潘鸿海：一位“学者”的理想之路

潘鸿海：一位“学者”的理想之路  

把一位从商多年的老板说成“学者”多少有些吹捧的味道（不知道网上又会招来多少“板砖”），但潘鸿海在下海之前的确已经当了两年北京第二外国语学院据说是最年轻的系主任，在学者之路向他平坦地展开的时候，他却心存它想，抛开已经拥有的系主任待遇，一头扎进“鸿海”，在中关村“搬起了箱子”（卖电脑）。

一向习惯向前看的潘鸿海被笔者的访问带回到那段“流金岁月”。

喜欢做学问不愿做书虫

没想到不喜欢回顾的潘鸿海一下子把思绪拨回到他10岁时候的1969年，当年他被选拔进入了北京外国语学院附校。原本从小学一直到1976年高中毕业就可以直接升入北京外国语学院，但青年知识分子必须上山下乡，于是在北京昌平集体插队。这是潘鸿海体验另外一种生活的阶段，如很多其他的知青一样，潘鸿海得到了生活的磨练，但并不觉得有多苦。现在看来，这段经历至少让他培养起了面对一切困难的心理承受能力和读懂了一些人情世故，甚至有些感谢这段经历的意思。

1977年，潘鸿海参加了文革后的第一次高考，上了第二外国语学院继续攻读俄语。本科毕业留校，两年后上研究生，毕业后就当了东欧语系的一个研究室主任，1988年至1990年当系主任。无论是人才断层还是人才难得，至少“二外”对年轻的潘鸿海不薄！而潘自己也表现得很争气，论学术研究已经在圈内小有名气。正当学校重点培养、“鸿运当头”的时候，自己却生出了“下海”的想法----这书生的葫芦里卖的什么药？

“其实就是想换一种活法。”潘鸿海这样解释当年的决定，因为十几年学校生活感觉有些“沉闷、太没有挑战性了。”简单地说，不愿意做这样的书虫，想研究一下别的学问。

自此开始，潘与五奥环公司结下了不结之缘，还成为众多股东之一，以在香港注册公司的名义在北京开展业务。以一个学俄语的老师去卖电脑，可想而知这样的挑战有多大。不过，喜欢做学问的潘开始把计算机技术当作又一个课题研究了起来。经过两年的搬运生涯，积累了一定的资金，潘鸿海和他的战友们开始为自己的理想奋斗了。1992年，五奥环北京公司成立，开始代理英国ICL公司和加拿大InfoCorp公司的一些流通行业的管理软件，在做本地化和提供技术支持的同时，五奥环开始尝试自己编写软件。

这样的决定无疑是非常正确的，这也是为什么五奥环能迅速区别于其它中关村“搬箱子”公司而成为拥有自己独立产品的企业。潘鸿海不无得意、甚至有些庆幸现在五奥环的产品被用户称为是“有管理的软件”，而不仅仅是简单的作业记录。这一切都是缘于在产品体系设计阶段就瞄准了国际水准，而不是现有客户的“需求再现”。联想当下众多财务软件转型ERP带来的种种瓶颈，五奥环至少可以省下很多时间、精力、资金去获得难得的市场机会。在IT行业普遍景气低迷的2002年，五奥环取得了168.6%增长，软件的“管理思想”的确是赢得市场的重要因素之一。

潘鸿海并不讳言自己从所代理的产品中学到了很多东西，甚至有些鼓励同行们大胆地学习已经在从国外流行多年的管理思想、体系架构，根本没有必要为了迎合现有客户的需求而丧失打造高水准产品的机会。软件技术的日新月异使五奥环现在的产品完全超越了原有代理的产品功能，但管理思想的承接却毋庸质疑。

但这一成果的取得也不是一件容易的事情，管理一支开发队伍与管理“搬箱子”完全是两码事。原来预算200万人民币一年开发出第一版，结果用了两年，花了400万人民币。“因为不懂得管理，也不懂得识别谁有能力开发。”原来挣的钱耗光了不说，还动用“理想的光芒”向朋友游说借了一部分钱。“现在的400万可以当4000万来花，因为懂得了如何控制成本。”潘感叹道。

管理软件公司的管理

管理软件公司西装革履给企业讲管理的场景已经是司空见惯了，在这些精彩理论的背后也许是管理软件公司自己正经历着痛苦地煎熬，即便是出任“客户方的副总裁”也解决不了自己帐上现金短缺的问题，也许还会遭遇“非正常死亡”的结局。推销“管理”的软件公司自己的管理水平怎么样呢？

“这是一个非常重要的命题！”潘胸有成竹的回答告诉我他对这个问题有过自己的思考。

“那您是怎么招人的呢？”我们知道人才对于软件企业意味着什么，而一个民营公司通常很难吸引到自己看中的人才。五奥环现任的总经理赵鹏是日本名古屋大学计算机博士学位和加拿大毅伟(Ivey)商学院的MBA，从2001年底就任至今已经跨越三个年头了。从80年代后期的日本到90年代的北美，再到21世纪的中国，一路追逐“泡沫”经济的“游子”为什么选择了五奥环？

