专题联系：厦华DRP系统的实施与渐进式业务流程重组（曾祥云）

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DRP（Distributioan Resource Planning：分销资源计划）系统是对企业的营销资源进行计划与控制的一种先进管理思想和方法。它在周密的计划下，统一物流、信息流和资金流，有效地利用各种企业资源，控制资金占用，缩短产品供应周期，降低分销成本和企业经营风险，实现企业整体优化的一种管理模式。

BPR(Business Process Reengineering：业务流程重组)作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。与企业ERP系统一样，DRP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善目标。要想靠DRP应用改善销售经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR，DRP应用也很难达到预期效果。

一、 企业销售流程再造的核心

销售管理的BPR是以销售流程为中心，以顾客为导向、以组织变革、员工授权及正确地运用信息技术为手段，达到快速适应变化的环境，获取最佳绩效为目的。其核心是：

1、横向活动的简化和集成

销售流程的优化是通过活动的集成来达到的，而集成的前提是简化，流程的简化主要是利用计算机进行业务的管理和监督、控制，将原先不必要的活动和不增值的活动（如单纯业务数据的统计、分析、整理、上报等）进行删除，通过IT技术将销售流程中的某些活动合并，从而减少活动的数目。

2、纵向组织压缩

适当授权，将决策点置于工作进行之处，变职能管理为过程管理，BPR要求先确定功能需要，再设计流程，而后依流程要求建立企业组织，尽量压缩纯粹的中层“领导”，实施扁平化组织结构，强调团队合作精神，从组织体系上克服效率低下和官僚主义作风。

3、注重销售流程整体最优

BPR要求创造性地、极大化地、充分地使用信息，使流程中的每一个活动都实现为增值最大化而设计。

4、减少检查、核对和控制，变事后管理为事前管理

BPR并不是取消控制、检查、核对，而是要求控制、检查、核对工作融入销售流程之中，由计算机数据处理系统完成，消除单独由人来检查、核对的工作，以压缩线形序列的工作，达到保证质量，减少活动，避免资源浪费的目的，例如厦华DRP系统对客户提货的信用检验、核对和控制即是如此。

5、单点接触客户

当前的竞争是一个企业的销售链与另一个企业的销售链之间的竞争，这就要求企业在进行BPR时，尽量实现企业与顾客只有一个接触点，消除多点接触所带来的重复和信息失真等问题。

6、利用数据库技术解决分散与集中的矛盾

实现信息的一次处理与共享机制，实现一个库管理，解决串行工作改为并行工作后出现的分散与集中的矛盾。

二、 实施DRP和渐进式BPR的方法

在DRP系统实施之初，可以并不急于提倡BPR，因为企业的主要销售流程已经历相当时期市场经营的考验，具有一定的合理性，并且DRP系统正待实施，尚未为BPR提供一定的技术平台。但是，随着DRP系统的实施，原来的一些流程开始显得不合理，应不失时机地提出将两者结合起来。

1、DRP模块的实施和功能内的BPR

DRP模块应用在公司的多个与销售相关的部门，如销售公司总部、各分公司/经营部、办事处、财务、库存管理部门等，以实现单项业务管理效率化。这时进行的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在计算机信息化管理前，由于需要对各种业务数据进行人工的统计、分析、整理、上报，往往需要设有专门的人员和中间管理层执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，DRP系统实施后，计算机完全可取代这些业务，并将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

例如公司可考虑在制定好严格的库存管理内控制度和DRP系统操作制度的前提下，取消各驻外库位的手工传真库存报表和财务开票汇总清单，直接从DRP系统中得到所需的库存报表，并直接根据DRP销售订单给开具销售发票。同时可考虑逐步取消各库位的库存核算员，直接由驻外财务行使原库存核算员的DRP库存管理职能。

2、DRP模块的集成和功能间的BPR

DRP系统的精髓是集成，随着DRP系统的全面实施，各个模块联接到一起，如通过共享数据将财务核算与销售业务系统集成一体化，这个阶段进行的BPR是在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。管理体制在横向组织结构方面可以实行一贯制管理的原则。所谓一贯制管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部分或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

例如：厦华彩电的有关发货计划、送货计划、库存管理等业务过去分别落实于销售公司管理部、物流部（原销售公司运输课）、总公司物料部等部门，运输业务也大部分委托外单位，管理分散。为进一步满足用户的需要，提高管理效率，可考虑把相关的这些销售物流业务（如包装、储存、运输、保险等）合并在一个部门（例如公司物流部）进行管理，以提高管理效率和客户服务水平，降低管理成本。

3、DRP的延伸和组织间的BPR

重新设计企业与企业、总公司与分公司之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。伴随DRP系统延伸进行的BPR是发生在两个以上企业(包括总公司与分公司)之间的业务重组，这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。例如：DRP系统客户信用控制机制的建立，要求厦华电子各分公司、经营部、办事处、客户必须改变以往的发货、退货方式和工作流程，以及货款回收管理方式和工作流程。对于分公司、经营部、办事处的要货计划的管理亦如此。

