专题文章：我国工业企业物流管理规划和物流管理变革研究（下）（曾祥云）

摘要：物流战略规划是企业物流管理的关键环节]，它直接影响和决定着企业供应链物流管理变革的成败。

－－记A公司现代物流管理变革实践

三、我国工业企业供应链物流管理战略规划和物流管理变革的基本思路分析

1、设定客户服务标准

众所周知，客户和产品之间的获利性有显著的不同。不仅不同的客户购买不同数量的不同商品，而且服务于这些不同客户和不同产品的成本也会有相当大的波动。尽管向所有的客户提供他们所要求的服务水平是任何物流系统的目标，但在公司预算有限的情况，需要有服务优先次序。在这种情况下，帕雷托定律（或称80/20规则）[2,12]可以帮助我们建立更具有成本效益的服务战略。帕雷托定律告诉我们：80%的企业利润来自20%的客户和20%的产品。于是，基本的服务问题是：既然并不是所有的客户具有同等的创利性，而且我们的产品的创利性也不尽相同，为什么不把最高水平的服务分配给关键的客户和关键的产品？

按产品利润贡献大小管理物流服务水平，可以按图3的简单矩阵来解释,：

象限1：寻求成本降低

位于这一象限区的产品销售量大，而且是经常需求的物品，例如当前市场上的部分21”、25”、29”彩电产品。但是它们的利润贡献很低。在定义这类产品的物流服务水平时，最好重新审视一下产品的生产成本和物流成本，看看是否有增加利润的空间。此类产品的物流服务应该量力而行。

象限2：提供高度便利性

位于这一象限区的产品需求频繁而且具有较高的获利能力，例如当前市场上的部分29”、34”彩电产品。对于这类产品，我们应该提供高水平的服务，使它们存储地点尽可能靠近客户（顾客）或实行快速配送战略，使物流服务具有高度便利性。

图3： 产品服务水平矩阵

象限3：审查产品存在必要性

位于这一象限区的产品对利润没有贡献（或者说贡献很小），就销量来说，很少变动。公司应该定期对此类产品进行评估，看能否从产品系列中删除，例如当前市场上的部分21”彩电产品。除非它们在企业产品组合中扮演战略性角色，否则公司应该放弃。

象限4：准时制配送

位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如当前市场上的数字高清彩电产品等等。

这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到A公司客户（顾客）的服务优先次序中。图4表明如果80/20法则既适应于产品有适应于客户（顾客），那么所有的业务实际上就依赖于购买少数高价值产品的少数客户：20%的客户购买20%的产品=4%的所有客户/产品交易提供了80%利润的80%=64%。换句话说，仅4%的业务（以客户订单计量）创造了所有利润的64%。

图4：顾客服务与80/20法则

基于这一事实，第一点显然是把最高水平的服务和便利性提供给订购关键产品的关键客户（顾客）。在另一极端，我们应该不断地审查低盈利能力的客户（顾客）和产品。在这两者之间的范围内，以产品对客户（顾客）之“关键价值”为基础，并参照产品的获利性等级进行服务优先次序的调整。例如：

对利润贡献度不同的分公司、客户设定不同的信用额度等级范围标准，优先保证重要分公司、客户订货需求。

对图3象限区1、3内的产品规定一定的物流配送限制条件（如最小订货批量），而对于象限区2、4内的高端产品不限配送量，4-24小时内快速响应客户需求等。

24小时响应客户售后服务需求。

重要客户订单完成率应大于90%。

2、重新规划物流运作网络

在物流管理理论中有这么一条规则：每增加一个仓库，公司产品安全库存将以平方根的速度递增[3,7]。同时仓库的增加还使得产品资源的共享度差，管理成本增加。国际500强企业都对物流设施的建设和供应链管理的高效十分重视，例如GE公司通过建立现代化的物流配送管理体系，在全欧洲只设有3个仓库[2]。

若想降低存货，加快资金周转，企业必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心不失为一种较好的办法。

通过建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度，从而提高客户订单完成率，减少库存持有成本、产品调拨成本、运输成本、管理成本等综合物流成本。例如：通过对A公司国内各销售区域的综合分析，可在全国建立8-12个产品集中配送中心，从而大大缩减二级库位数量和产品总库存。同样，为加强对厂内生产物流和供应物流的管理，提高物流运作效率，可考虑在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。 为减少直接投资，上述所谓的所有片区产品配送中心、物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、返工维修产品存储中心等均可通过“外包”的方式引进物流合作伙伴单独或合作实现。

