通向世界级制造的七项修炼（上）（裴铟）

摘要：中国入世以来制造业的出口和本地化生产持续增长，加快了迈向世界制造中心的步伐。

通向世界级制造的七项修炼（上）

裴铟

中国入世以来制造业的出口和本地化生产持续增长，加快了迈向世界制造中心的步伐。这时提出“成为世界级制造商”，已经是制造业十分关心的一个话题，用信息化推动工业化的一个明确目的，就是借助信息手段使企业更快的发展壮大。

世界级制造商意味着什么？多数人可能会想到公司规模、收入、地域范围或者市场份额等等。实际上，通过不断优化业务流程，应用信息技术和服务来解决瓶颈问题，例如新品投放市场时间、提前期、物料成本、运输可靠性、生产协调、流程可见性和财务分析等，企业就能够成为世界级制造商。具体的说：应当在本行业中，至少在某一个方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都有一流水平，并能对市场的条件变化能做出最快敏、最有效的反应；能够吸引、保持并造就本行业中最杰出的人才，能够吸收、应用新的生产与管理技术，观念和思想。

世界级制造（World Class Manufacturing 简称为WCM）是形成于80年代末期的一种管理技术，美国著名生产管理学家R.施恩伯将其基本思想归纳成下列方面：(1)零缺陷的全面质量管理；(2)JIT生产方式；(3)充分授权自主管理；(4)满足用户要求的高度制造系统柔性。它的精髓是：整体优化和弹性制造，与传统的工业经济时代管理技术相比有了极大的提升。而且WCM的创建也离不开ERP的支撑。WCM决定了内容，ERP提供了整合这些内容的机制与工具。也就是说WCM提出了优化管理的目标，支撑这个目标的是“自动化”与“智能化”两大系统，最底层的基石是ERP、工作流、商业智能和知识管理组成的e化管理平台。

从西方发达国家实施ERP和WCM二十多年的经验来看，WCM以总体优化的思想，有效地改进、调整、优化企业各职能部门的内容和做法，可以大幅降低制造的总成本。而ERP的核心功能在于资源的整合，如果需求有变或者执行上产生差异，会在具体的系统操作层面产生很多困难。那种期望把企业各个职能部分的数据都灌进ERP，通过系统的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是不切合实际的。所以，企业应建立这样一个观念，就是上ERP项目，需要WCM总体优化思想的指导以加快实现世界级制造的战略目标。

令人感到欣喜的是享有盛誉专注于制造业的著名ERP供应商MAPICS（去年12月该公司收购 Frontstep后，已成为全球最大的中型ERP供应商）为让更多的企业成长为世界级制造，根据全球近万家MAPICS客户的成功体验提炼出了七项关键指标：

减少提前期

降低运营成本

满足客户期望和产品质量需求

改进多工厂和全球运营管理

管理和改善生产外包流程

新产品投放市场的时间

改进业绩的可视性

我们认为这十分有利于帮助企业在信息化的过程中实现“世界级制造”的战略目标，下面就以上述指标为主题，逐一加以分析，并讨论相应的ERP系统解决思路。

一、怎样减少提前期？

制造产品需要按工序进行排产计算生产周期，以便快速满足客户需求。在竞争激烈的市场上如何缩短时间是区分胜利者和失败者的标准之一。制造商可以通过支持他们业务的信息解决方案和服务来获得竞争优势。企业清楚减少提前期可以帮助他们更加接近世界级的标准。他们知道压缩总周期可以获得更低的库存、更快的响应市场需求，更多的缩短提前期。最终，他们可以降低生产成本、提高生产量并且加快新产品投放市场的时间。当然企业也面临着以下阻碍他们减少提前期，以获得市场优势的问题：

1、不了解对客户和市场需求

在开发过程中常常会因为对客户需求和市场信息的误解导致返工。这样便导致了产品投入市场时间加长和更高的成本。

2、在制造过程中产生额外的交易

生产设计没有充分考虑到产品流向。零配件在仓库之间的不断调换产生了额外的等待和转换时间，这样便拖延了车间里的生产作业流程。

3、在设计和生产过程中交流不够

在按工艺生产的环境下，设计与生产之间缺乏协调会导致更长的提前期。工艺上的改变常常发生在零件完成之后，这样又导致了返工。

4、缺乏需求预测

这种通常发生在与客户和供应商没有建立长期关系的情况下。将会发生额外的交易事务、过多的手工交易过程和缺乏针对客户未来需求的预测，对于最终客户的预测往往也是不准确的，因此无法及时满足客户需求。