4、DRP系统实施时选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施DRP系统之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。例如在厦华DRP系统的实施中，我们首先选择客户提、退货和总部调拨发货的流程进行重组。在总部整机调拨发货管理中，我们取消了以前的物品借用单、发货计划单和物品送货清单、物品提货单，代之以新的统一的物品移库申请单、直发客户送货清单、客户提货单和退货单，从而统一了物品出入库单据和库存记帐、对帐口径。在DRP系统销售业务处理中，我们首先实现了计算机系统打单和库存的自动处理，从而保证了公司整机库存报表的准确性，极大地提高了公司的生产计划和销售计划的决策水平和决策质量。

三、实施DRP系统和渐进式BPR的指导原则

1、强调DRP系统中的管理哲理

DRP的核心管理思想就是实现对整个企业销售链的有效管理。主要体现在以下三个方面：（1）对整个销售链资源进行管理的思想；（2）JIT生产、JIT配送和同步工程的思想；（3）事先计划与事中控制的思想。DRP系统在向企业提供计算机辅助管理手段的同时，更为重要的是为企业提供有效的管理模式和提供编制高效率销售计划和生产计划的方法；及时提供控制产品销售过程所必须的规律和信息等。企业不只是引进了DRP计算机软件系统，更为重要的是引进了一种先进的企业计划和控制的模型以及管理哲理，企业在DRP管理模式的规范下，建立起一个与软件系统的管理模型一致的新的企业系统，使企业管理达到一个新水平。

2、重视人才培训

现代管理的本质是对人的管理。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。只有各岗位人员对DRP和BPR都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施DRP和BPR的必要性和效益，变被动为主动，实施中才能齐心协力，步调一致。DRP系统功能再强，还要靠人去运用。而DRP系统的威力只有在人们运用它时才能真正发挥出来。在决定实施厦华DRP系统之初，我作为项目组的主要负责人，曾先后在厦华电子公司给厦华DRP项目组、各职能部门和驻外分公司、经营部进行了多达10多场的分期的理论和实践培训。在2000年12月系统需求调研时，厦华项目组全体也曾在北京CASE公司接受了为期10多天的系统培训，从而为DRP系统的成功实施和销售流程的BPR建设奠定了坚实的基础，保证了项目的顺利推行，并培养了公司一支自己的实施DRP系统的队伍。

3、重视公司基础管理的建设

基础管理的建设有两方面的含义：一是企业的现行管理程序向DRP系统的管理流程靠拢；二是基础数据的规范管理。我们在实施厦华DRP系统过程中，结合了质量、环境和安全等在内的管理体系构建全面管理体系；以从整体上、多层面上将公司整体优化，从而达到公司效益最大化。数据的准备性和完整性，是实施DRP系统过程中非常重要的技术因素。对所有的内销整机统一采用15位的整机编码管理，解决了长期以来厦华内销整机机型管理的混乱局面，同时建立了明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。这些基础工作为厦华DRP系统的良好运行奠定了坚实的基础。

4、业务为本，管理为纲

DRP系统整体解决方案不仅仅是个信息反馈系统，还是企业管理思想和规章制度的载体，是销售业务流程、物流运输体系、货款回笼制度等等业务规范的固化，与包括公司销售业务管理、财务管理、库存和市场管理在内的企业管理人员紧密相关。企业管理信息化是企业业务理人员的一项重要工作，企业管理人员是信息化工作的主力军。因而，企业的任何信息化建设都应以业务部门为主导，以业务为本，以管理为纲，信息技术只是实现业务运作与经营管理信息化、集成化、网络化、智能化的实现手段。如果企业管理人员把企业管理信息化看作是计算机人员的事，并且认为与自己的关系不大，就大错特错了。企业管理信息化不仅是软件的开发和计算机网络的建立，更重要的是在信息化的过程中，要配合信息化进行业务流程的重组、建立企业管理信息化管理制度。业务部门必须先考虑清楚怎么做业务，业务流程什么样，怎么进行管理和监控，然后再用信息技术的手段来实现。

5、自始自终贯彻“一把手原则”

推行DRP管理系统，进行BPR，不论企业内部或外部来说，都不可避免地涉及管理观念的转变，作风和习惯、方法和程序的变革，这种变革，尽管步履维艰，但势在必行。面对这样的矛盾，只有在企业第一把手深入理解DRP和BPR的基础上，做出正确的决策亲自主持、参与和指导DRP和BPR的实施，才能处理好矛盾并取得成功。企业领导班子对DRP和BPR的理解、支持、承诺直到亲自投入是实施成功DRP系统的关键。

厦华电子DRP系统的实施始终得到了总公司郭则理经理、两位分管技术和销售、财务业务的苏钟人副总经理和王文俊副总经理，以及销售公司魏自力总经理和常务副总陈源的理解和支持，从而能在不到17个月的时间内DRP系统在全国成功实施推广。

6、不断的持续改进和发展

一个DRP项目的成功实施，不应被看作是企业应用DRP系统工作的结束，实际上这往往只是一个开始，随着企业管理人员对DRP软件理解的逐步深入，企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位，通过DRP软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。在项目实施完成之后，也要通过企业中层管理层保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行，并根据企业内外部环境的变化，通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。由此可见，企业任何计算机管理信息系统的实施均是一项长期的系统管理工程，企业应该且必须树立长期的系统管理、维护和发展的思想。只有这样，DRP系统才能真正在厦华公司长期的“开花结果”，真正地为厦华电子经营管理效益和经营业绩的提升发挥巨大作用。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：zengxy@xoceco.com.cn

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