把理想做成现实

把理想做成现实

赵水忠

海尔集团副总裁梁海山

1988年毕业于西安交通大学

1988年加入海尔集团

1988-1994 年任青岛海尔电冰箱总厂 处长助理

1994-1995 年任海尔集团认证中心 主任

1995-1999年任青岛海尔空调器有限公司 总经理

1999-2000年任海尔集团见习副总裁、物流推进本部本部长

2000-2002 年任海尔集团副总裁、物流本部本部长

2002 年任海尔集团副总裁、家居集成本部本部长

正是由于信息系统及时准确地发现了业务、管理等各方面的问题，海尔CEO张瑞敏和总裁杨绵绵每周六上午主持的案例教学才成为可能，海尔集团才可能形成从实践中来再到实践中去的往复循环。

流程再造以后，海尔集团的业务是以定单流为中心带动物流，这样就不能不考虑利用信息技术来支撑。海尔物流的信息化建议是基于流程的优化和提高对客户的响应速度来进行的，使用面涉及海尔物流内外很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新的流程的阻力非常巨大。

海尔大学是一处充满浓郁苏杭风格的园林式建筑，小桥亭阁，流水荷花，充满人文主义的气息和氛围。从井井有条的现代化车间和繁忙紧张的办公区走进校园，让人顿生书香扑面的惬意。

不过，对于每周六上午9点走进A107/108教室的70多位海尔中高层干部来说，涌上心头的就不仅仅是轻松，更多的是临战前的紧张和兴奋。

他们是来参加由张瑞敏和杨绵绵主持的海尔中高层干部培训班的。

从2000年10月21日开始的这个培训，采用案例式教学模式。与其他大学、商学院的案例式教学不同，海尔大学里的案例全部来自海尔集团本身，来自70多位海尔中高层干部自己负责的业务。案例的讨论是开放式的，这一点没有什么稀奇。非常特别的是，找出产生问题的原因及解决措施以后，相关干部必须采取这些措施把问题解决掉。如果解决不了，就接着讨论下去，直到这个问题不再存在为止。不仅如此，全体学员还要从解决问题的过程中总结出共性的东西，推广到整个集团。海尔大学的案例式教学是真正从实践中来到实践中去，是要见到效益的。

在这个从实践中来又回到实践中去的往复循环，以及海尔庞大的信息化工程中，海尔物流及电子商务应用是相当引人注目的项目，因为物流是企业供应链的核心，是企业的第三利润源泉，电子商务的应用则代表了企业在新经济的时代中的IT转型能力，当然这也离不开海尔副总裁梁海山所付出的心血。

有点理想主义

毕业于西安交通大学的梁海山，学的是企业管理工程，1988年进入海尔开始了自己的奋斗历程。他从冰箱车间的技术员做起，先后在质量、人事等部门工作，这使他有机会积累了许多企业管理经验。

20世纪90年代初，梁海山在海尔冰箱厂企划处工作，当时国内企业信息化的氛围还相当冷清。不但没有其他企业成功实施信息化的案例以供借鉴，甚至连成熟的软件也买不到——现在在中国赫赫有名的国际供应商，那时还没有大规模进入中国，梁海山只能同大学老师合作，开始利用信息技术提升管理水平的探索。大学里面的公司，很多都是老师带着几个学生在搞，开发能力和系统维护能力可想而知。但他深知如果没有企业信息化系统，就无法实现“海尔——中国的世界名牌”这一个目标，所以一个学校不行，就找另一个学校，一个公司做不下去，就再换一家公司。连着换了好几拨，陆续建立了仓库信息系统、办公自动化、人事档案管理系统，但最终还是没有搞彻底。

回首这段历程，梁海山颇有感触：“我在学校里面学的是企业管理工程，毕业实习也是搞管理，老想搞一些信息化建设，把那些管理理论全部实现起来”，他笑着说：“有点理想主义吧。”

海尔有一条用人理念就是：你有多大的能力，我就为你搭建多大的舞台。1995年，梁海山有了一个实现自己理想的更好的舞台。这一年，海尔进入空调领域，梁海山被任命为海尔空调本部本部长。他负责空调本部期间，海尔空调以每年200%的速度增长，短短几年间，就相继突破了100万台、200万台大关。但是随着空调业务的爆炸式增长和信息时代的飞快发展，到1998年，物流信息系统的发展已迫在眉睫。

青岛海尔工业园内的空调生产线专门负责海外空调的生产，每天有200多个品种、几万台的冰箱在这条生产线上转，有出口日本的、有出口葡萄牙的、还有出口西班牙等其他国家的。因为是给全球供货，有的国家可能是批量供货，一次有两三千台的量。有的国家可能正好是在做样机，只有两台甚至一台，所以整个生产线的原料物流非常复杂，配送也非常复杂。那时候全靠人工拿着单子来排第二天生产的物流，物流人员经常干到凌晨两、三点。随着空调数量的增长，负责原材料物流的人也越来越多，但人再多，也赶不上生产线上空调产量和品种的扩大，整个物流速度还是不能满足需求。

这个时候，海尔开始了自己的业务流程再造。

我比较幸运

1998年的一天，张瑞敏从一本叫做《流程再造：经营革命的宣言》的书上复印了一页内容，分发给海尔的中高层领导。这一纸书页，向海尔人传递了一个重要信息：以市场链为纽带进行流程再造。1999年9月8日，海尔正式开始了这场影响深远的革命。

在此之前，海尔的组织结构是传统的事业本部制，空调、冰箱、洗衣机等不同的产品本部各有各的原料供应商，各有各的销售渠道，也各有各的财务，虽然相互之间经常渠道重叠，却很少发生关系。集团总部对各产品本部的控制力也比较弱，不能形成整体优势。

