七成熟才能外包

七成熟才能外包

熊文

美特斯邦威集团上海公司副总经理王泉庚

1995年进入美特斯邦威至今。历任市场信息部、计划部、配送中心等工作。

1996年，因成功地为企业开发出一套信息管理系统，而逐渐成为全面负责美特斯邦威信息化建设的副总经理，并且还负责管理物流部门的工作。因其所领导的信息化工作为企业快速发展起到了积极的促进作用，王泉庚被媒体评为中国“2002年度杰出CIO”。

惠普公司副总裁兼专业与支持服务集团中国区总经理纪治兴

现任惠普公司副总裁兼专业与支持服务集团中国区总经理，全面负责该集团在中国大陆及香港地区的业务，包括咨询和集成、客户支持和管理服务，同时负责惠普商学院的工作。

于1980年从香港大学电子工程专业毕业后即加入惠普香港公司服务部。1996年，他调到北京担任中国/香港惠普客户支持部总经理一职。在此后的五年里，他带领整个团队使中国惠普支持服务业务的增长超过了10倍，并获得了“客户满意度”方面的诸多奖项。2001年，调到上海负责包括上海PC工厂和行销中心在内的PC业务，显著改进成本结构并改善了业务的收益率。

厂商提出了外包的概念，不断宣传外包对于企业用户将有多大多大的帮助，在努力将外包的思想和概念推向企业用户那里。而大多数的用户，尤其是中小企业用户，却总是持着观望的态度面对外包。于是，我们组织了一次关于外包的对话，一边是提供专业咨询服务的惠普专业与支持服务集团，一边是一个高速发展的且信息化超前但从来没有与任何IT咨询商合作过的民营企业美特斯邦威。在这次谈话中，各方一致认为，IT外包不是在企业信息化刚开始的时候就能介入的。那什么时候介入合适呢？结论是——

七成熟才能外包

中小企业需要外包服务吗？外包服务对于中小企业发展会起到什么样的作用？外包服务提供商应该什么时候介入到中小企业中，价值才能最大地体现？外包服务的成本在企业与厂商的心里是否存在着差异？

外包对于大多数中国企业来说，可能还是新兴事务，但是对于采取虚拟生产和加盟连锁方式经营的服装企业美特斯邦威公司来说，已经习以为常，但是他们为什么８年来坚持自己进行信息化建设，甚至连ERP系统也完全自行开发、自己实施？50多人的IT部门对于美特斯邦威公司来说，绝对是一个庞大的部门。作为有丰富的咨询服务经验的惠普专业与支持服务集团，如何看待美特斯邦威的发展？在这一过程中，他们是否有机会为美特斯邦威提供服务？对于国内众多的民营中小企业来说，惠普又能够做些什么？

王泉庚：如果企业内部一点力量也没有，我相信外面就是神也没有办法。

纪治兴：根据客户的要求，他希望怎么样，我们就去配合他们。

王泉庚：在IT建设方面，我们认为目前自己还有能力，所以自己做得比较多。我们也有一些合作伙伴，例如在软件开发方面，引进软件技术专家。但是整个项目的推进、规划都是我们内部主导，将来也仍会坚持这一点。我们非常重视知识的转移，不管是IT还是其他方面，公司最终都要成立一个团队，把知识转移过来。

目前国内信息化有一个特点，企业内部有一股信息化力量才能做好。如果内部一点力量也没有，我相信外面就是神也没有办法。尤其是当企业发展到一定规模，管理流程也会不断地变化。只有持续地改进业务流程才能创造价值，但流程的改进不是阶段性的，企业自身需要根据需求变化不断改进。第三方很难做到。

将来的IT已经不是单纯的工具，工具花钱买就可以。IT是不断推进企业变革的组成部分，所以我不是把IT部门定位为一个技术部门，而是企业内部的管理信息咨询部门。

纪治兴：不同公司有不同的IT战略，王总说他们在IT的实施、项目运作上希望自己去主导，这对我们也是好事。帮客户做项目时，项目里面的很多要求、细节只有用户才知道，所以用户的投入是很重要的，需要共同来做。但是不同用户投入的比例并不一样，有些用户参与的项目不是很多，他们希望厂商可以多帮助一些，我们就多做一些事情。有些用户对项目很关注，关注投入是否能获得相应的产出，他们很多会自己做。我们都是根据客户的需要，来考虑怎么去配合、惠普服务基于开放性的平台，并结合第三方厂商的优势，为客户提供灵活的，可扩展的服务，依客户需求，量身定做解决方案。在客户评价外包时，灵活性是他们很关注的一点，惠普通过模块化的方式来保证为用户提供更灵活的搭配。