5、缺乏应急生产能力的可见性

许多生产制造企业依赖静态的提前期。缺乏满足订单的应急或追加能力的可见性，他们对提前期的估计显得非常保守，本来只需要2周，他们估计则需4周。

6、在产品设计过程中没有考虑生产局限性

如果产品设计不考虑生产的局限性（机器、劳力、工具），生产周期将会延长。例如，应急生产力不能满足产品投放市场时间，提前期将会增加。

解决思路：

1、对关键资源和主要物料需求的同步计划

制造商根据可能调用的关键资源来对主要物料需求同步计划，可以极大的减少由于超时、外包和额外运输产生的周期时间和运营成本。

2、能够提供动态提前期

对紧急生产能力有良好预见性的生产制造商，可以根据现有需求和供应量提供精确而动态的提前期，为重要客户提供更短的提前期并且保留客户临时更改订单重新分配生产量的能力。

3、减少交易事务并实现无纸化交易

制造商一旦减少手工作业就可以避免由于生产能力或者精确问题所带来的增加提前期成本。例如已逐步走向成熟的电子商务交易方式等。

4、发展与客户和供应商之间的长期关系

制造商应该在产品设计或是产品更换等问题上与重要客户和供应商保持长期关系。与客户和供应商之间的电子商务交易方式和协作计划可以压缩供应链时间周期并且降低成本。

5、改进中长期计划过程

制造商必须激活销售和运营计划过程以此保证需求和供应的提前计划。销售和预测计划应该定期进行（而不是一年一次）并且还要经常更新预测。作为战略性计划，生产制造商甚至可以在生产物料的短缺出现之前就将之克服。

6、管理关键资产

通过对影响生产与经营的关键设备资产性能监控并安排定期维护项目，生产制造商可以避免非正常停工。可以在保证最大限度机器正常运转时间前提下，安排维护时间。

二、怎样降低运营成本？

更廉价的劳动力，新的市场，改进的物流系统，这些机会激发了世界级的公司将生产运营扩展到全球范围。借助于有效率的全球运营，这些公司可以通过世界级的营运能力，减少制造成本等方式获利，从而使企业不断得到发展并且增强采购的能力。业务风险也加速了进入全球市场的需要，而借助互联网技术的沟通优势使得企业容易在更大的范围获得成功。

如果企业面对的是落后的计划方式，缺乏集成性，在集权和分权过程中缺乏平衡，和客户、供应商的关系没有改进，那么都将导致运营成本的增加。主要表现如下：

1、缺少系统之间的集成

一个公司，如果在订单录入，生产制造，采购以及财务系统之间没有集成，就不得不借助于手工维持系统之间的一致，并采取一些调和的策略，这将导致额外的管理费用成本。从这个方面说明数据不完整的风险，另一方面，数据不完整使得一些关键错误作为潜在的风险存在。

2、运行计划时没有考虑生产能力或者没有考虑物料可用性

根据经验来看，如果一个制造商在计划时没有考虑生产能力和物料的可用性，就会导致生产营运成本的增加，例如因为计划不周带来的加班，设备过度使用，采购外协服务，以及额外的运费等成本。

3、分散而且零碎的采购流程

拥有多个工厂或者分支机构的企业往往采购流程也是分散的。而另一方面，对于同一零件，由于多个地点的分支机构分别采购，使得采购价格增高从而提高了企业的采购成本。同时，对于多地址分支机构材料采购的需求缺乏统一考虑使得企业不能够从大批量的物资采购中得到好的折扣。

4、过多的手工事务处理

制造商往往花费许多时间来收集人工和物料等数据，先将这些数据记在纸上面，然后录入计算机或作其他处理。这些额外的手工事务处理减慢了制造过程，降低了劳工生产率并且提高了手工处理出错的机会。

5、客户和供应商关系

当制造商和客户或者供应商的关系比较新并且还没有成熟时，客户/供应商关系将显著影响提前期的结果。如果制造商和客户或者供应商之间缺乏稳固的关系和信任，则会导致业务在开始或者结束时的额外事务，使制造商得不到准确的预测，并且使制造商倾向于大宗的短期合同，而这些将导致运营成本的增加。

6、缺乏销售和运营计划

不少企业通常没有（或不能够）对产品进行合适的计划，从而保证公司的运作能支持销售预测。对于一个新产品而言，用于计划生产能力的信息往往不可用，结果是当生产能力瓶颈出现时，生产过程中的额外成本（加班费、奖金等）就会增加，或者需要增加采购成本给供应商。这些都导致运营成本增加。