3、物流组织结构重组

规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动，在物流部门内建立物流信息中心和成本核算中心，从计划、预测、技术、成本等方面为公司领导提供参谋和建议，如图5所示。

结合A公司的现实情况，为减少风险，降低企业组织变动成本，我们建议公司物流组织的再造分阶段逐步实施。

第一阶段：针对销售物流业务，在销售公司现有运输部的基础上组建物流部，物流部隶属销售公司。

第二阶段：组建公司物流支持部，物流业务作业与协调统一由物流支持部负责，产品资源计划与分配统一由销售公司负责。

第三阶段：成立公司物流总部或供应链管理事业部 ，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、控制活动。

图5：企业物流管理组织架构示意图

4、商物分流，实行商流和物流的专业化管理

在A公司，2001年以前的产品销售流通过程中，几乎全部采取商流和物流管理合一的方式，即销售公司各分公司、经营部、办事处既负责产品的促销、客户订货、产品价格管理、市场推广、客户关系管理等与商品交易有相关的商流业务，又负责仓储、存货管理、物品装卸、搬运、货物配送等与实物库存、移动有关的物流业务，这在企业产品品种单一、经营渠道单一和信息化水平不高的条件下是有一定道理的。然而，随着公司产品品种多样化、销售渠道多元化趋势的发展和信息系统建设的逐步完善，这种管理模式将越来越不适应社会专业化大分工和市场竞争发展的需要。由于商物合一，仓库随销售业务层层设立，也导致公司物流成本居高不下、库存管理混乱、存货积压严重，同时销售费用和物流费用不易区分，也不利于各部门专业化水平的提高。

实现商物分离，就是将物流从销售商流中剥离出来，改变原来公司管理只重商而不重物的状况，销售部门将专门负责与商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订货管理、合同管理、市场促销与策划、售后服务等。而将存货库存管理、仓储管理、产品配送与转移等具体的物流作业和管理业务活动交给专门的物流机构负责。例如：公司物流总部、第三方物流管理公司等。

5、重新梳理和优化企业物流、供应链管理流程

总体原则是:以销定产，通过客户订单流带动企业内部商流、物流、资金流，整合内部和外部供应链管理流程，推倒公司“内墙”和“外墙”。

公司“内墙”存在公司内部各职能部门之间，它往往使得公司任何管理变革、管理创新的行动化为乌有，并导致了大量的非增值工作，因为每个部门都不得不把重要的资源用在与其他部门的协调和工作交接上[13]。由公司“内墙”而造成的非增值工作和费时工作有很多，而对数据不断重复的核查与审计，对人员的指派、业务的排序和控制及时间安排的不断更改，以及部门之间的相互推诿等，都只是其冰山一角。这么多的非增值工作会造成大量的时间延误、工作错误，并会使经营成本增加，另外还使公司对客户的需求置若罔闻。这些问题犹如痼疾一样伴随企业，严重影响其生存和发展[13]。

要消除公司的“内墙”，必须进行内部物流和供应链管理流程的再造，这是企业管理变革的关键，其重点是各业务计划和作业环节的服务提前期管理、绩效管理和信息系统的优化建设，以及监控机制的建立等。目标是要建立起内部高效的、市场链驱动的流程服务机制，将每个相关部门的业务作业活动直接与最终市场联系起来，并自我管理。流程的再造一定要与公司计算机管理信息系统的建设紧密结合起来。

“外墙”则存在于企业与企业之间，如A公司与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供应商等合作伙伴之间。随着当今企业“纵向一体化”管理向“横向一体化”管理的过渡，任何企业在市场中都不再可能“孤军奋战”，未来市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而只能是“供应链”与“供应链”之间的较量，因而加强合作伙伴关系的管理，对于新时代的企业显得更加重要和迫切。

但长期以来，我们与各原材料供应商、配件供应商、产品经销商及物流供应商间的关系都是传统简单的交易买卖关系，对“价格”等短期利益注重得比较多，而对服务质量的一致性、业务合作的长期性等考虑不够，损害合作伙伴利益的行为也时有发生，并且双方业务信息的共享和交流沟通十分有限。一方面供应商数量急剧增大，但另一方面原材料质量和供货期却无法按时保证，这是国内大多数生产制造企业存在的普遍现象。它不但使得公司对合作伙伴的管理成本增加，而且导致公司对客户订单反应周期的延长和抗市场风险能力的变弱，从而直接损害公司自身利益。