王泉庚：为什么我们没有把IT外包，因为我们已经把IT定义为企业的核心竞争力。

纪治兴：这些项目有些可以内部找人做，有些可能需要外包出去。

王泉庚：为什么我们没有把IT外包，因为我们已经把IT定为是企业的核心竞争力。而我们把非核心业务都外包出去了。1995年我们创业的时候有一个工厂，300多工人，后来我们把工厂关掉，委托给200多家工厂生产。专卖店开始我们自己开，后来80%特许经营，这些都属于外包。

企业的发展分为三个阶段，第一个阶段是创业阶段，在这个阶段需要企业自己去摸索，因为自己什么都不懂的情况下，怎么去调动社会资源？社会资源给你，你也不知道如何运用；第二个阶段是发展阶段，在这个阶段要与外面合作来培训自己的团队；企业的第三阶段是转型，任何一项业务都有转型期，在转型阶段要考虑怎么利用外部资源协助企业转型。

我们下一步做得越来越大的时候，IT旧没必要自己做了。但是不管怎么外包，CIO不能外包。外包服务在国内还只是起步，受两个因素制约，第一是市场规则问题，第二是信誉问题。现在靠的都是企业自发的意识，还不能成为一种社会分工。

纪治兴：IT在大部分企业中的作用很重要，这些企业IT部门怎么样，主要是取决于CIO以及其下的各个IT成员。CIO需要了解企业的业务以及业务部门的运作方式，而其手下的IT人员就像客户经理，他去了解每一个业务部门的追求是什么，业务发展方向是什么，并且将它转化成对IT的要求。这些项目有些可以内部找人做，有些可能外包出去，变成项目，项目可能包括IT的开发和管理。还有诸如系统的维护、PC的管理等，网络的外包和管理就是另外一种。但是决定要做什么事情的肯定还是IT部门。IT不再只是支持的功能，它与企业的发展策略紧密结合。

我们做过一个保险公司的项目，在项目过程中我们发现，他们平常处理的周期要3个星期，我们告诉他们通过规范流管理，可以将赔偿时间变为3天。由此可见，IT一旦与商业结合，将为企业带来更多价值。其实，美特斯邦威自身就是一个很好的实例。BITA（Business & IT Alignment）业务与IT整合规划，就可用于规划IT和业务如何更好地结合，惠普服务用BITA作为方法论，最大限度地利用IT优势优化业务。

王泉庚：我觉得在后两个阶段切入会比较合适。

纪治兴：CIO意识的转型很重要。

王泉庚：象惠普或提供服务和咨询的公司，怎么来服务大量的企业？我刚才讲了企业的三个阶段，第一创业阶段，我觉得这时介入很难做得成，因为它在不停地变化，他自己也不成熟，人员素质，管理理解等。这个时候更多是引导，要在先进的理念上，铺开培训，引导他自己去消化，自己去摸索。比较好的时机是在发展阶段介入，主要牵扯到规划、规范、标准，帮他引导。第三个阶段是转型阶段，协助企业完成转型，发展到一定程度的时候又要考虑下一步的业务发展。我觉得在后两个阶段切入比较合适，第一阶段还是提供引导性的帮助。而且，企业规模小的时候，第三方很难介入，原因有二，一是没钱，二是观念没到位，它看不到效益在什么地方，所以有钱也不会投资。

另外，就一个项目来讲，还需要考虑到企业的内部环境，假设一个企业中上上下下都抱有一种信念和想法，没有什么做不起来的。但实际上是每个人都有自己的想法，而由此关联出很多困难，因此我就要首先化解这些困难和矛盾。如修改某一流程时，我可以和相关部门分开探讨，寻找各自的突破口。但如果外界咨询方介入后，就只能将这些问题摆在桌面上，同相关的部门公开地探讨，这样就使矛盾公开化。

纪治兴：一般对外包服务的误解是认为一旦采用外包方式，整个IT部门会消失，这种想法是错误的。刚才王总也谈到了。外包其实是将非核心的业务外包，所以说CIO意识的转型也很重要。

外包服务更多的为外资企业所采用，因为外资企业相对在发展上已进入第二和第三阶段。而国内企业则不大一样，基本处于第一、第二阶段。象美特斯·邦威这样比较超前的公司，也仅仅是刚刚进入第二阶段。这也是国外和国内企业对外包服务理念不同的原因，并不是国内企业不需要外包服务。

谈到转型问题，也正是HP办商学院的原因。过去5年里，很多中国企业都是从1亿美金规模，发展到超过10亿美金的。企业在1亿美金规模的时候，很多时候都是老板事无巨细亲力亲为，当超过10亿美金规模的时候，就没有办法自己都管了，而且市场很大，竞争变化了，有些中国市场已经不能满足它的发展了，就要走到海外去。他们缺少中层管理人员，还有系统，包括管理流程都要考虑。所以惠普办商学院，当初有几个大客户，刚接触的时候还比较小的，他们跟惠普说能不能告诉我们到底怎么做3年计划、5年计划？你们作为外国公司来中国，跨国公司怎么来处理外国的要求和中国的追求？

