实施ERPII

实施ERPII

P.Phelan B.Zrimsek N.Frey 风荷

ERP II与集成

ERP最开始是一种应用策略，建立了一幅所有企业应用系统、商务流程的整合图景，并不要求是单个供应商的策略。作为一种部署策略，ERP II也不排除采用单项应用的组合战略。相反，它允许企业确定供应商的核心程度，以便符合企业流程的需求和通过ERP II自身具备的整合能力把单项应用也纳入其中。
　　
今天的ERP是主要的企业应用系统，也是加载其他多数应用系统的框架。随着协同商务的兴起，ERP将进化为ERPII。ERP II将只是未来应用环境中的一部分，这种环境下高效协作将成为企业的首要竞争利器。（如图1）。要充分承担这个角色，ERP II供应商必须摈弃组装的、封闭的以及以围绕单个企业的ERP产品，并实施更加组件化的、基于网络的、面向整合的架构。

　　图1 整合和互动

即使有最强大整合能力，针对更加细化的功能需求，ERP II产品还是不能提供绝对的最好解决方案。几乎没有传统企业能够完全丢弃所有的遗留系统，因为他们中很多是完全定制的，支持企业特色和核心业务功能。因此，为了确保有效的协作能力，实施和维护一个包含ERP II的整合的应用系统，本身就是企业的一项核心业务。
　　
企业应该一开始就尝试采用集成方法，而不是等着ERP　II来解决所有的集成问题。他们应该建立集成策略和机制（例如集成总线），以包容多样性和不兼容性，以便使那些采购部门能够有机会寻找到最适合的产品。

降低成本和增加回报

到2005年，企业如何才能在ERP II的实施过程中见到ROI并控制TCO？
　　
既然实施的基本内容并没有改变，在过去ERP实施中得到的教训在ERP II中也应该铭记（如图2）。例如：
　　
◆ 企业必须有一个很清晰、简洁和可完成的业务案例，用于指导ERP II整体架构中的任何一个行动议案的推行。
　　
◆ 他们必须确定一个合适的供应商策略，不是二选一的情况下，到底更偏向已整合的还是单项应用组合的方式。
　　
◆ 管理变革应该当作该项目中最关键的方面，因为最终是使用该系统的人决定这个项目的成败。
　
◆ 企业必须确立整体实施情况，如果涉及场合越多，拥有成本可能会成倍增加。
　　
◆ 企业在考虑协同商务的最终需求的情况下，必须改变流程以充分实现系统的效力。
　　
◆ 应该分阶段实现协同目标，从建坚实的、内部的基础开始，包括及时和准确的数据到被控的指引系统。
　　
当计划ERP II提案的时候，企业应该考虑过去的项目中的失败经验，并在新的项目计划中着重指出。

统筹管理很重要

为了改进ROI和控制TCO，在ERP II提案中，企业必须采用统筹管理的方式勘察项目，保证相关项目之间的协调和一致，而不是把单个项目当作独立的、无关事件进行处理。和以项目为核心的方式相比，一个统筹管理方式的TCO可减少幅度达到30%，ROI提高达到30%。
　　
提高ROI：ERP II实施将包括很多有共同目标、分担风险和分享终端用户和IT资源的项目。一个项目的进展和决策可能依赖或影响其他项目。如果这些项目在操作上是完全独立的，可能的结果就是一个项目的决策和其他项目会产生冲突。本来可以在项目之间统筹调控的成本，如果每个项目都独立考虑就会重复投入，或者影响整个ERP II解决方案的决策却从单个项目的角度考虑了。在核心活动，如设计和测试中的跨项目协调将改善整个解决方案，促成终端用户更高的接受度和更高效率的企业级流程。

　　图2 实施ERP II

缩减TCO:虽然系统应用生命周期包括系统淘汰这个阶段（见上期讲座），企业却常常忽略这个问题。在ERP II供应商扩展他们产品的时候，企业必须准备重新考虑以前采用的单项应用。比如，那些采用了专项CRM（客户关系管理）解决方案的企业将面临整合的开销。若干年后，ERP II供应商提供的软件在功能上可能会与专项产品持平。要缩减TCO，用ERP II供应商的整合的解决方案代替单项产品可能更加经济。企业应该针对已安装的单项产品组合应用，对他们的ERP II供应商的能力进行周期性的评估。
　　
企业应该采用统筹管理策略，以便对向ERP II转化相关的大量项目有一个均衡协调的监察。

单项应用VS套件产品

按照Gartner Group 预测，到2005年，采用单项方案组合获得ERP II的企业的拥有成本至少比那些采用单个厂商成套产品的高出25%(发生概率为0.7)。
　　
用单项产品还是整合的解决方案，不再是非此即彼的选择。真正的问题是系统本身的整合能力所能达到的效果。
　　
每个单项应用都会增加整个系统拥有成本，而更多的组件加进来后，要做的个性化连接的数量会成倍增长（如图3）。结果，很多企业将牺牲性能以确保整个应用架构的简易性。

　　图3 更多的供应商带来更高的成本

然而，这样的选择同样也能在TCO上产生负面效应。当一个应用系统的功能有缺陷，企业可能会选择二次开发（并打破了很多项目的“最初规划”）。一旦采用定制化的应用套件，企业很可能以后就会养成这样的习惯，如果不加强管理的话，这将严重损害一个企业向更高版本升级的能力，除非投入大量的手工劳动。
　　
权衡整合成本和开发成本，对在项目进行过程中同步管理TCO来说是至关重要的。
　　
企业应该小心权衡整合费用（和单项应用策略相关）和个性化开发成本（与单个供应商策略相关），以便评估对TCO的潜在影响。

本文原载于中国计算机用户