50%的唐骏，盘活棋局的关键一子

50%的唐骏，盘活棋局的关键一子

作为合格的企业管理者，唐骏全情投入，把自身能力发挥到了极致；作为微软中国的代表，他与前任一样受制于微软总部，更要在中国市场的大环境下闪转腾挪；作为微软最杰出的管理者，纵然他100%的契合这个职位的需要，但经过了公司组织的传导后，却很难释放出全部的能量

从得到任命那天到正式上任，其间相隔了近两个月的时间。唐骏解释道，“尽管我接受了任命，但可以选择上任时间，这样我能以一个局外人的身份认真、客观的观察和了解微软（中国）”。他同微软（中国）许多主要的员工进行了谈话，了解他们的真实想法，了解业务的真实情况。虽然他在微软工作的时间几乎只比微软（中国）公司的历史少一年，与高群耀也曾经有过比较多的交流，但毕竟从以做技术为主到以做销售为主，转变起来不是那么容易。

面对相对频繁的总经理更迭，员工难免会感到迷茫和困惑。按照一般的做法，总经理更换必然会带来相关的人事变动。这个做法并没有反映在唐骏的行动中，“我不相信让高层大换血就能使业务突飞猛进，我更相信渐进的方式”。相反的，他上任的第一件事是给高层经理某种意义上的一个承诺：在半年中不会做任何人事变动，在半年之后，他刷新承诺，在一年中不会做任何人事变动。

在作出半年“不变动”承诺的广州会议上，唐骏和他的高层经理统一了思想，形成了对高层管理人员任命的“一票否决制度”，在唐骏和他的十二个最高层经理组成的“常委”中，每个人的手里都握着否决的权利，在对某个人事任命的考察期中只要有一人投反对票，任命将不会生效。

“简单+勤奋”是唐骏最重要的工作原则。开始时，员工也不太适应他的简单。唐骏要求经理把展示工作计划的幻灯片限定为三张,第一张写报告的名称和姓名，第二张写要做什么，第三张写怎么做、需要什么帮助。提交的市场报告，也要求只列出最重要的三件事，“十几件事一起做，肯定一件都做不好。你只要告诉我三件最重要的，它们基本上能解决80%的问题，这就是简单”。现在员工基本上在按照这种方式工作。

简单化的结果是使管理更加透明，许多企业都喜欢“黑盒子”式的管理，容易滋生内部政治斗争，唐骏不希望把大量时间和精力耗费在这些事情上，“可以说，微软的高层之间没有内部斗争，如果谁这样，都给我离开。这里没有谁的‘一帮’，只有微软（中国）‘这一帮’。”

另一个重要体现是在业务模式上。“做企业级市场最重要的是什么，就是产品、解决方案和服务。产品已经很好了、解决方案没有就收集、服务不好做服务”。

当然，简单也是唐骏处理矛盾的武器，“关键在于你如何去对待矛盾，把复杂的事变得简单是我做事的方式、为人的方式”。

在唐骏看来，优秀的企业靠战略、机制、文化。“机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能。微软有一种很特殊的文化，整个公司就是靠文化在管理，微软文化中渗透着一种激情，使每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软当门卫非常荣耀”。

微软（中国）的员工以前也有激情，那只是针对微软的产品或者自己相关的部分，唐骏希望将员工单一的激情转变为全方位的激情，是一种对工作、同事、客户、用户、产品所有一切的激情。“即便是在工作之外，也应该表现出这种激情”。唐骏也承认，这种“微软式激情”开始时并没有立刻得到员工的响应。

除了在政策的制定和执行方面必须做到完美无缺，还要能及时的把握机会。“护航计划是我提出来的，我跟总部讲，中国这么大却只有北京、广州、上海三个地方可以给客户提供服务，我们需要一张全国范围的服务网”。他随后给鲍尔默写了一份计划书，报告的内容是关于未来几年中国企业市场的发展预测，唐骏表明了他的观点，“我相信，有了这个服务以后我的企业一定会增长，我们既然看好未来五年、十年的发展，那么这个投入一定会得到回报”。

投资计划之所以被批准，一个很重要的原因是总部的信任。微软已经习惯于从内部培养高级经理，那些来自于外部的“空降兵”似乎总找不准定位，如曾经长期在惠普公司任职，在微软的工作是促进微软管理层走向成熟的贝卢索，前苹果电脑公司主管，主要负责改善微软公司外在形像的斯通等等。

唐骏获得信任是有原因的，他在微软内部获过的奖至今没有人比他多。在总部划定的框框内，他知道什么能做，什么不能做。这也是一种创新的能力，懂得如何使用自己的平台，如何调动总部的资源，“其实我的权力与前几任是一样的，只不过我在微软的时间长，对这个位置有更深的理解”。

唐骏是一个具有人格魅力和影响力的人，“我曾经对我的经理说过，你们不要有任何的压力，有压力你就推过来，我就像你们的大伞，犯了错误首先是我而不是你的错。这样，下面的人做事就比较放得开手”。经理们也在私下场合表示了对这位总经理的信任和支持，“跟这样的老板做事舒服”。“在中国可能再也找不到比我们现在这个管理团队更团结的了”。

勤奋是唐骏的另外一个原则。在上海时，他一般最早去、最晚离开办公室，到了北京一如既往。唐骏如果要出差，绝不会占用工作时间，一般都选择晚上或周末的时间。但他现在还身兼多职，不能把100%的时间花在微软（中国）公司。作为微创的总经理，他只要在国内，周末晚上就会去上海，周六、周日听取微创的业务汇报，周日再返回北京。

他的这种工作作风开始时也给员工带来了不小的压力，不过效果不错，“开会的时候没人迟到了。记得2002年底北京那次最大的雾天，交通状况非常糟，那天早上9点我们正好有一个会。当时我告诉自己，如果有人迟到半个小时也是可以理解的，结果只有一个人迟到了，还只迟到了3分钟”。有些人为了准时参加会议，甚至在早上五、六点就从家里出发了。

从一位前微软高层人士那里了解到，在微软（中国）的前三任总经理中，杜家滨获得的评价最高，其次是高群耀，但他好像与员工有一层隔膜，最差的是吴士宏。而对唐骏的评价与杜家滨差不多，“他们都具有领袖气质”。

作为合格的企业管理者，唐骏全情投入，把自身能力发挥到了极致；作为微软（中国）的代表，他与前任一样受制于微软总部，更要在中国市场的大环境下闪转腾挪；作为微软最杰出的管理者，纵然他100%的契合这个职位的需要，但经过了公司组织的传导后，却很难释放出全部的能量。如果从管理手段上看，唐骏在关键事情上表现得非常果断，不过，“简单+勤奋”初现成果，但还属于扩散期，这一点可以说发挥了40%；企业文化也属于营造期，发挥了30%；在撬动各种资源上，可以看出有不少创新的地方，与总部的沟通看起来也很成功，只是在政府和公众关系上似乎还没有太多公开的举动，这方面是50%；他对工作的投入则达到100%。总体来看，这半年时间唐骏的个人努力产生了50%的效果。