此外，其实培训也是服务。有些技术类培训，企业可以自己做，但有些涉及先进管理理念等方面，就要借助外力了。惠普商学院为企业高层提供管理类的课程，惠普IT管理学院则是提供针对IT的管理和技术课程。扎根本土的培训服务，如万科等知名企业与我们都有合作。

王泉庚：厂商要按我们的规模做的话，大概要几个亿，我们只花了几千万。

纪治兴：成本的计算有两方面，是很不一样的。

王泉庚：就目前IT的成本建设来讲，内部来建肯定是省钱，我做过一个测算。在与SAP、ORACLE等公司接触以后，发现成本上有些差距。他们要按我们的规模做的话，大概要几个亿，我们只花了几千万。所以企业小的时候没钱，没办法去考虑咨询公司，在企业资金很有限的情况下，更多的事情，只有靠自己。另外，民营企业有这样一个特点，他要看到效益才会投资。没看到效益它没这个理解，但没投资哪来的效益呢，只有靠自己去努力，等得到效益再投资。我们的大投资是1999年开始的，从1995年到1999年这4年中，我们有一台NEC服务器，几万块钱。后来才开始投入大型机等，投入了1000多万建设数据中心。现在从效益来看，没它不行了，我现在要是电脑停一刻，整个工程停掉。做到这个程度，才能进行下一步讨论。我们始终是应用走在前面，先做应用，应用产生效果了，再开始基础建设，因为到一定程度基础建设会制约更高层次的应用。如果由外面的人来做，成本要高很多。而且我们的800个代理商内部也要上ERP，要信息化，我公司内部也有ERP，我合作的工厂也要上ERP，如果SAP、Oracle做的话，费用肯定高得不得了。我们自己做只要开发一套，复制就可以了。当然，自己做也有局限性。

纪治兴：刚才谈到的投资成本计算，是很不一样的。我们做一个项目要花80%的时间了解客户的追求，业务的流程。王总自己做，他很了解自己的追求和业务的流程，他在计算成本的时候，没有算自己的薪水，自己花费的时间，只计算付给外面的。我们就不一样，要去了解业务流程等，所以成本的计算有两方面，是很不一样的。客户计算成本的时候，通常计算方法也不一样。

对于中小企业来说，我们会和集成商一起开发标准的应用去帮助中小企业，关键是中小企业发展到什么程度，如果整个系统比较复杂，要跨地域呀，他可能会找集成商。如果规模比较小的话，自己开发成本比较好控制。我们感觉中小企业的要求并不一样，他会根据自己的能力，根据他自己的业务发现自己的追求。反而大企业尽量想标准化，我们比较好去咨询。所以对中小企业，我们就是提供标准的方案，给他们一个框架，由他们自己去做客户化。

像惠普服务接项目，外包成本核算需多方面的考虑，但最重要的是项目的ROI如何进行衡量。一般企业在自己做项目时，在衡量上有些模糊，对内部时间、成本花费，质量要求以及结果方面会因内部的复杂人事关系变得难以量化。但如果外包给像惠普这样的第三方去做，就可以在项目成果、反应速度、项目质量等方面有明确的衡量指标。这也是很多企业即使多花一些钱，也愿意通过第三方来做的原因。没有一个药方可以吃遍所有企业，这也与惠普服务“依客户的需求为企业量身定做方案”的理念是一样的。服务应该是可以标准化、模块化、专业化和量化的。

美特斯邦威集团

美特斯邦威集团始建于1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。目前拥有温州、上海、北京、杭州、中山、重庆、成都等下属公司，全国各地开设连锁专卖店800多家，公司员工5000余人。 2002年公司专卖店遍布全国各地，全系统销售达到15亿元。

在广东、上海、江苏等地一百多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服1000多万件（套）的强大生产基地； 经营上利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理； 管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建计算机商务网络系统，实现了内部资源共享和网络化管理。

惠普专业与支持服务集团

惠普与康柏合并后孕育的新惠普，已经成为全球新型IT服务的领导者。其服务项目是全面、集成的系列服务，覆盖整个项目生命周期的任一阶段。在中国，惠普在客户销售、八大区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、34个惠普支持服务办事处、150多个城市、220多个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员。目前，中国惠普专业及支持服务集团将为中国用户提供三个方向的服务，分别是客户支持服务、咨询与集成、管理服务。惠普目前在中国大力推行全新的“IT服务管理”的理念和规范，必将重新定义IT服务的行业标准，深层次地推动企业IT管理的全面发展。