IT服务诱惑

IT服务诱惑

联想以电脑业务叱咤风云，而杨元庆不喜欢被称“ＰＣ制造商”；神州数码渠道中居首，而郭为也不喜欢被说“搞分销的”，联想和神州数码不约而同地举起服务的大旗。

联想以电脑业务叱咤风云，而杨元庆不喜欢联想被人称作“ＰＣ制造商”；神州数码在渠道中稳居王位，而郭为也不喜欢神州数码被人说是“搞分销的”，联想和神州数码两兄弟不约而同地举起了服务的大旗。

联想与神州数码分拆时曾有君子协定，短期不会出现竞争。然而，在2003年5月“君子协定”有效期结束之前，都已经留下了先手。2002年3月，联想并购汉普咨询，涉足IT咨询和应用实施；随后又收购了长于保险领域的智软公司；8月，发布金融行业IT服务战略；10月，并购电信IT服务商中望，加紧在金融、电信、保险以及税务等领域的布局。联想的频频动作，对在这个领域有不俗表现的神州数码构成强烈威胁。

2002年11月4日，神州数码宣布推出可替代PC的网络电脑NC，直指联想腹地。而此前神州数码树立自有品牌显示器，那时让人疑惑的难题也迎刃而解—硬件的推出方便了神州数码进行IT服务时进行捆绑销售。

在全球经济放缓的大环境下，硬件的疲软与服务的热火形成了鲜明对比，因利润的下滑不得不考虑转型的联想和神州数码开始不约而同的锁定了利润空间更大的IT服务作为新业务突破口，实行所谓的软着陆，在自身原有技术基础上，各自制定了以咨询、系统集成实施和营运维护为主要内容的IT服务战略。

尽管有不少的厂家也宣称要进军IT服务市场，但到目前为止，相对而言，硬件、软件产品布局最全，同时具有相当企业规模的国内商家只有联想和神州数码。神州数码与联想虽然已经构成了正面竞争，但其服务之路并不完全相同，却都具有代表性。

IT服务历程

中国的IT服务市场从80年代小型机增值代理起步的，集成商的发展之路几乎就是IT的服务之路。

神州数码系统集成业务最初起源于原联想IBM小型机服务部。1989年，这个只有十几个人的小部门专门负责提供IBM小型机系统的安装服务，针对网络设备和主机系统的安装服务是集成业务的原始形式，而这种集成业务又是由代理业务而来的。随着客户需求的变化，九十年代，集成市场进入另一个阶段：软件开发、项目管理、质量控制、实施能力逐渐成为竞争筹码，“服务”所占分量越来越重。2000年之后，集成市场又由关注服务扩展到同时关注集成服务公司的实力，包括其咨询能力、行业影响、长期发展后劲、公司品牌价值等等。从这种意义上看，中国集成商的实际业务和国际上定义的IT服务商业务已经十分接近了。

国内集成商的IT服务举措是被动的，因为用户实际的IT应用需要其进行售前的咨询、售中的系统实施、售后的维护，国内集成商也习惯于满足客户所有的需求，这就造成大多数集成商的服务业务范围广阔，但是不够专精。随着硬件价格的透明，利润的降低，原本是免费的业务，比如咨询和售后服务，现在必须收费，才能维持公司的利润。况且，在国外也有收费的先例—IGS，而且价格还不低，这也就是为什么国内集成商要套用国外IT服务模式的原因。与此相似，其他领域的国内IT公司纷纷高举服务大旗。

国内IT服务难以赚钱，就是因为用户的习惯难以改变。就如同，本来你随心所欲使用的电子邮箱，忽然有人高声告诉你，“天下没有免费的午餐，要交钱的！”。你会怎么想？当然是先换一个免费的邮箱再说，当所有的免费邮箱都不存在了，再想交费的事儿！除非这时你有特别的需求，比如非要个100M的邮箱不可，那只有老老实实交费。IT服务的客户也是如此。

软件、硬件和纯粹服务

2000年之后，国内IT服务业务可以简单地划成硬件、软件和纯粹服务三大部分，其中的服务就是原来集成商们免费提供的咨询、培训和维护等内容。而在其中，硬件没有什么利润，软件挣钱很辛苦，而服务市场还处于拓荒的状态。

