沃尔玛秘诀何在

沃尔玛秘诀何在

张明林

《财富》杂志最近公布的２００１年美国５００家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）以２１９８．１２亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》５００强的龙头老大。１９５５年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。１９７９年，沃尔玛全年销售额才首次达到１０亿美元；可到１９９３年，一周的销售额就达到这个数；２００１年更是一天就可以完成。沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而仅仅靠出售廉价的零售百货，愣是在４０年内“打遍天下无敌手”。新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量取得了如此辉煌的业绩，其成功的秘诀在哪里？

顾客第一

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿名言：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都是为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都会面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。

在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。

另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如免费停车、免费咨询以及送货服务等。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

薄利多销

山姆·沃尔顿名言：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价１．２元的３倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”

沃尔玛名下的各种商店，一个给人的突出感觉是薄利多销，天天低价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。

沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在２０世纪８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％—６％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于１９７０年建立，占地６０００平方米，负责供货给４个州的３２间商场，集中处理公司所销商品的４０％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国１８个州约２５００间商场，配送中心约占地１０万平方米。整个公司销售商品的８５％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约５０％—６５％的商品集中配送。如今，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的物料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

此外，沃尔玛对营销成本的控制也非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的１／３，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

关心员工

山姆·沃尔顿名言：“关心自己的同事，他们就会关心你。”

沃尔玛拥有近４０万名员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”，以此培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。利润分享计划。即公司保证每一个在公司工作了一年以上以及每年至少工作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以以现金或股票方式取走这个份额。雇员购股计划。即员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购买股票。损耗奖励计划。即公司与员工共享因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

沃尔玛公司商店经理年薪５万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪９万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，同时又保证了高层管理人员在总体上的收入高于基层管理者，从而有利于调动各个层次员工的积极性。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员授予“山姆·沃顿企业家”的称号。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。