唐骏的一大步微软（中国）的新一步

唐骏的一大步微软（中国）的新一步

唐骏激情投入，微软（中国）的大船加速前进。但业绩的增长并不代表一切困绕微软多年的问题都将迎刃而解，如何提升在全球业务中的比例，前台后台产品的销售比例怎样平衡，关乎微软未来的.Net战略如何布局，这些都是微软（中国）长久以来面对的难题。任何管理理论听上去都是完美无缺，任何战略看上去都布局严密，但事物往往不会顺着希望的方向自然发展

其实微软很清楚为什么受关注的程度远远超过了其他企业，也很清楚为什么微软在中国必须做好。2003年1月11日，微软的最高管理层登上飞往美国西雅图的航班，参加每年一度的微软全球年终大会。这一次旅行意义非凡，几天的会议过后，微软（中国）过去半年所做的工作将会从总部得到一个评价，更重要的是希望能以此为基础从总部争取到更多的投入和支持。

尽管微软（中国）的销售取得了进展，但数量级还很小。相比于其他分公司，微软（中国）通过零售渠道卖出去的产品比例不到10%，绝大部分的用户来自于企业，他们需要更了解“改善与用户和合作伙伴的关系”的含义，并有所行动。据说，唐骏刚刚上任不久就改掉了销售人员“等电话”的工作方式，勒令他们要主动向客户询问有什么需求。

挑战还在于要学会“两条腿走路”，如何使其前后台的产品有合适的比例，而不是一长一短，并能够保持下去。在过去的很长一段时间里，其前台产品在销售中占了很大的比例，“我希望看到前台和后台产品各占50%的状态，现在还有一定的差距，再有两年的时间我想有可能做到”。

虽然开始有企业把微软产品纳入其企业核心应用的范畴，但要真正建立信任、维持信任是一个系统工程，况且，渠道和服务才刚刚开始建设，相比于其他对手，微软在企业级市场上的销售手段还远未运用自如。此外，中国还没有看到微软（中国）对.Net战略的发展战略和相应的布局，想必未来在市场教育上也要花费不少口舌。

其实，微软知道自己的症结所在，“军乐团计划”就是很好的证明。除了对销售目标有规定外，对营造销售环境，与用户、合作伙伴、政府和大众之间应该建立一个什么关系都有所反映。唐骏承认，虽然他追求完美，技术可以做得很完美，就像他以前在总部所从事的工作一样，技术支持中心可以说已经接近完美，但微软（中国）的总经理要做到接近完美都很困难。

显然，依照唐骏的宏大计划，现在还只刚刚迈出了第一步。正因为如此，他现在的劲头就像在篮球场上一样投入、拼命、充满激情。“我做一件事一定要喜欢，一旦喜欢会很投入，别人都可能不太相信投入的程度，一投入就有结果，然后感觉更好，更投入。一环套一环。不怕困难，怕的是没有激情”。

才刚刚过去半年，留给他的时间还很充裕；那些计划正按部就班的进行着，还有更多的计划将付诸于实现；已经悄然发生转变的微软（中国）也会给他和他的员工更大的发挥空间。这边，唐骏在招兵买马，更大的扩张计划即将实施；那边，1月22日从西雅图返回的他也不会空手而归。唐骏觉得，自己做事的胆子很大，“要做就做大事”。