“我不跟真正的人才谈钱，因为谈多了对公司不利，谈少了对他自己不利。”潘鸿海说：“我会跟他们谈价值，个人在这样一个平台（公司）上的价值体现。因为未来需要双方互动去创造，希望由于他的加盟对双方的利益增长都有好处。”

道理很简单，当老板的也都愿意这么说，但做起来不见得这么轻松。不过，在赵鹏加盟以后，内部的管理倒是得到了一定程度地改变。一个标志性的事件是2002年4月通过了ISO9000的认证；另一个则是从2001年开始从美国、加拿大聘请了4位软件产品设计师，用半年时间设计出新一代基于J2EE和面向对象技术的管理软件系统框架。

“业内流传的一句话：想混日子的不要到五奥环。”潘不无得意地说道：“有时可能会牺牲眼前利益，但绝不能用长远利益的牺牲换取短期利益。”潘总的精彩介绍和五奥环的魅力正好给我一个“见识一下海外归国游子”的理由，顺便也见证一下潘总的人才、管理策略到底怎么样。

1964年出生的赵鹏已经“见过很多世面”了，他坦言当初不是特别明确一定要回国工作的原因是担心“出国时间太长可能不太适应国内的生活”。但两年多下来，北京的“生活感受”实际是比国外好多了，因为一个城市的生活层次有很多，只要你调整好心态，进入到哪个层次都可以很舒服。而在国外想尝试一下“平民”生活可能需要冒一定的风险。

比“生活”更舒服的可能是自己的工作环境。“日本人喜欢Do Thing Right，而北美人可能更喜欢Do Right Thing。”游历过这两个地区的赵鹏自然有他的发言权，赵鹏认为在中国做ERP等管理软件至少是“Do Right Thing”，而他的工作则是“Do Thing Right”。非常注重细节的赵总先干了“四化”：

一是规范化。在日常业务操作的一些细微地方也要注意规范管理，“在国外，客户可能从你发去文件的页眉页脚的LOGO中看到你的实力和水平。”

二是网络化。自己内部办公要网络化管理，自己的流程管理软件WK1首先自己要得到贯彻实施，不必再看告示板上有什么新通知了；产品要网络化，所有管理软件系统都要基于Internet运行。

三是国际化。实际上谁也没有定义你就一定是国内企业，他就是国外企业，所以大可以放开手脚，按照国际化的标准来定义定义自己的产品和客户。“本来没有井，非要自己挖一口井跳进去当那只青蛙。”赵鹏的又一个比喻。

四是社会化。“我来的一个目的之一就是帮助公司上市。”赵鹏原本期待创业板，现在看来需要考虑其他途径了。 潘董事长介绍说，五奥环香港公司已经是一间股份公司，上市只是等待时机的问题了。

原来很怕在国内开车的赵鹏说，他现在已经找到了在国内“开车”的感觉了。

拿来主义体现后发优势

原来预计2002年生意不太好的五奥环在年终的时候却有了比2001年168.6%的增长，潘鸿海形容说，客户对于他们的发现真有点“众里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处”的味道。客户的选择实际上非常简单，就是寻找一个适合自己的软件产品，而在一些行业（如流通、服装等），五奥环以管理见长的ERP软件赢得了客户。“我们是业务出身，而目前流行的国内ERP软件更多的是财务出身，到了业务这一块就含糊了。”潘解释道。

由于在产品设计的时候起点就比较高，所以，五奥环的产品显得比较规范、控制点比较多、整合（集成）的特点比较明显。潘鸿海当初开发产品时的有些“无意”之举竟省了很多“麻烦事”。现在的潘则更加坚定在产品设计思想上的拿来主义，“人家已经验证了多少年的经验，何须从头再来？‘拿’得好就是你的水平。”而在性能的具体实现上，“要充分考虑用户的实际情况。”在经济发展具有后发特点的中国，拿来主义实际上是体现后发优势的最好方法。

潘总结道，现在的客户对管理的需求已经被激发出来了，但真正具体的需求不见得表述得很清楚，所以，我们的应用顾问需要与客户一起“定义需求”，而在产品实现上，面向对象的“软件组件”就可以“搭”出适合多个行业需要的管理系统来。

对于业内流行的“业务是否需要重组”的问题，潘鸿海直言“最好不要改”，他认为，只有两类企业需要重组：一是山穷水尽疑无路，需要柳暗花明；另一类则是追求更大的目标，需要推倒重来。对企业来说，还有另外两种状态：一个是不改；还有一个是渐进式优化。

面对企业上管理系统的积极态度和业内各式各样的言论，从业多年的潘鸿海现在又有了一种充当“学者”的冲动，“想讲一讲自己的心得体会。”从一位喜欢做学问的书生到一个准备上市公司的董事长，角色转换的过程就是一位学者追求理想的心路历程，这其中的故事转换、心理变化以及对这个行业的见解未尝不是很多人所期待了解的。