硬件服务竞争激烈，价格透明，已被人视为鸡肋。

软件收费已经为用户所接受，相当于我们常听说的“锅里的”。但是，发展软件服务也有几个问题：

据统计，国内通用软件市场几乎全部被外来国际大公司所占据，如微软、ORACLE等；水平应用软件市场(如ERP等)，目前仍然是国际大公司占据主导地位，如SAP、Siebel等，但是国内企业在多年为客户服务的过程中积累了深厚的客户关系，并对中国国情有着深刻的理解。同时，低廉的劳动力成本成为其遏制国际厂商的有力武器，仍有成功的可能，用友、金蝶、神州数码都已经在这个领域安营扎寨；垂直应用软件（金融、电信等行业软件）则大多是中国企业主导着市场，如神州数码、亚信及东软；定制软件主要是传统系统集成市场，几乎全部为中国企业占据。

“软件产业存在赢者通吃的局面”。在这样一个模式下面，留给国内IT服务企业最大的空间只能在定制软件和垂直应用软件方面。郭为说，“在我们无法与国际软件巨头们正面短兵相接的情况下，应用软件及相关服务就应该是看得见的发展机会。”这也是神州数码为什么在“IT服务中国”战略中先走的一步棋是“发展行业应用软件与软件代工相结合”。

软件服务最大的难度在于可复制性低，难以形成规模。我们可以算一笔账：50人3个月做分销，其利润肯定不如50人3个月做软件服务；如果是50人1年做分销，目前的情况下，其利润肯定要高于50人1年做软件服务。为什么？软件服务是CASE BY CASE的模式，客户的需求千差万别。同样是金融行业，IT系统农行和中行不能通用；同样是农行，天津和广州的客户也不能通用。软件服务难以形成规模。

“三流的公司是卖产品的，二流的公司是卖技术的，一流的公司是卖标准的”，这是IT业内很流行的说法。大家都希望成为卖标准的。

在IT服务业务中，形成规模是一件重要的事情，不只是增加利润，还想成为一种标准。当集成商在某一领域中积累了相关的项目经验，就会从中萃取出半产品化的模块加以推广，这种模式有点类似于分销。定位于服务供应商的公司提供一个基础平台，让合作伙伴（可能是更小的SI、ISV或者VAR）继续开发出更加专业化、定制化的服务。这个倒三角形中，越往上公司数量越多（见图1）。这是一条把服务业务形成规模之路，各种“合作伙伴联盟”，就是在做这件事。

纯粹的服务业务（咨询、培训、维护等等）。仅有的那块市场，还被行业经验丰富的国外厂商所占据。而这种纯粹的IT服务业务，更是需要个性化的定制，也更难以规模化。因其利润丰厚的原因，也不太需要规模化。

无人独领风骚

中国的IT服务业务中，比较而言，国外厂商拥有强大的技术实力和基础，而其全球客户的服务经验又为其积累了先进的管理理念和流程，这对急需与国际接轨的中国客户而言是极富吸引力的。但是，国外厂商所宣扬的全球资源意味着全球水平的项目成本，这与国内客户所希望的“国际水平、本土价格”之间存在很大的差距。其次，尽管国外厂商多数在尽力本土化，但对中国国情的了解绝非一蹴而就的，而将中国的国情落实到具体的解决方案上更是需要时间和资源的投入。因此，目前中国的IT服务市场尚没有形成一枝独秀的竞争格局。

有数据表明：2002年中国系统集成市场结构不断趋向成熟，项目合同中硬件、软件和服务所占比重分别为63.2%、22.5%和14.3%，相对于2001年70.2%、18.1%、11.7%的比例有了明显改观。

IT服务之路，虽然一路坎坷，但是大家都看到了曙光。

神州数码软着陆

2000年秋，麦肯锡与神州数码一道制定未来五年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰。第二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的财务测算。只要做的话，都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

最终，神州数码选择了第三种方案。郭为说，“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”。
 
从集成到服务

老联想分家时，神州数码继承的主要资产是分销和系统集成，在分销领域的竞争日益激烈、利润率越来越薄，系统集成商由于上游硬件商和下游应用软件商的夹击，日子越来越难过。

软件公司总经理的谢耘对分拆近两年来神州数码的变化很是感慨：“我们独立之后，一直在试图重塑业务，在你明知必须从分销转型的时候，究竟该怎么做，大家心里都不是特别清楚。神州数码从最初相对凌乱的十几个事业部调整成七个事业本部，集团计划2005年做到30到35亿美元的规模，每一分钱的收入会直接落实到每一块业务上，求新求变的压力是显而易见的。”