比如，同是海尔的产品，往往是空调在北京设一个销售点，有一批销售人员面向商场和用户销售；冰箱也在北京设一个销售点，又有一批销售人员面向同样的商场和用户，而这两个点之间没有联系。有时候，两者的仓库都不在一个地方。这无疑是很明显的浪费。

还有原材料的采购，不同的产品本部，采购的原部件差别不大，同一个厂商完全有能力同时提供，但海尔却要从不同的供应商那里拿货，物料供应商最高峰的时候曾达2300多家，加上从采购到入库都由各本部派一个人负责，很容易出现问题。此外，在销售、财务、设备管理等各个方面，原来条块式的组织结构已经不能适应海尔集团发展的需要了。

从1999年9月开始，海尔对整个集团的组织结构和业务流程进行了彻底的重组。首先，把分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。接着把原来的职能管理资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理等部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营服务的公司，形成企业基础设施、人力资源和研发等支持流程体系。最后，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，把原来职能型的结构转变成流程型的网络结构，垂直业务结构变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程，为海尔信息化廓清了道路。

在被问到信息化过程中感受最深的是什么时，梁海山认为最难的还在于流程再造，“我自己就是学企业管理的，张首席第一次谈到流程再造时，也感觉比较生涩。”他停顿一下，接着说，“现在回过头来看，算是明白一些了，还是张首席看得远。”

经过这场痛苦而又深刻的转变，利用信息技术支撑、固化流程再造成果的战略也顺理成章地提上了议事日程。事实上，也正是这场深刻的触及海尔每一个人的流程再造为海尔信息化的成功奠定了坚实基础。“如果没有流程再造为起点，那信息化是不可想象的，我比较幸运吧，流程再造后，信息化就是自然而然的了”，梁海山说。

水到渠成

1999年10月，梁海山离开空调事业本部，担任海尔集团副总裁兼物流推进本部本部长。当时，整个集团已经认识到，应该从整个企业供应链的角度来看待物流问题，物流推进本部不仅仅是担负着集团原材料的采购、配送和成品的分拨，还承担着建设推进企业整个供应链的职责。而要实现这一点，采用信息技术就成了必须的选择。海尔强调信息化的核心是“以定单信息流为中心”，信息流贯穿了整个海尔集团内部的业务流，同时又延伸到企业与用户、供应商之间，所以，海尔物流首先开始了分供方优化工作。

所谓优化分供方，就是说，海尔选择的供应商必须在其所处行业里面排在前三位，而且要具备参与产品前端设计的能力。显然，在海尔的2300多家供应商里，能够达到这两条要求的不多。经过艰苦的努力，海尔的分供方从最高峰时的2300多家，逐步优化到了2002年11月的700多家。海尔物流在整合内部资源后，获得了更优的外部资源，于是海尔物流推进本部开始了机构重组。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心，负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；JIT定单执行中心，负责按定单将物资入库并配送至工位；配送中心，负责将成品配送至最终用户。

流程再造以后，整个集团的业务是以定单流为中心带动物流，这样就不能不考虑利用信息技术来支撑。海尔物流的信息化建议是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，使用面涉及海尔物流内外很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新的流程的阻力非常巨大。但是在海尔物流的信息建设中，实施了“一把手”工程与全员参与，梁海山亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，调动了全员的积极性，保证了信息化实施的效果。

海尔认为，企业信息化是一个系统工程，不论是CA公司、SAP公司或其他公司的产品，都只是信息的载体，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系起来。海尔的信息系统在集团思路的正确引导下，在梁海山亲自推动下，取得了较好的成绩。定单的响应速度从整合前的36天以上，降低到10天以下；库存资金在信息化之前约为16亿元以上，现在下降到6亿元左右；整个原材料的周转速度从原来的30天左右，降到现在的不到10天，原材料仓库面积从原来的将近20万平方米，降到不到3万平方米。物流系统每天都会对超期、呆滞的物流进行滚动报警，这些超期、呆滞的物资已经基本上降到零，而在以前，这个数字大概有2亿多元。

在海尔企业物流颇具规模之际，在集团走国际化、社会化道路的指引下，梁海山眼里的物流系统，已不仅仅是面向海尔集团服务的内部物流，而是“大物流”的概念——海尔的物流要向社会提供服务，这一点在今天已经实现。在海尔的物流系统里面，不但跑着海尔的原料和成品，也有雀巢、乐百氏、HP等国际知名公司的商品。

2000年6月18日，海尔开通B2B网站，海尔供货方的所有定单，均通过网上获得。自此，海尔建立了与供应商之间基于互联网的业务和信息共享平台，与自己的上下游企业实现了业务协同功能。现在，海尔不仅可以通过互联网进行招投标，而且可以通过互联网将所有与供应商相关的物流管理业务信息发给供应商，使供应商足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。使海尔真正实现了与自己的客户、供应商协同工作，把分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限形成一个完整的协作市场。同时开通的B2C网站，也实现了两个加速：加速了网上获取信息的增值，加速了与全球用户的零距离。

不仅如此，今天，信息化系统已经成了海尔整个集团的数字神经。

梁海山说：“信息系统随时都在及时准确地发现问题，管理者很大一部分工作就是分析这些数据，找到解决方案，并进行改正。”信息化系统是海尔飞速发展的加速器，是最恰当的评价。

事实确实如此，正是由于信息系统及时准确地发现了业务、管理等各方面的问题，海尔大学每周六上午的培训课才有了可能，否则，这些管理者可能还分散在海尔全球的不同地方寻找问题呢。

本文原载于IT经理世界