把握机遇抓住今天依靠创新赢得未来

把握机遇抓住今天依靠创新赢得未来

－－潍柴厂实现超常规发展的调查与思考

齐文华

潍坊柴油机厂，这个建厂达５０多年的老国企，曾有过令人羡慕的辉煌，也有过让人不堪回首的过去。前几年，由于国家宏观调控，市场急剧转型，面对突如其来的变化，潍柴人一度茫然不知所措，企业生产经营陷入困境。１９９８年６月，新班子上任后，带领职工卧薪尝胆，奋斗３年，使企业面貌发生巨大变化。销售收入已连续多年保持了２０％以上的增长速度。２００１年实现销售收入１６．６亿元，实现工业增加值３．７亿元，实现利税１亿元，出口创汇４０１１万美元比２０００年分别增长１６４％、１０３％、１２９％和３４．３８％，各项指标均跃居国内同行业前列，实现了超常规、跳跃式发展。

进入２００２年以来，该厂继续贯彻“抓创新、拓市场、争一流”的生产经营指导思想，以市场为导向，进一步调整产品结构，狠抓科技创新，加强销售队伍建设，巩固和扩展了市场份额。１至５月份，企业各项主要经营指标继续攀升，实现销售收入１０．８４亿元，比去年同期增长９５％，实现工业增加值２．５亿元，比去年同期增长１倍，实现利税１．０８亿元，比去年同期增长２．５倍，再创历史最好水平。

潍柴能有这么大的变化，首先应归功于企业坚持改革创新。潍柴在经历过无数次阵痛与磨难之后，又在改革创新中重新崛起，并开始释放其巨大的潜能。

实施营销创新战略 从适应市场走向驾驭市场

１９９８年，以谭旭光为首的新班子上任后，抓的第一件事就是市场的定位，他们通过组织干部职工进行讨论，最后把统领企业之纲定位于市场上来，使之成为各项工作的目标和方向。一切围绕市场转、一切跟着市场变、一切盯着市场干，这一思路的明晰，决定了潍柴能够集中力量、专心致志地抓市场开拓，保证了企业自始至终沿着正确的方向发展。

４年来，潍柴在市场经营工作中，实施了三大战略，实现了三个转变。１９９８年初至１９９９年初，企业全方位实施了重新构建市场销售网络战略。针对营销机构散乱、营销机制僵化、营销政策滞后、服务工作薄弱的问题，提出了整顿市场秩序、构筑市场营销网络的工作方针。随即成立市场管理部，统一经营政策，加强了产销工作的协调衔接；组建配件销售公司，实现了配件销售的集中管理；根据市场变化，调整了办事处布局，完善了营销体系，初步构筑起了大销售的总体框架。先后出台各类营销管理办法３０多项，做到了“不同的市场，不同的政策”，“市场变化，政策跟进”。同时，潍柴注重加强产品的亲情化服务，在全国建立起了快捷有效的服务网络和社会代理服务体系，现在，潍柴的服务网络遍及全国，用户在２４小时或４８小时内提出要求，服务人员就能迅速赶到现场。企业销售工作已从过去单纯抓销量、抓收入转到了管理市场、经营市场上来。

１９９９年初至２０００年实施了市场销售重点转移战略。当时，潍柴适时提出了在继续稳定中速机市场和斯太尔重型车配套市场的基础上，市场开发重点由终端产品向配套产品转移的战略，相应成立了配套市场开发机构，并采取了一系列强有力的措施。由于决策正确、措施得力，斯太尔发动机在工程机械市场的配套实现了跳跃式发展。配套量当年增长４７．６８％。为扩大战果，在近一年半的时间里，潍柴先后组织召开了“全国工程机械与现代动力协调发展研讨会”等２０余个全国性的大型配套会议，宣传了产品优势，提高了企业声誉。企业以此为起点，把配套触角伸向了各个配套领域，并成功地打响了自己的市场品牌。

从１９９８年到２０００年，潍柴实施了外贸出口带动战略。当时，他们面对国内需求不足的状况，在增加产品出口附加值上做文章，以加速国际化发展步伐。他们走出国门找市场，充分利用全球市场资源，实现了由国内市场向国际市场的跨越。在战略实施中，他们坚持“稳步推进、辐射扩展”的原则，以东南亚这一稳定的传统市场为跳板，打入欧洲及南美市场，然后集中力量占据中东、南亚及非洲市场。在此基础上增加成套项目出口比重，实施“交钥匙”工程，提高产品的技术附加值。同时在增加创汇额的前提下，不断提高出口创汇效益。上述战略不仅使企业的外贸工作经受住了东南亚金融危机的严峻考验，而且在波谲云诡的市场竞争中占尽了先机，从１９９８年到２０００年创汇额基本保持在２０００—３０００万美元左右，２００１年达到了４０００万美元的历史最好水平，而且效益明显增长，实现了出口工作由创汇型向效益型的转变。现在，潍柴已在国外建立销售网点１５个，产品销往６２个国家和地区。

