分配上的努力总是大于生产上的努力，这样，也就必然使企业向团体化方向演变。

其四，“自愿加入”还是“外在强制行动”。为实现自我人生价值而加盟某个公司，这属前者；而仅仅是作为一种谋生手段，或仅仅为一时的高薪诱惑，这当然亦就必然难以有高度组织性的理念了。

其五，“竞争性进入、退出”还是“非竞争性进入、退出”。这一条亦是重要的划界标准。

团队的素质

现代管理前沿理论告诉我们，一个组织、一个公司中效率最高的组织形式，是团队。这包括“管理团队”和“作业团队”二大类。国外已搞过多年的价值流小组，国内搞的业务流小组等等，都属于这类组织。这是我们实施组织化战略管理的重要的、基本的形式。

什么是团队？团队是为了更适应某一组织任务的特定人群的集合。其主要特征是：ａ、是为了特定任务而结合的一伙人；ｂ、是更有机动性、凝聚力和突击力的一伙人；ｃ、是不断发展的更适应组织、任务要求的一伙。最重要的一点是，在这种团队中人们可以获得和使用更多的不可言传的知识、价值理念和文化特质。

“十分合作的团队”的特征：其成员之间有着相同或近似的态度和价值取向、善意协调和默契协作、互补互助。

在这样团队中的人对其他合作者个体的要求：一是情商上的诚信守诺、效忠于团队。对个体的情操、信誉要求高于组织，不管是否有规定和制约机制；且心悦诚服。当然，个体又从这种团队中获益，因而不能不关心团队；二是具备自己不具备，一时又难以具备的知识、能力和行事方式方法，以便使自己在工作上得到必须的补充和支持；三是创新。这是团队活力的基础，是自己在团队中学习、提高的机会和条件；四是勇于进取，进退得当，不抢功诿过，敢于承担责任。进取，才能有价值；进退得当，才能保证团队众个体行为的“自适应”和“自协调”。

别人看中你的素质是什么：一是性格上的平易、谦虚，但有原则（原则性的东西要少），关键时候的冲锋陷阵精神。平易、谦虚才能合作，有原则性才能有价值；二是理性，但不炫耀；三是自我管理和主动站位，该做什么，不该做什么；四是为团队着想，善于完成团队分配或自己认为分内的工作，绝不眼盯自我利益，不争功，但相助，以奉献为乐，以提携伙伴为乐。

推进团队素质主导战略管理的几个问题

让我们从一具体案例谈起。比如说为什么末位淘汰制在相当一部分国企行不通？这里一个根本的问题出在无过硬的团队素质培育，以及以此为主导的组织化战略管理上。

一个北京著名的国有大商场搞末位淘汰制，多年来，一直行不通。他们的规定是三龄当“老末”即要被淘汰出局。可是他们的员工是“上有政策，下有对策”、大家共谋，看到同一片、同一班组的某某哥们第一次“老末”了，第二次又是“老末”了，第三次准让他上来，反正不都是“人为评出的”的吗？所以几年来，在不少企业能实现的事，在他们这儿是一次又一次的失败。

那么，为什么这类制度、规则在私企、三资中那么好解决呢？一个根本的原因是国企产权的“三合一”，每个员工既是“打工者”，又是“主人”，主人有财产在这儿，你能让我下岗吗？为什么要买断工令呢？一个重要原因，这是解决下岗的一个根本办法。在私企、外企中，那是“淘汰你没商量”。

毫无疑问，推进以团队素质为主导的组织化战略管理必须同时结合产权改革、制度创新同时进行。但是，从战略管理本身说，亦应积极、认真而有效地推进。

其一、必须抓好基础管理。必须以非常具体的量化指标来解决仍然存在的“吃大锅饭”。必须强化、监督机制。正是因为监督机制太差，那个“末位”才得以长期的轮流座庄。

其二、必须解决管理责任制问题。关键在干部。在海尔有个８０：２０原则，关键少数决定多数，出了问题要罚，有关当事人２０％，而其主管领导则８０％。相当部分国企做不到的，这正是他们落后的根本原因之一。

其三、必须造成能上能下，持续的上下变换机制。

其四、搞好“团队的忠诚”建设。缺乏团队的忠诚，缺乏忠于企业、忠于事业、忠于自我价值实现的文化素养，是缺乏高效团队的核心因由。而这一切是只有在严格的契约关系基础上才能形成的。

其五、要进一步克服大锅饭、平均主义。要从“以人为本”切入，真正使职工明了，他是在为自己“打工”，而不是为别人“打工”。