关于服务的概念，郭为是这样阐述的：“对于神州数码来说，所谓IT服务就是根据人们的IT需求进行的客户体验，客户使用产品的体验过程，客户需要系统的互联网、ERP等解决方案，对这些需求而言，软件开发是服务的核心，但需要组织规划”。

在树立服务的战略思想后，神州数码最大的一步是软硬集成分开。这也是在解决服务的个性化和规模化的矛盾。分销讲求的是高效率，流程化；而由集成演化的服务需要的是个性化，专业化。硬件集成现在应该叫做“集成化分销”，从代理业务发展而成的硬件集成业务，本质上还是分销的玩法。中国市场的一大“特色”就是不规范，请客送礼、关系集成，而套用国外模式的服务业务，需要的是另外一种玩法。

举个例子，做分销的人应该是请客吃饭，驾轻就熟，让客户感到亲切；而服务的人员，更像一个工程师，一个行业专家，赢得客户的尊敬。两种模式很难合二为一。而软件集成和纯粹的服务现在要做的事情是“分销化集成”，把集成的行业经验复制出去。

软硬分开，现在看来虽然简单，但曾经让开始服务战略的神州数码颇为头疼，一路换将。

服务布局

软硬分开后，神州数码的服务开始理顺，树立以应用软件为核心的IT服务。郭为认为：

第一个，联想在硬件发展上走了贸工技的道路，软件产业里面仍然存在着这样的机遇，无论是微软、Oracle一系列大型的软件公司在中国发展，仍然需要中国软件企业的支持，贸工技的思路依然管用。

第二个，软件出口在大连、沈阳、上海甚至在北京都产生了一系列的软件外包的企业，由于国际软件的价值比国内要高的多，国内的成本优势使得神州数码有非常大的机会。

第三个，行业应用软件。中国的应用软件有一个非常大的特点，在一些大型的集中性的行业，应用水平比较靠前。比如像中国的税务行业，如何集中精力做好一两个两三个行业的发展，从而提升自己的能力，在某一个领域里面达到相对的竞争优势。

神州数码的自信在于，其前身联想系统集成十多年的经验以及客户积累为神州数码的战略转型打下了良好的基础。用神州数码副总裁刘盛蕤的话说是“神州数码天生就有做IT服务的素质”。神州数码制订了发展战略，从外包到咨询，到代理，到专注行业，到四大领域的发展。

收购助跑

2001年12月，神州数码控股有限公司与台湾鼎新电脑股份有限公司共同出资5000万元成立了神州数码管理系统有限公司。公司定位是为行业用户提供企业管理软件、解决方案和咨询服务。尽管合资公司被冠以“神州数码”的名字，郭为也担任了董事长，鼎新董事长张蔼彬担任副董事长，但在这个合资公司中，神州数码占股40%、鼎新占股60%，而且合资公司发布的第一个产品“易飞”也是鼎新自有品牌。

2002年7月份，收购广州新龙科技，主攻银行金融等行业应用软件。在与新龙签订的收购协议中，神州数码承诺：2~3年之内，保持新龙的独立地位，保证新龙维持其在华南区域已经形成的市场影响力。

2002年12月，神州数码集中内部政府资源优势，成立专门服务于电子政务行业的北京神州数码易政信息系统有限公司，其注册资金为3000万人民币，并在上海设立有分公司。

“即使是目前100%为神州数码拥有的神州数码软件公司也不排除在“保证神州数码控股的前提下，引入来自海外的战略投资伙伴”，神州数码希望通过具备国际化背景的合作者为自己下一步的国际业务奠定基础。

神州数码2003年将把投资从2002年的2亿加大到4亿，目标集中在金融、电信、税务等专业行业的应用软件开发商以及一系列与软件外包有关的公司。软件部分到2005年希望成为神州数码的重要利润支柱，同时通过软件外包业务进军海外市场。

联想紧靠行业

在回顾联想2002业绩的时候，杨元庆说了2方面的内容：“一个方面是，北方研发基地奠基，万亿次服务器的成功研制，以及年底举办的‘Legend World 2002技术创新大会’上提出的关联应用等诸多科技成果使联想的整体技术实力迈上新的台阶。另一个方面就是联想入主汉普、携手智软、签约浦发行、签约中望，一系列动作使联想完成“三横四纵”的IT服务布局，并开始向战略实施阶段过渡。