7、关键设备维护

关键设备的维护保养如果没有计划性将浪费宝贵的生产能力并导致运营成本增加。设备故障可能意味着：外协费用增加，延迟交货而引起的客户处罚。

解决思路：

1、企业范围内的系统集成

拥有集成的ERP系统的制造商不需要花费时间和金钱来整理信息，ERP系统将为他们做到。集成的信息系统使得管理者实时地得到准确的可用的信息，并帮助他们做出管理决策。

2、基于生产能力和物料可用性的计划

关注企业内部计划与生产约束问题并预先安排解决方案，可以显著地降低他们的生产周期和营运成本。否则将意味着加班、外协需求、额外运费带来的成本增加。

3、集中的采购流程

企业（或集团）通过对多工厂（或多部门）的采购实行统一集中的采购流程（供应商直接送货到具体地点），可以降低直接材料成本，同时也利用了大量采购所带来的折扣优惠。

4、减少手工事务处理和实施无纸化事务处理

减少了手工事务的制造商能够避免生产率和信息准确性下降，并进一步减少营运成本的风险。此外，对于原材料和劳动成本使用拉式管理，使用条形码和其他自控装置来处理事务，都可以减少了操作错误，避免额外成本。

5、与客户和供应商发展长期关系

从产品设计开始直到产品淘汰的整个生命周期中，制造商应努力发展与关键客户和供应商的长期关系。与客户/供应商业务往来中的自动处理，或者与他们进行计划协作，都能够降低供应链营运成本，降低库存量并压缩库存周转时间。

6、改善中长期计划流程

为了保证需求和供应计划的准确，制造商应该努力提出较符合实际的销售和营运计划。销售和营运计划应该定期召开（不能是一年一次），并且要经常更新销售预测。作为战术和策略性的计划，制造商应该设法排除公司运营的瓶颈所在，这样可以排除由此而带来的运营成本。

7、管理关键资产

通过监控生产关键设备的运行性能，以及定期安排设备的维护计划，制造商可以避免代价昂贵的设备非正常停工。制造商应该积极与服务提供商协调安排关键设备的维护次数，使设备的正常运转时间最大化。

三、怎样满足客户期望和产品质量需求？

客户期望。是创造商业价值的源泉。生产制造商明白商品价格不是客户衡量他们的唯一标准。其他因素也一样重要：交流、灵活性、质量和性能。当生产制造商超越这些期望，他们就可以享受由长期客户带来的订单。世界级的生产制造商知道如何使用技术减少物料，最小化生产和服务成本，顺利进行交易，提高交货准时性和发展良好的客户的关系等激发客户的忠诚度。当然这样也面临着许多挑战。例如：

1、灵活的订单交易和运输能力

客户不喜欢延期交货，每一个客户都希望随时得到订单的状态，每一位客户都希望可以通过他们选择的方式（电话、传真、PDA、电子邮件等）得到随时更新的订单和运输的基本信息。生产制造商希望他们可以支持这些不同形式的交流方式并且在客户更改需求时，管理这些变化。

2、满足产品交货时间

当客户下了订单，他们希望得到一个确切的收货时间。如果生产制造商没有考虑到材料的供应情况和生产计划就做出了承诺日期，他们往往可能食言。

3、管理寄销库存

制造商希望依赖供应商管理库存。客户也是这样要求制造商的。这样对客户产品库存的可见性变得非常重要，以此防止库存期外耗损引起客户不满。

4、支持售后服务

如果对这项开始忽视，原因只有一个：与客户关系的终结。但是还是有很多生产制造商把售后外包给第三方机构。对潜在商机和客户关系管理的忽视最终只会使客户离开。

解决思路：

1、灵活的销售订单流程

生产制造商需要多种方式处理订单。除了传统的电话、传真等，制造商们还可以通过网络，电子数据交换，指导销售解决方案等方式来处理交易。集中化订单跟踪和运输可以随时接受订单和按订单发货。这使订单录入错误减少，返工和订单处理成本减少。

2、精确的交货日期

对客户做出交货日期的承诺前，应该充分考虑和分析生产排程、物料、劳力和机械可用性。当生产制造商运用精确的信息来进行分析时，他们可以自信的为客户提供交货日期，享受更短的提前期、精确的产品运输、更少的文书工作并减少运输成本。

