透视知识管理的十种论调（三）（by AMT 夏敬华）

摘要：知识管理作为一种新生事物，就像幼苗，要想茁壮成长，就不能成为温室中的花朵，只见阳光、不经风雨，它必然会在不断的怀疑声中前行。

透视知识管理的十种论调（三）

by AMT 夏敬华

论调7：KM排斥论者

“现在我们已经有那么多的系统还没用好，如ERP、CRM，再上知识管理不是更添乱吗？”

ERP、CRM、SCM之类的概念已经是铺天盖地了，现在又来了个知识管理，企业上至CEO、下到普通员工都在不断地而且常常是被动地接受“洗脑”运动，有点牢骚和埋怨是可以理解的，但是换一种角度看，他们或许正是一群潜在的“KM排斥论者”。那该如何消解他们的不满情绪呢？有两个基本问题需要关注，一是知识管理和ERP、CRM等之间的关系；其次是知识管理和它们之间的应用集成问题。

先说第一个问题。人们通常意识中的企业业务应用系统无非是ERP之类，但从知识角度看，可以说知识带来了新的过程——知识过程，它是实现企业业务优化的激励过程，可以称为业务过程的业务过程。如企业的ERP内部信息流整合上CRM和SCM的外部信息流就构成了一个完整的企业业务过程，而在SCM、ERP、CRM之上，知识过程不仅高屋建瓴的预测未来、应对变革，还不断从具体的业务过程中提炼知识、进化知识。如果说，ERP、CRM、SCM的应用使企业能够“正确地做事”，而知识管理则一方面能使企业“更快地正确做事”，另一方面则使其“做正确的事”。所以，关注知识管理不应该仅仅是赶时髦，而应本着真正为企业服务的精神来赶这个潮流。

话虽如此，但要将它们之间的辨证关系在企业中“辨证”出效益来，集成总还是个大问题。这里先简单谈谈集成问题，希望能给你一个初步的印象。

对企业的业务过程而言，有些活动是需要应用系统来完成的，这通常是已经标准化的；而另一些则需要人介入才能完成，当然其中有标准化的工作流程，也有特殊的例外情况。目前谈得比较多的企业应用集成（Enterprise Application Integration，缩写为EAI）主要是为了实现应用系统之间业务信息的传输和分享，而工作流（英文为workflow）则是用以实现那些涉及到人和桌面应用的业务过程的自动化。那么知识管理呢？当然是要协助知识员工完成知识型工作，而这种知识型工作又是和工作流紧密联系在一起的。可以这么说，各种业务应用系统通过EAI的整合，主要用以处理标准化的业务过程；而当需要人介入才能完成的工作时，就会引发特定的工作流，而知识管理正是人介入工作时所必需的支撑环境，如搜索特定的文档，找寻相关的专家、应用智能分析技术等等。或许这也暗合了80/20原则，各类业务应用系统加上EAI实现了80%的标准化、自动化的业务过程处理，而工作流和知识管理的结合，则可以处理另外20%的例外事件。后者往往创造了80%的价值。

图5 知识管理和核心业务系统之间的“集成”关系

如果将企业描述成一辆行使的汽车（图5），那么各个基础应用如ERP、CRM、SCM等就是轮子，推动着企业向前进，可谓劳苦功高；而企业应用集成EAI则是轮子的连接器，使它们能够协调运转，既省力速度又快；当然人就是驾驶员，工作流加上知识管理就好比驾驶员的操纵杆兼引擎，决定什么时候刹车，什么时候转弯，可以很好地处理意外情况，导引汽车行驶在正确的轨道上并提供不懈的动力。

论调8：知识现实论者

“知识管理，顾名思义，只要将现有‘知识’管理好就行了。”

知识管理当然是要管理知识，但不仅仅是要管理现有知识，而且也不仅仅是为了管理知识而管理知识。这种“知识现实论者”犯了知识管理目标不明、知识管理和业务应用分离以及创新意识不足等几个错误。

首先是知识管理目标不明。知识管理的目标并不是为了“知识”管理，它需要和业务紧密结合，从业务中发现知识的驱动力，如借助知识来创建优异的运营过程、实现产品创新和市场成长、提高客户忠诚度以及提升员工技能等等（图6）。所以在确定知识管理目标时，应从业务驱动力入手，形成明确的、融入具体业务过程的一致性意见，为知识管理在企业中的具体推进奠定认知基础。

知识管理目标不明的一个自然后果是将知识管理和业务工作者分离，知识是有关于利用数据、信息做出决策的——它是一种行为相关的概念，而这种行为只有和业务工作结合起来才有意义。“从业务中来，到业务中去”应该成为知识管理的一条座右铭。