培育名牌产品 不断增强企业抢占市场的能力

培育名牌、发展名牌，是企业长盛不衰的保证。为此潍柴人毅然决定，走质量效益型名牌发展之路，以“要么不干，干就负责”的决心，立志将斯太尔发动机做成中国名牌。１９９８年４月，他们在厂废品库，召开千人大会，当着干部职工的面，把生产的３００台机体废次品毛坯砸毁，由此使职工开始树立起了“质量无小事”的质量观念，树立起了对质量工作就应当“小题大做”的思想，树立起了抓质量义无反顾的决心。之后，他们又趁热打铁，确立１９９９年为质量年，这一年的７月份，结合厂内出现的几起重大质量事故，召开了规模宏大的质量工作会议，对质量事故的直接责任者给予除名处分，厂级领导主动提出每人扣发一个月工资，这一举措在全厂职工中引起强烈震动，职工们说：“谁砸企业的牌子，就砸谁的饭碗。”提高产品质量逐渐成为全厂上下的共识。

以此为契机，潍柴在全厂开展了一个全面贯彻执行ＩＳＯ９０００质量管理体系的活动，促进产品质量向零缺陷靠拢。他们明确提出，产品无论是９９％还是９９．９％达到质量标准，只要这未达到标准的１％或０．１％到了用户那里，就是１００％的废品。企业绝不能让不合格的产品流向社会，必须把１００％合格的产品提供给用户。为此，厂里开展了质量争创工程，方式就是全过程倒逼质量法，上道工序为下道工序负责，直至追逼到外协厂的原材料和外协件。几年来，企业先后有近百名职工因避免生产过程的质量问题而受到了奖励，形成了全员全过程抓质量的氛围，保证了产品质量的不断提高。

通过实施名牌战略，斯太尔发动机质量稳定，产品品牌进一步确立，用户满意度进一步提高。在国庆５０周年阅兵式上，潍柴的发动机产品质量优异，受到了阅兵部队的嘉奖。

创立名牌，企业必须通过技术创新，不断提升产品的档次和水平，开发适销对路的新产品、新品种，满足用户现实和潜在的需要。因此，潍柴在技术创新定位上进行了卓有实效的探索，一是保持产品先进性。盯住世界先进水平搞创新。作为条件保证，潍柴建立了技术情报室，及时搜集、掌握国内外的内燃机技术信息。采用计算机技术，实现了产品的三维动画设计，从１９９８年至今，研发投入所占销售收入的比率逐年增长，企业平均每年开发的新产品达１００多个，完成和申报技术成果３０项。他们研究的达到欧Ⅰ排放标准的斯太尔发动机已形成批量生产能力。为始终跟上世界内燃机技术的发展，潍柴先后与新西兰的培新公司、德国的道依茨公司组建了合资公司，其生产的ＷＴ６１５气体机、２２６Ｂ发动机以及在ＷＤ６１５发动机技术上开发的ＷＤ６１８柴油机，都是当前比较先进的发动机。二是追求产品适用性。他们在指导思想上始终坚持把市场作为创新的出发点和落脚点，“市场的需要就是技术进步的课题”，“用户的难点就是产品开发的重点”，开发成果由市场来检验。把“用户需求”作为产品开发的“宗旨”。他们开发的斯太尔重型汽车发动机，在零下４０℃、海拔３０００米的高原条件下，仍能正常启动，这一新产品的上场，较好地满足了西部地区和高寒地区市场的需求。三是提高产品经济性。他们在保持产品先进可靠的同时，注重消除产品的“过剩功能”，从设计、工艺上采取一系列改进措施，不断降低设计成本，既为企业创造了产品的价格优势，又为用户提供了降低采购使用成本的条件。

在改革中推进管理 在管理中深化改革

潍柴是一个在计划经济条件生存了几十年的老企业，机制不活、机构臃肿、人浮于事的现象十分严重，为此，他们从１９９８年开始，就对企业机构、人事、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。潍柴人称其为“拆庙搬神”。

