打造公司领导力

打造公司领导力

杨慧萍

如何应对企业转型所带来的管理挑战，亚新科选择了一条新路——

付娆娆是亚新科集团财务部经理，她用一年左右的时间，推动一个“如何改善集团流动资金现状”的项目，最终将整个集团的资金周转周期从280天减少到了220天。这一年中，付娆娆带着自己提出的改进方案，奔波于分散在全国10个省市的十几家下属公司之间，通过对重点企业的渗透和培训，激励大家一起来想办法改善公司内部的库存周期。

付娆娆的这个项目是公司“领导力培养计划”的一部分，该计划要求参加人员在理论学习之外还要完成一项在实际工作中富有挑战性的项目。这一计划得到公司高层的高度重视，付的指导老师是公司执行副总裁。所有集团下属公司被告知：参加此计划的每个人都有具体的项目，必须积极合作，大力支持。

公司之所以如此重视，是因为这项计划关系到亚新科公司能否应对企业转型所带来的管理挑战。

亚新科的难题

亚新科亚洲战略投资公司于1994年在北京成立，创始人杰克（Jack Perkowski）来自美国华尔街。这是一家纯粹的投资公司，短短的3年时间，它在中国10个省市投资控股了17家汽车零部件制造企业。

快速并购之后，表面上看来，亚新科已经拥有这十几家企业的绝对控制权，但它对这些控股公司的实际影响和控制力却很小。除了资本投入、派驻财务代表，亚新科并没有派驻专门的经营管理队伍，对于被并购公司业务的具体进展情况所知甚少。虽然并购企业之间业务相近，但是大家不仅没有协同效应，反而各自为战。由于这些公司大多都是国有企业，生产流程再造、管理模式更新也是一个迫切的问题。

从1997年年中起，亚新科开始酝酿战略转型，通过对并购企业的重组和整合，从纯粹的投资转向具体的经营管理。1998年，亚新科对并购企业的具体整合投入了大量精力，但效果并不明显。亚新科公司的原班人马，80%以上都是投融资高手，对于制造型企业的经营管理却很陌生，而且多数来自外籍，在如何把握中国市场、有针对性地制定战略方面，却欠缺经验。另外，借助原有并购企业的管理人员推动改革，更是阻力重重。

1998年初，亚新科启动“新中国经理”计划，通过猎头公司，引进了50多位职业经理人，形成了公司的中层管理核心。传统的国有企业管理者由年轻的、有专业教育背景且具备国际大公司工作和管理经验的专业人员替代。这些人多数具有硕士和MBA的教育背景、内外资企业的双重工作经验，很多来自GE、德尔福等著名的跨国企业。

但是这些人的到来并没有解决根本问题，一旦某个关键职位出现空缺，仍然很难找到真正适合的人选来填补。为什么这些人有这么好的背景，却无法胜任公司的职位？在调查中公司高层发现，关键还是文化和价值观问题。虽然这批人带来了跨国公司先进的管理理念和经验，但是GE人有GE人的思维方式，德尔福员工有德尔福的管理方法，原有企业的烙印一下子难以抹掉，相互的磨合、沟通和适应成了大问题。作为亚新科的经理层，能否接受并融入亚新科的思维方式和企业文化，接受亚新科的思考模式和价值观，才是关键所在，这还将直接关系到日后集团整合策略的执行和持续发展。

领导力培养

1999年10月，当时亚新科北京子公司之一——五星啤酒公司人力资源经理张红，到集团担任人力资源总监。她的一项重要工作就是实施公司领导力培养计划，事后证明，这一计划对于重塑亚新科的企业文化很有帮助。

培养公司骨干员工的领导能力，首先需要分析企业自身的特征，但是亚新科企业文化有何特色？核心价值观是什么？从投资型公司转向业务运营企业是一个艰难的过程，能够带领公司走向未来的领导者的素质特征应该怎样？这些似乎都没有清晰的定义。

亚新科公司的愿景是建立一家真正的全球性公司，将中国与世界的精华融为一体。有了明确的公司愿景，还必需要有完善的员工发展计划，才能在一个竞争激烈的市场环境中有效地吸引和留住才华横溢、富有抱负的人才。亚新科CEO杰克也意识到了设立目标、统一价值观的重要性。2000年年初，杰克将“成为一家总部设于北京的、美国投资的全球性公司，3年内向全球客户的销售量应占销售总额50%以上”作为公司的近期奋斗目标，将团队精神、个人责任、持续改进等作为公司的价值观。

针对亚新科由投资公司转向运营集团的特点，协同公司高层，张红开始建立“公司领导人素质特征”模型，概括出亚新科领导人的4大素质特征：明确方向、展示个人品格、激发个人敬业精神、调动组织能动性。并将这些特征所应该有的态度和思维方式界定得非常具体，譬如“明确方向”就包含三重意义：公司领导人能否了解并关注企业的经营环境，是否了解公司本身和目前的经营形势，是否注重公司未来的持续发展。

亚新科第一期领导力培训班于2001年7月顺利拉开帷幕，在员工绩效考核的基础上，通过集团高层和运营单位总经理的推荐，并经过人力资源部门的审核，26个职位都在总监以上的员工成为第一批学员，这是亚新科公司领导力培训计划的“黄埔一期”。

整个课程历时一年，分5次于5个地方进行，每次3天，授课内容涵盖了公司的核心价值观、管理知识、内部操作案例分享，还有财务、行销、表达、沟通、授权技巧等理念和知识。

亚新科下属的众多公司，被并购前在各自的领域内都有很好的业绩。它们各有各的优势：有的成本控制非常严格；有的采购流程透明高效；有的是物流运作及时准确；有的是员工培训体系非常完善。比如湖南分公司，该公司董事长在多年前就推广员工轮岗制度，并被美国弗吉尼亚大学作为经典管理案例来研究。如果把最好的经营公司的模式总结出来，让其他公司参照学习，效果或许会很好。于是，学习集团内各经营管理方面的先进经验，成为培训的重要内容之一，这也是整个培训5次课在5个不同地方进行的原因。

通过不同运营单位现身说法，原来各自为战的子公司，开始出现了“攀比”现象：你做得好，我就去学，然后做得比你还好！互动增进了了解，各自为战的现象不复存在，子公司的联络空前密切。

“公司领导力培养和发展计划”使亚新科在企业管理梯队的培养上有了很大的提高。2001年年底，在一项涉及亚太区10个国家355家公司，近92000份问卷调查活动中，亚新科被评为中国人力资源开发十佳公司之一。2002年12月，亚新科人力资源总监张红获得了香港STAFF杂志的“最佳人事经理”称号。

“领导力培养与发展计划”的实施给企业文化带来的深刻变化，让亚新科CEO杰克先生感触颇深。他甚至认为，无论是经济全球化还是中国“入世”，其对中国经济的影响，远不如人力资源开发对中国经济的影响大，因为对公司员工的有效管理和潜力开发，是在微观层面上决定一个企业未来能否发展壮大的关键问题。

本文原载于IT经理世界