民营分销企业“宝信”借力SAP赶赴ERP盛宴

民营分销企业“宝信”借力SAP赶赴ERP盛宴 

黄一琨

2003年1月26日晚，厦门宝龙大酒店里，宝龙集团所属的厦门宝龙信息产业发展有限公司(简称宝信)的年终员工大会正在进行当中。宝信是一家从事办公自动化设备代理、销售、技术支持、售后服务并提供网络工程解决方案的专业公司。9位数的年销售额、每年25%以上业绩增长幅度使这次宴会成为了一次盛宴。

因为红酒和祝福有些飘飘然的宝信员工已经知道、就在这天下午集团与SAP公司、毕博管理咨询公司签约，为宝信引入ERP项目。但是，也许在从3月开始的三个月里，随着ERP项目第一期工程的实施，这些宝信员工会真切感觉到现实的残酷性，特别是当毕博挥舞起流程重组(BPR)的手术刀时。

游说

ERP这个炙手可热的话题对于发家自澳门、起步于酒店娱乐业的宝龙集团来说，对于集团总裁许健康、许建全兄弟来说都是一个新鲜事物。在因远华案而多少显得有些人气不足的厦门，许家兄弟的宝龙大酒店和NASA夜总会仍然有着不错的进项。不过无论如何，在2002年为集团带来10亿元人民币营收的宝信是他们最大的支柱。

作为一家分销型企业，宝信的最大资产是自己的渠道与网络，最大的竞争优势应该是对于市场终端的感知和快速反应能力。自己可能拥有了一切，比如松下、夏普、佳能产品的代理权，但出可能一无所有。就像SAP公司客户经理刘心棋形容的那样，去信如同一个大牧场，里面圈养的奶牛虽然让宝信挣了钱，但是这些都是别人的奶牛，总有离开的可能性，而且在跟供应商的关系方面，哪些奶牛应该继续圈养，哪些应该放弃都是一个无法凭着感觉准确回答的问题。

虽然宝信在全国范围内拥有了17家分公司，但是在办公通信自动化设备领域，它在全国就有近1000家分销公司。渠道的多元化反而使渠道的作用越来越重要，谁能掌握通向购买者的“最后一米”，谁将在这场竞争中获胜。各地分公司的建设以及设想中的连锁专卖店的开立使宝信急需强有力的管理。

但是当刘心棋开始向宝信推销ERP时，他几乎遭到了所有宝信人的反对。这并不是因为人们不知道SAP，与宝信有合资关系的上广电就正在使用SAP的产品，但不知什么原因而向宝信推荐CA的产品。宝信营业副总监张兆平和总经办主任陈虹羲在这种情况下开始了软件选型工作。

他们并不否认ERP是一个好东西，但是似乎离自己的世界有些远。财务部经理是反对声音最大的，他认为，公司使用用友财务软件才两三年，各地分公司好不容易学会了，现在这样的折腾完全没有必要。

刘心棋从财务经理入手，开始了一次次的正式和非正式的推销陈述(presentation)。他发现财务部经理其实对于现状并不是完全满意，比如预算的制定、各业务部门应收款的结算等等都是挠头的问题。而每月要延迟15天左右才出来的财务报表更是让老总们伤透脑筋。晓以利害，刘心棋这样游说着宝信的每个相关部门。

与此同时，对于ERP一窍不通的陈虹羲们在全国范围内找了许多实施过ERP的公司进行咨询。大家开始认同柳传志的名言：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。他们最初接触的软件厂商就是联想使用的SAP，但是SAP复杂的系统功能和不菲的价格使他们并没有把SAP当作最佳的选择。但是绕了一个大弯以后，实施ERP的巨大风险使他们认识到SAP这样的公司应该是最可靠的选择，而选择最可靠的实施公司也就成了必然之选。

刘心棋知道，按照一般的规律，宝信这样的企业在ERP实施方面的投入应该是它当年营收的10%，对他来说这无疑是一个大单。对于这样的期待，宝信不置可否。

省钱是对于IT技术有着很深了解、1983年就拥有个人电脑的张兆平所关注的。后来这次宝信采用了SAPR/3系统中财务会计、管理会计、物料管理、销售与分销、售后服务五个模块。“用了这个系统的20%”，张兆平说，而由于最初的一期工程是在总公司实施，“我们只能使用其中的20%。”