图6 知识管理的关键业务驱动力

第三个错误是只重视现有知识的管理，忽视了知识的创新，这样常常会造成对于思考和推理不予重视，“重视开采甚于探测”。而企业现有知识随着时间的推移常会变成一种“核心刚度”，反过来阻碍知识的创新。事实上，知识的全生命周期，不仅包括知识的收集、存储、分享以及应用，还在于知识的创造，知识并不是先天就有的——人们创造了它。所以对知识创新的管理也是知识管理的应有之义，不应该被忽略。

论调9：技术至上论者

“听人家说，好像上知识管理挺简单，只不过要安装一套软件系统就行了。”

这是一种常见的观念，ERP也曾受到这种“技术至上论者”的拖累。虽然，目前人们越来越认识到ERP、CRM之类不单纯是一个技术问题，而是一个复杂的“社会-技术”系统工程，但在实践中仍然没有完全摆脱这种多从技术角度看待和处理问题的倾向。知识管理受到的“待遇”也是如此，最简单的一个例证就是把知识管理归入计算机部门主管，而事实上计算机部门只是知识管理实施的技术支持者，实施知识管理需要实现人、流程以及技术的实施的有机统一，某种程度上人及流程的因素更重要，即70%的人、20%的流程以及10%的技术（图7）。

图7 “七分人、两分流程、一分技术”

有效的知识管理仅靠一个优秀的知识管理软件系统是不够的，很简单的一个事实就是：一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设。知识管理首先取决于愿意分享知识的文化；在此基础上，结合企业业务过程，理顺知识生产、分享、应用以及创新的过程，并制定相关的管理机制才是第二位的；而知识管理软件系统作为一种技术支撑，只是第三位的。在知识管理的实践中，还要克服用单纯的技术联系代替人际交往的倾向，IT是一种数据和信息传输的非凡工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息，对于IT的过度依赖，常常会抑制人们对于组织知识的贡献。

认识到知识管理复杂的“社会-技术”特性仅仅是开始，关键的问题是——有了真“知”，如何正“行”？这就涉及到知识管理的实施方法论，这是企业非常关注的问题，但同时也是目前对知识管理的讨论中比较欠缺的。

论调10：效益底线论者

“人家说‘不上ERP是等死，上ERP是找死’，我们确实也很想上知识管理，可它究竟能带来什么效益？”

企业不是试验室，允许一次次的失败，一次次的重来，它是以赢利为目标的。同样，对于企业知识管理的实施来讲，也必然要以能带来效益为目的。如何对知识管理实施的成效进行评估正是这些“效益底线论者”所非常关注的问题。

在知识管理的效益评估中，存在一个误区——试图仅从经济指标方面，开发知识管理绩效的定量测评方法。可是，即使最顽固的“米制”评估倡导者也将哀叹定量评估方法并不能提供真正有意义的结果，尤其是对于知识的库存及其应用状况很难用定量的财务指标来考核。当你想知道你的知识管理项目是否起作用时，或许最简单的方法是问几个问题，如“业务过程是否发生了改变？”、“规则改变了吗？”、“我是否在做一些不同的事情？”、“我日常工作的方法是否发生了某种变化？”等等。

当然，决不是要排斥对知识管理项目的财务指标评估，只是说明我们需要关于效益评估的更宽广的视野，就像Brandstream的CEO斯考特.布德柏利所说的“不能仅仅以单一的底线去评估公司的绩效，我们需要三根线。单独的财务指标不再足够了，公司经营成果也必须体现在对人和环境的改善方面。”

事实上，知识管理项目的效益评估底线不至三根，而是四根，应以平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程这四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。

对于“实现了”的知识管理，需要进行基于平衡记分卡的综合效益评估；同样，对于“实施中的”知识管理也要有一个跟踪、评价和反馈的过程，其目标是通过评估反馈来调节实施过程，协助知识管理成功贯彻。就像知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理的评估也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终能够使知识管理居于正确的轨道上，实现可持续发展。

你是否正在实施知识管理？是否也正为无法确知知识管理的成效而苦恼？本书将带给你一种关于知识管理评估的宽广视角和规范流程，它或许正是帮助你解开心头之锁的那把钥匙！

你还有什么问题？

这样，我们已经找出了有关知识管理的10种明显的迷思，当然还会有更多的问题和疑惑——其中有些妨碍了知识管理的正确实践和发展，是需要纠正的；而有些则给我们提出了问题和挑战，是等待解决的。

虽然我们已经做了简单的回答，但这只是一个开端。对于知识管理，怎样纠正错误的认知？而又怎样发展正确的方案？还需要我们更多的人来关注知识管理。

全文完