在企业与企业之间，也同样存在一个流程再造问题，对A公司而言，如何作到“政治止于海边”[13]，使自己内部的业务作业流程与各关键的原材料供应商、配件供应商的业务作业流程相一致十分重要。

6、再造物流管理模式，实行第三方物流管理

所谓第三方物流管理[4,14]，是指生产经营企业为集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流活动（库存管理、产品的分拨、配送），以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。

第三方物流管理代表了当今企业物流管理的主要发展趋势和发展方向，在国内外得到很快的发展。由于可以依靠第三方物流企业的专业知识和资源获取竞争优势，货主企业可以专心致志于自己的主流业务，将宝贵的有限资源配置于核心事业，因而该物流管理理念越来越被众多货主企业所推崇[4,14]。我们从2001年6月始，在A公司销售物流中尝试这种新型的企业物流管理模式，也取得了很好的效果和十分明显的经济管理效益，目前已在湖北、东北三省、河南、福建、广东等省市成功实施。

7、加强企业价值观和企业文化等软件建设，使公司供应链物流管理变革得以持续、有效

物流、供应链管理的复杂性，决定了企业供应链管理的变革必将是一个长期漫长的艰巨过程，如何在保持、巩固现有改革成果的基础上，使公司管理持续、健康、高效发展，这又是一个十分重要的战略课题。为此，企业不但应时时刻刻具有危机意识，而且应具有自我学习、自我创新能力。要做到这一点，公司内部企业价值观和文化建设十分重要，毕竟“事在人为”。

企业价值观和文化建设的关键是公司内部激励机制和业务绩效的管理，它力争使企业应对变革的能力制度化。

四、供应链物流管理变革效益分析

A公司从2001年6月开始在公司销售物流管理中推行第三方物流管理和DRP（企业分销资源计划）信息系统管理，并着手内部供应链管理流程的再造，取得了较明显的经济管理效益。例如：

1）、通过第三方物流管理真正实现了销售商流和物流的分离，规范了公司销售、物流业务操作过程，提高了销售、物流管理水平，部分遏制了公司销售环节中原有的一些“跑”、“冒”、“漏”等违规作业行为。同时企业物流成本管理将更加明晰可视。

2）、通过资源共享、减少中转仓库等，提高了存货周转率，降低了公司的整体库存积压和包括库存成本在内的总体物流费用，客户订单完成率和客户服务水平得到提高。

2002年，公司库存总量和库存周转率（按总台数计算）明显得到改善，库存总量由2000年以前的月均17-20万台降到当前的8-10万台，库存周转率（按总台数计算）由以前的年均2－4次提高到6－10次，部分地区甚至做到了年均15次以上（如沈阳经营部、福建地区）；客户订单完成率由以前的50－60％提高到80以上；在实行第三方物流管理的地区，存货量几乎只有以前的30％左右，该地区平均存货持有成本比1999年降低近100多万元。

3）、物流管理费用降低，例如实现第三方物流管理后，每个库位就可节约因配置库存核算员而产生的近3000元/月的管理费用，库存帐目也比以前更加清晰、准确。另外，由于可以利用物流公司的货物集送服务（与其他公司的产品一起配送），因而零担配送时，单台配送成本相对A公司自租车送货的成本也更低一些。对于东北等较偏远的地区，产品库存集中管理后，可在销售淡季，充分结合海运等多种运输方式，降低公司的长途运输费用。据统计，2002年，东北地区的长途运输费用比往年节省近1/3。

4）、提高了物流服务质量，不但客户服务满意度增加（客户订单完成率由以前的50－60％提高到80－90％以上），而且货损、货差的风险大大降低。

5）、提高了销售业务部门的计划性，例如福建地区和沈阳经营部，月销售计划准确率可提高到60-70%，更有利于公司的采购、生产等经营计划的安排。

6）、DRP分销管理系统的成功实施进一步理顺了企业的供应链物流管理流程，实现了A公司从集团到分支结构在销售环节的商流、物流、资金流和信息流的完美整合。变以前的“人治”为计算机系统“自治”，尽可能将企业运行过程中的不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素，有力地保障了公司各项管理规章制度的切实落实、执行。并大大地降低了企业的经营风险，例如，DRP系统对客户提、发货的信用额度的自动控制，使公司应收账款周转率由以前的年均2-4次提高到了年均6-12次，尽量将公司财务风险减少到最小程度。

……等等。

参考文献：

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