3、动态的自动补充库存

制造商应该有能力调整库存--按照零件或客户需求，而且可以在这些零件消耗后自动补充库存。制造商还应该对产品需求有即时的可见性，这是建立在改进的预测精确度和更少的交易基础之上。客户可以享受到更短的提前期和更少的成本。

4、良好的售后支持和服务

当货物到达客户指定的地点并不意味着与客户的关系就此为止。为客户提供售后服务，包括售后跟踪，电话处理，零配件跟踪和根据日期或者库存进行的预防性维护将会使你更加理解客户的需求并且推动与客户的交流。

四、怎样改进多工厂和全球运营管理？

集团公司内的多工厂、全球化运动给制造商带来了在国际范围内进行业务运作的机会。技术和互联网提出并加速了制造商管理多个地址和进入全球市场的需求。这些改变也意味着一些世界级的制造商利用扩张的计划来提高市场占有率。通过转包合同减少制造成本，制造商已经从世界级的运营能力中获利。通过兼并使企业得到发展，同时提高企业的运营效率和采购能力。

当然这也面临特别的种种的问题他们必须管理多个地址，与世界范围内的合作伙伴协作并分享信息资源，处理变化的业务系统，建立一致的分析系统来处理他们所面临的挑战。例如：

1、企业范围内生产计划和销售之间矛盾的协调

在今天的市场，在各种不同的业务，多个分销中心，供应商和分包方之间进行有效的计划和销售协调是企业基本的需求。要达到这一点，如果企业不能够实时看到多个分销中心的产品信息（或者是多个工厂地资源和能力信息），那么就无法考虑生产计划和销售计划。

2、产品设计同步问题

制造商往往在本公司内部很小范围内完成他们的产品设计，而在产品设计的过程中，如果供应商、分包商、客户不能得到一些至关重要的产品信息，制造商而可能遇到严重的沟通问题。例如：如果合作伙伴不参与产品的设计过程，产品的版本或者其他零散的改变就可能不断累计，最终成为重大的产品设计变化。

3、支持不同业务的信息系统分散

如果你的企业正扩张为区域性或全球性的公司，或者正通过并购而成为集团性的企业，那么各个下级公司所用的信息系统互相可能无法进行信息交换。在系统可能发生冲突的情况中，由于各个公司使用不同的财务系统（国内的vs国际的），或者使用不同的业务系统（集中处理VS分散处理），这些只是问题的一个方面。由于系统之间缺乏集成将迫使制造商依靠手工处理流程，更为糟糕的是，完全放弃业务流程控制。

4、业务基础数据的一致性

分散的业务系统带来的另外一个问题是基础数据不一致（如产品或者物料编码，客户编码，供应商编码等等）

5、与合作伙伴分享数据和业务流程

在一个较大规模的企业内，业务，客户，供应商或者分包商都是企业的合作伙伴，在企业内完成一定的业务。所以，每个合作伙伴对于制造商都有他们自己一套数据需求。

6、业务系统的多功能性

如果一个制造商的业务系统功能比较有限，那么当制造商在进入全国或全球性市场时，新的业务、语言和货币等问题就会给制造商造成困难。

7、一致的分析流程

由于每天有成千上万的业务处理事务（客户订单，采购订单，库存转移，车间工作订单，人力和物料事务处理等等），从系统中挖掘数据并得到必要的汇总信息是比较困难的，往往也有紧迫的时间要求。

解决思路：

1、集成协作流程

在市场一体化的条件下，在产品设计时与客户、供应商或者分包方进行协作是成功的基础。这种协作应该有一个"协作流程"，而且通过网络解决方案使这种协作流程最为方便。协作流程可以提高产品质量，提高客户满意度和加快市场响应时间。

2、调整供应链

今天的“世界级制造”建议制造商与他的供应链厂家建立紧密的关系，以保证企业在某一时间有合适的库存量。

3、使业务系统国际化

外向型的企业应该有一个支持国际化业务的信息系统，这个系统应不仅局限于财务管理系统。它应该在所有业务流程中支持多种语言和多个货币，应该能够在财务或者业务管理上定义集中的或者分散的业务处理流程。拥有国际化业务处理系统的制造商将可以更好地处理新的市场带来的新的业务。

4、实现沟通的方便和世界范围内的信息可视

制造商应该利用网络技术把本企业的一些信息开放给合作伙伴。利用安全的、可控制的业务处理，通过给世界范围内不同的对象（分销商，客户，供应商，雇员，分包商等等）定制的信息，制造商可以优化本身的业务流程并提高流程效率。

未完待续

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