一是机构改革。对原有机构进行了大幅度精简。计划经济时期全厂直属单位有５３个，他们对职能相同、相近的部室进行撤销、归并，一下减少了１８个部室。该厂制造部的前身原来是四五个独立的部室，管理人员达１６０多人，归并后现在只有６０多人，如今虽然工作量很大，人员减少，但效率却大大提高了。２００１年后，他们进一步推行了管理机构的扁平化再造，缩短管理链条，有效的提高了企业的市场应变能力。

二是人事制度改革。管理人员，包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。原来潍柴副科级以上的干部７００多人，改革后，现在还有２１９人。全厂管理人员１９９８年以前是１５５０人，现在压缩到了７００人，还包括２００多名领导干部，管理人员只占在岗职工的８．９７％。

三是用工制度改革。按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行全员竞争上岗，下岗分流。辅助人员在１９９８年是４４００人，现在还有２２００人，压缩了５０％。一线工人总的人数保持相对稳定，通过考核，对一些不适应岗位要求的，安排离岗培训或下岗，同时通过竞争把管理、技术和辅助人员中素质较高的充实到一线岗位去，形成了汰劣存优的用人机制。如今潍柴职工的就业观已发生了根本的变化。广大职工真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力。通过改革，潍柴已由１９９８年的１３６００名在岗职工压缩到现在的７５００人，减幅率达４１％。

四是分配制度改革。潍柴把职工的收入与企业的综合效益挂起钩来，与本单位和个人的经营成果挂起钩来，在分配形式上，专业厂实行大计件和小计件，使之有较强的透明度和可操作性。对技术人员和管理人员实行聘任岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变。对具有经营职能的单位负责人实行年薪制。对门卫等实行简单岗位工资制。分配制度改革，打破了大锅饭，拉开了收入差距。

五是职称改革。对管理和工程技术人员，实行技术职称评聘分开，按照工作需要和个人素质、贡献大小，由基层单位推荐、申报，厂职称评定委员会研究予以聘任。谁出的成果转化成商品、转化为企业的效益，谁就有聘任资格。一年没有成果，没有业绩，该低聘的低聘，该解聘的解聘，他们的原则就是高职可以低聘，低职可以高聘，每年考核每年聘任。改革有效地调动了广大科技人员的积极性。去年７月，他们从市场调研中得到了中速机市场向大功率扩展的信息，为及时抓住市场机遇，广大科技工作者立即投入到了新产品的开发工作中，仅用３个月的时间就完成了８１７０柴油机的样机研制，创造了技术开发的新速度。

改革增活力，管理出效果。潍柴的改革和管理给企业带来了巨大的效益。过去，潍柴每年要为职工支付各种福利补贴几千万元，像职工医院、幼稚园等企业办社会的问题非常突出，职工事事靠企业的思想根深蒂固，免费看病、入托，无偿使用水、电、气、暖已经成为天经地义的事，光这一块，企业每年就要拿出近１亿元来填补亏空。现在，职工的一切福利待遇都实行收支两条线，该发的发下去，该扣的扣下来，让职工自己算账，从而解决了这一问题。改革后，只医药费一项当年就下降到３００多万元，为企业节约５００多万元。这些改革举措虽然触及到了一些职工的暂时利益，但为企业进行下一步的改革打开了一个至关重要的突破口。

物资采购是企业花钱的重要关口，潍柴的办法是对大宗物资的采购实行公开招标，择优选廉、比价订货。过去，潍柴一年用煤５万吨，由于管理不到位，购煤质次价高，现在通过招标采购，仅购煤一项，一年就节省１０００多万元，而且保证了质量。去年，全厂产量增长了６５％，由于加强了管理，各项费用反而降低了，全年采购成本下降２７００多万元，动能费用下降了３８％。

潍柴的二级单位过去几乎都配有大小几部车辆，每一个处级干部的办公室里都安有直拨电话，一年下来，全厂仅维修费和电话费就高达１０００多万元，从１９９９年开始，他们把所有车辆都集中起来管理，报废一批，停用一批，一次就减少１００多辆车。对办公室的直拨电话则大部分取消了长话功能。上述措施的实施，使车辆的管理更加严格，不仅彻底消除了公车私用现象，而且压缩费用支出也变成了司机的自觉行动，全厂运输车辆维修费一年减少了４００多万元，电话费当年减少１００万元。