联想在建立企业核心竟争力的策略重点有两个方面，一个是技术，另一个是服务。杨元庆解释服务战略是由产品型企业转向服务型企业，将在售前、售中到售后全方位地建立起联想服务的竞争力；技术战略是联想将成为技术驱动的公司，一方面是跳出产品同质化的残酷竞争，另一方面是积极发展前瞻性技术。

制造业到服务

联想PC销量雄居亚太榜首长达数年的业绩的确令人尊敬，由此人们对于联想的期望值亦超出平常：希望他不但是一个具有挑战精神和勇气 的表率，也希望他具有谦恭而大度风范。多年来，被冠以“制造文化”声名的联想电脑公司带有强烈的个性，多年冲杀，攻城掠地，几乎从没失过手。联想的企业文化给外界的印象是严肃而刻板、刚硬而不怀柔。据称，联想电脑公司员工工位隔板的顶端从来没有人乱放纸张，否则准有人来提醒你。

这种严肃而不融通的做法大概是业界怀疑联想能否作好服务的重要原因。然而，联想集团正在进入的咨询以及垂直行业的IT领域 恰恰需要处理更为复杂的客户关系。咨询人员、销售人员和软件开发人员需要更多自主和自由，对他们的业绩考核也需要一套完全不同的体系 。

在“转型与融合”的过程中，原本阳刚至极的联想既坚持原则，也要妥协，这是花钱买来的教训。

许多人至今还记得当年FM365网站正式开通时的盛况：“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站”，联想接着入股赢时通，也轰动一时。但时间不长，FM365的脱手，也有媒体以“3亿投资，联想收回2000万”为题谈论赢时通。联想的服务之路吃了不少苦头，在甩掉FM365与赢时通两大包袱之后，与CA合资终因“以硬件厂商的管理方式开发软件”而失败告终；组建软件事业部，又由于一些产品不能与硬件兼容，很难有所作为，然而这却是联想向服务转型的关键之一。

联想花了“学费”，得到的经验是：像赢时通这样的投资问题，在某种程度上讲是具有政策风险的，虽然抢到了先机，但在实施上还是具有一定困难。联想已经尝试着根据市场去调节业务的规模和走向，帮助其寻找新的定位。

对联想投资的项目来说，毕竟成功的比不成功的多。况且，直到2002年同浦发行的签约仪式上，俞兵和他的IT服务金融团队才第一次集体亮相。在服务转型的大潮中被推至前台的俞兵，沉默了好一阵子来思考联想转型，当他再次出现在媒体面前时，谈吐间“三横四纵”已成竹在胸。“三横”，即IT服务的基础平台、水平应用及运营外包，“四纵”即目前联想IT服务的四大行业：金融、电信、政府及保险。

服务布局

俞兵把联想在IT服务方面一年多的努力分成三个阶段：战略思考、战略布局和战略实施。2002年3月收购汉普是拉开战略布局的标志；4月成立政府与公共事业部，电子政务系统建设成为又一重要收入来源；同样是4月，联想收购了广东智软，在保险业开拔；9月金融业务事业部正式亮相，战略布局基本完成。

联想通过控股，开拓新的服务业务。下一步，俞兵开始思考IT服务群组新成员，如汉普、智软，与联想的“融合”问题。

“别拿制造文化套在服务文化上！”这是杨元庆为联想的融合工作定下了基调。

这也说明，联想并非在并购后硬要输出强势文化，而是要根据市场的不同和客户的需求特点，来重新定义文化的特征。IT服务业与传统的 电脑制造也有本质不同，如果前者更加适用科学管理文化的话，后者更加需要知识型文化中的弹性。也许，新的文化就诞生在两种不同文化背 景企业的融合过程中。

在文化融合方面，联想面对一个新课题：合资、并购是实现服务转型的重要途径，但如何在制造型企业文化的母体中再生产出一种服务型文化？

入股汉普后，联想和汉普组建的从事融合工作的就有七个小组。他们的工作是根据双方合作的目的和动因，在各方面进行匹配—队伍、管理与文化、业务等。联想先给所有所涉及到的客户发去一份正式通知函，对一些重要客户进行拜访，知会他们相关的信息，并特别强调联想将继承原来的承诺；此外，联想预测到员工可能因并购产生心理波动，便及时与各地的员工交流、沟通，保证业务人员心态的稳定。在与汉普融合的过程中，联想的员工则不习惯上班不打卡、日常办公无固定坐位的情况，但这正是经常满天飞的咨询顾问们的工作习惯。最后，联想决定向这种咨询企业文化“妥协” ：因为如果给咨询顾问们配置固定坐位反而是一种资源浪费。

