中小银行活力初现

中小银行活力初现

以前大银行因中小银行的不够激进、没提供试验价值而失望；以后恐怕要为试验品变成竞争者而操心

最近工行一位先生这样评价国内的中小银行：“当初成立中小银行的时候，按照大家的预期，中小银行应该是市场中更为活跃的因素。但中小银行这么多年来的表现却令人失望。在技术领域，国外很多先进的技术理念一般是小银行最先试验，因为规模小的银行具有灵活性，引进信息技术的风险小。而国内恰恰相反，银行业的信息化都是几大银行起头，中小银行在后面跟，比大银行更谨慎，不敢创新。”

其实这番话要是早一年说也许没人会反对。然而放在今天，他们显然忽视了这些事实：在大集中的“灾备”项目上，深发展第一个引进了“外包”的概念，为IT建设资金不够丰盈的中小银行做了榜样；在外包的道路上中信走得更远，一步到位地引进国外全套解决方案，后来居上；在大集中的项目上，许多中小银行已经悄悄地走在了最早启动的工行的前面。在银行IT领域，中信冒了出来，深发展冒了出来，在它们的后面，是一个新兴阶层正在努力创新，悄悄崛起。在国内大型商业银行和发达国家跨国银行的竞争夹缝中，一批富有生机的中小银行正在努力摆脱市场跟随者的定位，在产品、服务手段、渠道、管理体制等竞争层面谋求创新，追寻自己应得的光环。

做差异性银行

上海浦东发展银行前不久推出了一项叫“利多多”的个人委托贷款服务，银行根据委托人确定的贷款对象、用途、期限等代为发放、监督使用并协助收回贷款，这给个人理财提供了新手段。用浦发总行信息科技部总经理奚力铭的话说，个人理财正是“需要IT系统支持的产品创新”。在奚力铭看来，那些与系统支持不密切的新产品和新业务，即使中小银行先推出来，也很容易被复制。而且大银行在资金和可调用的资源方面远比中小银行有优势，大银行一旦推广起来，会比中小银行做得更快、更有声势。而与系统支持密切相关的产品创新则不然。

在致力于以技术创新带动业务创新的同时，很多中小银行已经有意识地将技术路线与企业的市场定位和核心竞争力结合在一起来考虑。

一直以来，“一哄而上”被认为是国内银行业信息化最大的弊病。工商银行的王广宇在谈到这一点时深有感触：“其实没有什么清晰的概念，但是大家都跟着上。银行通常的心理是：它为什么那么做，它那么做了，是不是会超越我呢？于是一哄而上，反正我又不是做不起。而不是去想我自身的情况，我的优势在哪里，我的劣势在哪里，这么做是否适合我？我记得当时在做分布式集中的时候，做一个省的系统时，有的银行可能会直接去买IBM的一个大机。这时候有一个银行买了，别的银行都去买。他也不知道买来大机做什么。在国外银行用得很好的机器，在中国却很可能被淘汰。”

一哄而上，其本质的原因在于长期以来国内银行市场定位意识的缺乏。没有目标市场的分化，也就没有清晰的市场战略，信息化过程因而大同小异。也就是说，银行业的IT路线一直以来是与企业发展战略游离的。

个人理财是国内银行业的新业务，大小银行都在做。对于浦发来说，个人理财绝对是“兵家必争之地”。在个人理财方面，好的系统会收集客户信息，对客户进行细分，根据客户需求进行个性化定制和主动营销。这样的产品创新理念虽然简单，但其服务内容和操作方式却很难被第二家银行复制。

那么，做业务差异化到时候了吗？

在身处大银行的王广宇看来，市场细分是在需求达到饱和，市场被瓜分之后企业才需要考虑的事情。而现在中国的金融市场还处在一个快速发展的阶段，对于银行来说，进入一个新业务领域的成本小。也就是说，市场足够大，只要做了就能赚钱。市场细分在10年之内都不会出现。那么，四大商业银行是否考虑过10年之后自己的市场定位，并为此做准备呢？王广宇苦笑：“恐怕还没有哪家大银行考虑这么远。”

但是，在中小银行那里，情形有些不一样。近年来发展迅猛的银川市商业银行明确提出了服务于中小民营企业的定位。该行副行长屠国军把该行迅速壮大的原因归结为市场定位的准确。屠国军这样分析：银川市中小企业多，资金需求旺盛，但是四大行对他们的关注不够。而且中小民营企业一般贷款额度小，但是要求服务手段快捷灵活，经过大银行复杂的贷款手续，也许钱拿到手，市场机会已错过了。正是看准了这个市场空白点，银川市商业银行发挥了自己管理机制灵活，对当地企业了解较深的优势，制定了针对中小民营企业的服务手段。例如24小时服务、贷款申请快速响应、储蓄存款免填单等。由于中小企业贷款额小，分散了还贷风险，银川市商业银行一直发展稳健。从成立至今，银行的业务系统共升级了两次。最初，业务系统的容量为业务量5万笔每日，后来业务量突破了上限，系统升级为业务量10万笔每日。2002年，业务系统又做了一次升级，在纳入中间业务等新业务的同时，系统容量升级为业务量80万笔每日。