在想方设法压缩费用，减少支出的同时，潍柴还在抓管理、练内功上做文章。１９９８年，新的领导班子上任时，潍柴下属的十几个二级单位每年亏损总额高达２０００多万元，为此，他们对症下药，果断对其实行转制，将非主营单位首先推向市场，建立模拟法人运行模式，限期不能扭亏的，予以关停并转，２０００年，该厂长期亏损的劳服中心等单位就在企业内部实行了破产。由于政策到位，压力变成了动力，截止到现在，企业的几个模拟法人运行单位已基本实现了扭亏。

建设企业文化 激活创新潜质

建设企业文化，培育创新理念。多年来，企业在发展中培育起了被职工普遍认同的、以创新为核心理念的价值观。对于这一价值观，厂长谭旭光和班子其他成员结合企业不同时期的实际和发展战略做了充分的诠释。上任伊始，谭旭光就在其就职演说中向职工做出了约法三章：１、坚持原则，敢抓敢管，不做老好人、不当太平官；２、俯下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；３、以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。

１９９９年谭旭光又在职代会上代表班子成员，做出了四项郑重承诺：１、不断更新知识，提高决策水平，增强驾驭全局的能力；２、保持高昂斗志，坚定必胜信念，矢志不渝，坚忍不拔，全力实现既定目标；３、彻底转变作风，廉洁自律，求真务实，为职工做出表率；４、树立群众观念，发扬民主，爱护职工，做群众的贴心人。

２０００年，潍柴又结合企业形势的变化，在中层以上领导干部中倡导了“四提倡、四反对”：提倡阐明观点，反对掩盖矛盾；提倡身体力行，反对只说不干；提倡胸怀坦荡，反对相互猜疑；提倡表里如一，反对做小动作。

２００１年的科技大会上，班子又适时提出了“四个创新”理念：用创新思维推进改革，大胆尝试建立适应市场经济要求的新机制；用创新理念开拓市场，在国内外营造企业更大的生存和发展空间；用创新精神开创局面，敢于在不同领域标新立异；用创新实践成就未来，勇于在不断追求高目标的进程中寻机突破。

这些从实践中来，贯穿着潍柴经营理念的企业文化，跟随着企业的发展而不断提升，伴随着企业形势的变化而渐次递进。为使这些理念在职工中发扬光大，潍柴新闻宣传部门以“潍柴周报”、“潍柴电视台”为载体，结合企业实际进行广泛的讨论和生动活泼的教育、宣传，使之深入人心，从而被广大职工在如火如荼的生产经营实践中加以延伸。

现在，潍柴从生产经营工作中总结、提炼出了自己独特的企业文化，其中有包括“创建具有较高美誉度的国内一流水平的内燃机集团”的企业目标；包括“潍柴动力，追求卓越”的企业精神，还包括“问题不能重复出现”，“不怕揭短、小题大做”的质量理念；更包括“干就负责”的工作态度和“责任到我为止”的合作精神。大量的则是贯穿求实创新精神的工作理念，如“市场分立不孤立，政策灵活不随意，销售规范不僵化，配套唯实不唯一”的经营理念，“用户满意是我们的宗旨”的服务理念，“不看过程看结果”、“以业绩论英雄”的考核理念等，这些文化理念现已成为广大职工普遍的价值观和行为准则，对于引导和促进企业创新发挥着巨大作用。

归纳企业这几年形成的企业文化，用三种精神来概括就是：干部的表率精神，职工的团队精神和企业的创新精神，现在以这种精神所传播的文化理念，已成为引导潍柴人进行创造性工作的思想源泉。

营造宽松环境，拓展创新空间。在企业发展战略和关系职工切身利益的问题上，他们坚持向职工交底，邀请职工代表广泛参与，对企业发展方针、目标、重大项目安排、新产品开发等一律通过职代会讨论，充分发扬民主，征求意见。潍柴特别善于在科技创新上营造良好的文化环境。经过多年的努力，现在全厂初步形成了一种鼓励创新、嘉奖创新、允许失败、包容失败、团结协作、密切配合的机制和氛围。