俞兵认为，服务行业是一个追求口碑和行业影响力的行业。客户更重视的是成功案例、是信誉度、是整体的实力。因此，联想的IT服务要想和当前的主流厂商同台竞技，就必须迅速建立足够的业务规模和成功案例。所以要通过自建、兼并、联盟、合作等手段快速布局，在价值链的高端，比如咨询和应用实施领域建立起独特的“能力指纹”。

服务定义

所谓IT服务就是根据人们的IT需求进行的客户体验，客户使用产品的体验过程，客户需要系统的互联网、ERP等解决方案，对这些需求而言，软件开发是服务的核心，但需要组织规划。

IT服务不仅为客户提供应用系统的定制和实施以充分发挥客户IT投资的效能，更基于对客户需求的深刻理解，平衡客户信息化过程中的每一个方面－从业务流程的优化到管理变革的风险到各种技术的选型，为中国客户的信息化提供从IT咨询、到定制软件开发和应用实施、到系统集成和运营外包服务的全价值链服务。

发展IT服务优势

产品开发能力：建立以自主知识产权的研发能力，使产品向模块化和参数化方向发展。

行业专家：十年以上的客户交流经验。

项目管理能力：企业赚不赚钱在于项目管理，在成本、时间控制、质量把握等环节占优势。

资源的配置：原有的品牌、资金等资源的重大倾斜。

品牌：联想在资金和企业管理方面都有着丰富的积累和经验，在IT服务领域拥有清晰的战略和强大的战略实施能力。

信息化成功经历：联想本身的信息化成功经历，使得拥有“甲方＋乙方”的双重身份，能够深刻把握客户需求和项目实施过程中的困惑及障碍。

稳定的人才：国内系统集成商常常为人才流失困扰，人走单走，而联想有效的知识管理、客户管理机制保持核心开发团队的稳定。

前瞻性的方案：联想目前在金融、电信、政务方面满足了国内客户现阶段的需求，同时又兼顾全球先进经验。

服务与硬件的关系

郭为：中国并不缺制造商，何况现在利润空间越来越窄，神州数码的诉求并不在此。没有自己的硬件，有硬件的挑选，可以跨平台，反而更灵活。

俞兵：就像IBM，介入行业的服务自然带动了硬件的销售，服务中具体情况根据客户的需求而定。

2002年11月，神州数码推出网络电脑，简称NC。NC的推出，也方便进行IT服务时进行捆绑销售，而此前神州数码就推出了自有品牌。神州数码内部有传言，哪个事业部想做自有品牌，可以直接找郭为对话。

收购目标

集中在金融、电信、税务等专业行业的应用软件开发商以及一系列与软件外包有关的公司。采用参股、控股、独资等多种方式。

收购目标都符合三个标准，第一，与联想的业务发展需求一致；第二，企业已经具有一定的规模，而且业务发展健康；第三，能配合联想进入一些新的领域。现在能够告诉大家的就是以国内的企业为主，在行业已经有较深的业务基础。

目前收购的企业，联想都达到控股。

兄弟变对手

郭为：这也是我们无法面对媒体的苦恼之所在，说真的，心里是不舒服。但中国大的IT企业并不多，竞争有利于产业发展，既然大家都看到了趋势所在，那就各自努力吧。只是不希望是恶性的竞争,竞争必然有得有失，但我相信老天爷是公平的。

记者问，如果神州数码在抢单的时候遇到联想，该怎么办？“拿下这个单子，不管对手是谁！”郭为说得斩钉截铁。

俞兵：联想的IT服务目前还处于扬帆起航阶段，我们的系统集成等发展都不错，购并使我们能介入到大的行业领域。我们目前正在全力拓展金融、电信、安全等领域，也在其他领域进行了布点。

与神州数码不同的是，他们做的是软件，我们做的是服务。他们的客户是中小企业，我们的客户正逐渐转向大企业。当然以后也有竞争，但这是好现象。只要国外厂商还没进来的领域，又有市场需求，联想就会去做。

（联想架构图，见下页）

本文原载于ZDNet China