中信实业银行信息技术部总经理林丽表示：“市场成长是很快，需求很大，但是并不代表谁都一定能够赚钱。”林丽觉得国内银行业缺乏成本核算概念，而且由于系统结构的缺陷，很多银行缺乏成本核算的能力。例如现在的卡业务，有的银行卡含金量高；有的虽然发行广，但含金量可能并不高，做的是亏本的买卖。林丽表示：中信每一个阶段的业务策略非常清晰，而技术路线则根据业务策略来制定。另据福建兴业银行的杨忠透露，福建兴业的市场定位目前阶段正在分析、论证阶段，过不了多久，随同市场定位一同出炉的，将是兴业银行完整的品牌营销策略和技术发展策略。
　
做科技银行

中信实业银行在2002年和IBM签了一个IT改造的大单，林丽说：“我们被很多人说太大胆、太超前。但是我们最了解自己的I T家底。当别的银行分行还在各自为政的时候，我们已经在一个更高的层次上运作。”

在IT支持系统的投入方面，中小银行越来越显示出了生机和魄力。调查显示，2003年来自中小银行的IT采购将是IT行业的一大热点。关于2003年的投资规模，23.6%的中小银行表示将大幅增长，38.2%的中小银行表示略有增长，也就是说计划增加投资的中小银行超过60%。调查结果显示，中小银行信息化建设的重点是办公自动化、综合业务系统、数据大集中、网络建设、MIS系统以及电话银行和网上银行。不同的银行重点方向又有差异。浦发于2002年7月正式启动了大集中项目。据奚力铭介绍，2003年，大集中项目将会全行上线。目前浦发已经完成了财务模块的集中，实现了一级法人制度下的会计一本帐，使银行内部的清算流程更加科学化，效率更高。目前浦发正打算与国外一家ERP厂商签定ERP项目。按照浦发的规划，在这个即将签定的ERP项目中，财务管理模块的进一步优化和人力资源管理模块的实施将会是浦发2003年的IT重点。福建兴业银行的大集中项目已经进展到了逻辑集中的阶段。据总行福州科技研究开发中心主任杨忠介绍，兴业银行2003年的采购重点是数据仓库软件和存储设备。杨忠说：“2003年将是兴业银行系统资源整合的一年”。

没有好的IT系统，与系统支持密切相关的产品创新就是一句空话。银行作为服务业，其产品就是银行提供的金融服务。而好的IT支持系统，是快捷、准确、安全的金融服务的重要质量保证。

中信走得更远，甚至超出了银行的范围，而在更大的金融领域有所谋划。

证券业已经不是“通道为王”的时代，如果银行有成熟的成本核算的概念的话，人们也会发现，通道并不一定意味着黄金，只有功能丰富、成本低廉的渠道才真正意味着赢利。在渠道整合和创新方面，最有魄力的当数中信实业银行。中信控股、中信实业银行与IBM签定统一综合平台项目算是2002年银行界的一条重头新闻。对这条新闻，很多人津津乐道的是“核心业务系统外包”这一新闻点。其实，在中信实业银行总行信息技术部总经理林丽看来，将整个中信控股集团内几大控股公司包括银行、信托、证券、基金、保险等在内的所有金融业务的服务渠道整合成一个统一的金融服务渠道，才是这个项目最具有挑战性的一点。“我们这次引起外界关注的可能有两点，”林丽说：“一是我们最近成立了中信控股公司，我们可以将证券、信托、基金、银行、保险等不同的金融产品互相交叉，为客户提供综合的金融服务，而不仅仅是单一的银行服务。第二，我们的IT建设走得比较快，而且今后还要更快，在更高一个层次往前走。”

“金融超市”最近几年屡屡被金融专家和学者们讨论和憧憬，也是众多金融企业的理想蓝图。而这，如今切切实实成为了中信正在实施的目标。为什么中信会成为第一个试水者？数据大集中；从以帐户为中心向以客户为中心转变；组织结构的调整；金融产品的交叉和渠道整合。对别的银行来说可能要三步到四步才能完成的事情，中信一步到位。何以中信竟能够如此“超前”？中信的信心来自哪里？