关心爱护职工，激发创新意识。他们始终认为，要让职工心里有企业，企业必须时时惦记着职工，要让职工爱企业，企业首先要爱职工。在实践中，他们将对职工的爱具体为诚心、热心和知心，并使之制度化、经常化。党委、厂部及下属各单位每月都定期召开职工恳谈会，听取职工意见和建议。厂长设立热线电话和职工信箱，政工部设有信访接待室，有问题可以随时投诉。企业设立了科研基金，去年对１５项科研项目给予了重奖，最高奖励达１０万元。对评选出的先进个人，每人奖励５万元，奖励出国旅游。建立了对特困家庭、长期驻外职工三必访制度。这几年，随着企业生产经营状况的好转和经济效益的提高，逐年增加了职工的收入，在岗职工人均收入２００１年比１９９８年增长９０％多。领导的爱心换来了职工对职业的忠诚，使他们热爱潍柴、眷恋潍柴，甘心为潍柴奉献。前几年，曾有部分工程技术人员因种种原因离开了潍柴，这几年却出现了回流现象，截止到目前已有４０多位曾离开潍柴的工程技术人员重新回到了原来的岗位。

几点启示

面对瞬息万变的市场，企业正确的选择只能是以变应变，以变制变。变就是创新，他们的体会是：早变，困难小，收获大；迟变，困难大，收获小；不变，结果只有一个，就是被市场淘汰。如果说，在当前市场经济尚未发育完善的情况下，那些没有创新意识和能力的企业还能靠生产规模扩大或政府的保护求得一时发展，那么，在今后市场经济逐步发展，买方市场已经形成的情况下，不坚持创新就会被淘汰出局，已经是历史的必然。我国已经加入ＷＴＯ，企业面对的不再是国内的兄弟厂家，而是那些实力强劲的国际对手，尽快增强企业的创新意识、创新能力，实现以创新求发展显得尤为迫切。可以说，潍柴的今天得益于创新，创新也是潍柴将来图变，强实力增活力的必由之路。

创新是企业核心的竞争力，而企业核心竞争力实际是一种难以替代的知识力，创新正是一种在企业发展中逐步积累起来的聚合人心、优化组织、整合资源、快速反应的能力，是一种无形的知识资源。潍柴在这４年的发展中，之所以总是能在关键时刻把握住快速变化的市场需求，获得广泛的客户，赢得更大的市场空间，靠的就是由创新聚合、激发、调动起来的综合应变能力。

潍柴的核心竞争力，归根结底就是它的创新能力，创新——企业的生命之源，企业的活力之源，这就是他们从实践中得到的最好启示。

后记：采访完本篇报道，恰恰是谭旭光厂长上任４周年的日子。在这４年里，正如６月１１日各大报纸刊发的中央新闻单位采访团记者蔡小伟、孙献涛、单保江采写的《紧跟时代大潮：山东潍柴职工怎样感悟“三个代表”》中所说的：潍柴——四年两重天。

相关资料

谭旭光简历

谭旭光，男，４０岁，中共党员，大学文化，现任潍坊柴油机厂厂长、中国重型汽车集团有限公司副总经理。

谭旭光同志１９７７年１２月到潍柴参加工作，历任技术员、进出口公司副总经理、总经理，潍坊柴油机厂厂长助理、副厂长、厂长。

由于事迹突出，该同志多次受到上级嘉奖：

１９９６—１９９７年潍坊市经贸工委优秀共产党员；
　　
１９９９年潍坊市优秀共产党员；
　　
１９９９年山东省“富民兴鲁”劳动奖章；
　　
１９９９年山东省“十佳”青年厂长经理；
　　
２００１年全国机械行业优秀思想政治工作者；
　　
２００２年潍坊市优秀企业家。

潍坊柴油机厂简介

潍坊柴油机厂为国有大型企业，占地１５０万平方米，资产总额２０亿元，年生产能力１０００万千瓦、出口创汇能力６０００万美元。是国家内燃机研发、制造、销售骨干企业。

企业主要生产ＷＤ６１５、ＷＤ６１８、２２６Ｂ、６１６０Ａ、６２００Ｚ、Ｘ６１７０、８１７０Ｚ、Ｒ及９５、Ｌ＋Ｖ２０／２７、１２ＶＥ２３０十大系列柴油机共６００多个品种，功率范围８—２２５０千瓦，广泛应用于重型汽车、大客车、工程机械、农用机械以及发电、排灌和船舶动力。

企业致力于中国内燃机产业的发展，引进了奥地利斯太尔公司的ＷＤ６１５、ＷＤ６１８柴油机，与德国道依茨公司合资生产２２６Ｂ柴油机，产品开发能力居国内同行业前列，总体工艺装备水平居国内领先地位，产品排放达到欧ＩＩ标准，为环保型产品。企业生产的ＷＤ６１５柴油机，被评为全国十大畅销名牌产品。

企业在国内同行业率先通过了ＩＳＯ９０００质量体系认证，以高技术、高质量和一流的服务饮誉国内外。

潍柴动力，追求卓越。