但是ERP程是许氏兄弟们所倡导和坚持的，是宝信的“一把手工程”，所以张兆平们必须“一拳打到底”。

实施方毕博咨询公司也会让宝信花费不少，但陈虹羲从自己对ERP懵懂无知到现在的如数家珍中看到希望。宝信自己的人员将从一开始就全面介入与毕博的合作中，从中培养出自己的咨询队伍，得出可拷贝的经验，由自己人推广到全国各分公司。

找最好的公司以规避风险，尽可能节省其中的费用，这是宝信不做信息化建设“白老鼠”的打算。

样板宝岛

除了刘心棋，起家于台湾的宝岛眼镜的执行董事王智民事实上也是这个单子的“推销员”。

不做“白老鼠”，这也是王的想法，他是此次刘心棋拿下宝信这个单子的关键人物之一。继承父亲事业的王智民一直期待着超越父亲“20年时间在台湾建立300家连锁店”的事业梦想。

自1997年王智民在厦门开出了第一家眼镜连锁店以来，4年时间宝岛已经在福建、武汉、天津、哈尔滨等城市开出了50多家连锁店。但是王智民说，“开店才是痛苦的开始”，这其中主要是集权与分权的矛盾以及加快商品流通周期的问题。

而前者对于宝岛的意义是不言自明的，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。

宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，无奈的方式是通过软盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸侯”。

王智民说SAP的技术平台是一个完全透明的平台。作为一家零售型企业，在只有36家分店时他就迫不及待地为宝岛眼镜导入ERP系统。早上比晚上好，等以后各个诸侯形成了自己的势力，有了自己的算盘后再想上ERP反对声音就会大得多，王智民这样劝说宝信的决策层。

虽然王智民的父亲更希望用买SAP软件的钱多开几家分店，但是王智民还是义无反顾地做了。尽管为了省钱，他的机房显得“破破烂烂”，使得有人以为刘心棋拿来的软件是盗版的，但是宝岛眼镜已经成为SAP愿意时常拿出来的案例。

为了节省费用，王智民自己没有用国际大咨询公司。随着项目的进行，他自己手下也有几个得力的员工，他答应会派出部分人力为宝信帮忙。“但是不能挖我的人，我可不当‘白老鼠’。”王智民说。因为现在咨询顾问在项目实施后跳槽已经成为令人头痛的常事，刘心棋本人就是联想导入ERP项目时的员工。

SAP这家德国公司正经历着一个巨大的转变。在1997年SAP软件在台湾卖得最红火的时候，王智民向SAP(台湾)分公司求救，被婉言谢绝。因为年营业收入在25亿元以上的企业才是他们的重点客户，作为“世界华人最大眼镜零售商”的宝岛眼镜只有8亿元的营业规模。

但是现在，特别是在中国，一切都不同了。完成了联想、海尔、长虹等“灯塔企业”的SAP知道，在这里没有太多的世界五百强，广大的高速发展、管理初级的中小型企业才是市场的主流。去年7月，SAP已经宣布进入中小型应用市场，并认为这标志着SAP本土化策略的进一步完善和深入。

“SAP的成功之处更多的并不是按照德国人的方式去做的。”刘心棋说。拥有像宝马车一样卓越技术的SAP发现光凭借技术是不能得到客户的。这一点在北美市场已经得到印证。前SAP美国公司首席运营官克劳斯在1992年一下子就把6000万美元的市场费用当作广告费花了出去(这让总部保守的德国人恨恼火)，并且在销售政策中采用了销售佣金制度。而在拿下五百强中的大多数客户的时候，靠的是合作伙伴的战略，把很大部分利让给五大咨询公司，通过它们的专业实施能力和品牌影响力，加上自己的技术优势获取市场份额。

这一点其实在中国也得到了复制，能够给宝信决策层以信心的就是前身为毕马威公司咨询部门的毕博咨询以及SAP的联合。刚刚采用新名称的毕博咨询正在中国小心翼翼地开拓市场。一位员工说，其实公司接到的单子并不少，但是处于打市场的时期，有些单子，比如管理混乱、实力不强的内地企业单子就不接，以免坏了名声。

在福建，在厦门，关于ERP和企业信息化的争论远没有北京那么热烈，刘心棋形容自己是这里的传道土，他一个人负责SAP在福建和湖北两省的市场。福建省的第一家国企客户福建安装，第一家零售性客户宝岛眼镜，第一家综合性客户宝龙集团都是他拿下的。在他的计划中，整个宝龙集团都将是SAP的客户，所以这将是一个“中高端”客户。

围绕一家实力并不十分雄厚的福建民营企业，两家国际级的大公司和它们的福建籍员工继续着中国企业信息化建设的进程。只是这些都在概念炒作和争论的中心之外，我们有可能看得更真切。