林丽说：“中信的IT建设一直是稳步前进，这两年发展迅猛。中信的IT基础打得好。在网络环境还不完善的时候，中信就已经做到了全行集中统一，统一规划，统一采购、选型、开发。从一开始我们的整体架构就规划得非常完整，我们的系统前端有一个统一的平台，外接的系统都是接在这个平台上。当别的银行分行还在各自为政的时候，我们已经在一个更高的层次上运作。因为有这样的基础，今后我们还会走得更快。”

其实，IT基础好是一方面，行家都知道，实施一套管理系统，风险往往不在IT基础和技术水平的高低，而在于业务对IT系统的接受程度。在这方面，中信丝毫不敢含糊。据林丽介绍，除了系统集成是与IBM合作外，中信业务流程咨询请的是麦肯锡，人力资源咨询请的是汉威特，人员职能定位和组织机构改革等都有配套的咨询方案。中信的项目目前正在紧张的业务规划阶段，尽管内部可能会有一些阻力，但林丽表示，决策层非常支持，这是最关键的因素。

做扁平银行

在所有企业的改革与创新中，管理机制的变革永远是最复杂也最关键的一关，受计划经济体制约束时间最久机构冗员最多的国内银行业尤其如此。中小银行虽说是股份制银行，管理体制比四大银行“市场化”的味道要浓一些，但据业内人士反应，“灰色地带同样存在”。中信的管理机制变革正伴随着统一综合平台的大项目并发进行，而且有人力资源管理方面的权威汉威特从中指导。其他中小银行虽然不像中信那样轰轰烈烈，但也迈出了艰难的步子。

福建兴业银行也许应该算是国内银行业管理机制变革的先驱者之一。兴业银行的大集中项目2002年底就已经进行到了逻辑大集中的层次。在此之前，不光科技部的人员结构根据大集中的需要完成了调整，在业务部门，这样的调整一样贯彻到底。与所有的商业银行一样，以前福建兴业银行的各地分行就是一个相对独立、完整的小银行，财务在各分行审计，再报到总行。审计透明度低，总行无法进行准确的成本核算。2002年，兴业银行花大力气致力于管理结构的扁平化。现在的福建兴业银行，总行的管理职能更加集中，总行对各分行、支行的管理力度加强了。杨忠说，福建兴业银行的管理目标是实现整个银行专业化的运作。2002年，福建兴业银行卖掉了一部分效益不好的基层组织，同时在杭州、义乌等市场环境好的地区收购了部份信用社作为支行。说到人员的调整和分工的专业化，杨忠举了各例子：以前一个分行需要20几个人管一套系统，每套系统都细分为维护、备份、安全等不同的工种，科技人员经常要加班。而且，每个分行都必须要有各自的备份中心。大集中之后，总行科技部充实到100多人，分行一般只要4、5个人负责维护就行了，大的分行可能配备10个左右维护人员。由于制定了统一的标准，运营维护工作减轻了许多。

浦发走的是一条技术部门先行的路子。如今在奚力铭的名片上，部门名称为“信息科技部”，以前叫做“电脑部”。更名后的信息科技部管理机制也有了很大的变更。以前，不同的业务有不同的小机构来负责。现在，各个小机构取消了，部门成立了三个管理中心：科技管理中心、运行管理中心和开发维护中心。三个管理中心在商务上互相牵制，互相监督，强化了总行的科技管理功能，有利于部门工作的透明化和标准的制定。同时在开发维护方面，为了加强扁平化管理，设置了项目经理、技术经理、产品经理等职位。据奚力铭介绍，管理系统的划分和人员职位的设定是参照了外企的职务系统，务求在管理机制上与国际接轨。而且，这样的变革突出了运行管理，为大集中之后的系统维护工作做了准备，因为，大集中之后，总行信息科技部的运行维护将更加重要。

与国际接轨，无疑是浦发最重要的行为准则之一。与国际接轨，也是所有银行要面对的问题。以前大银行对中小银行的不够激进、没提供试验价值而失望；以后恐怕要为试验品变成竞争者而操心。

银川市商业银行屠国军：

银川商行迅速壮大原因在于市场定位准确。银川中小企业多，资金需求旺盛，但是大银行关注不够。商行看准了这个市场空白点，制定了有针对性的服务手段。业务系统的容量随之从开始的每日5万笔升级到2002年的80万笔每日
　　
中信银行林丽：

“金融超市”是众多金融企业的理想蓝图，如今切切实实成为了中信正在实施的目标。很多人说我们太大胆、太超前，我们最了解自己的IT家底。从一开始我们的整体架构就规划得非常完整。当别的银行分行还在各自为政的时候，我们已经在一个更高的层次上运作

浦发银行奚力铭 ：

那些与系统支持不密切的新产品和新业务，即使中小银行先推出来，也很容易被复制，大银行一旦推广起来，会比中小银行做得更快、更有声势。而与IT系统支持密切相关的产品创新则不然。