要做中国的微软？用友收购安易背后的故事

要做中国的微软？用友收购安易背后的故事
 
张春平

人物：王文京：用友股份公司董事长

郭新平：用友股份公司副董事长，用友安易公司董事长

严绍业：原安易公司董事总经理，现任用友安易公司总经理

引子

羊年春节的前三天，按照旧俗已是过了腊月小年，郭新平刚刚开完用友股份公司的董事会，就赶往京郊的密云云佛山度假村主持用友安易公司的高层会议。最近他一直忙碌于两个公司之间，一个是他任副董事长的用友股份公司，一个是他任董事长的用友安易软件公司，全无半点过年的气氛，但他踌躇满志：“在春节之前，我们会全部做完两个公司在业务上的整合。”

被众多股民、媒体、业界炒得沸沸扬扬的用友收购安易正式落下帷幕仅仅是2002年12月30日的事情，就在那一天，用友一锤定音对外发布消息，有关两个公司合并的所有观望和猜疑自动破解，谜底便是用友投资4260万人民币与安易共同组建成的用友安易公司。

用友首先抛出了绣球，希望安易能够稳稳接住。原因很简单，用友在依靠财务软件起家以后，近来却试图摆脱财务软件厂商的帽子，一心想拓展管理软件，2000年底就提出“成为中国管理软件领导厂商。”

但是，用友各个分公司在销售上是ERP软件和低端财务软件混在一起卖，ERP的销售体系也是混合型———用友客户部和用友大客户部的ERP销售可以同时面向中端客户的用友U8和面向高端的用友NC两种产品。业界众所周知的是，因为软件的复杂程度，相比用友的“大型管理软件”NC产品，U8更“容易”销售。相比U8产品，用友的财务软件又容易销售些。就在2001年的用友年报中，占主营业务收入47.5%的财务软件销售额还是略大于占38.44%的ERP软件销售额，明眼人发现，用友基本是在打“薄利多销”的人海战术。

毋庸置疑，这样的模式肯定不符合用友要成为中国管理软件领导厂商的目标，王文京自己也认为“财务软件只是一个10亿元级的业务，ERP企业管理软件才是一个千亿元级的业务。”光靠财务软件必定不行，而成为“管理软件公司”，就是为了寻找新的利润增长点，电子政务是用友在罗棋布阵中的一着重棋。

应该说，电子政务在中国的发展较晚，但发展速度却不可小觑。2001年底，重组后的国家信息化领导小组第一次会议就确定，将电子政务建设作为2002年信息化工作的重点。曾经有人说过，企业信息化、政府信息化这“两化”是中国IT产业的希望。对企业应用软件长袖善舞的用友一下子就嗅出了这其中的意味，在它的行业应用软件中独独只放了一向器重的金融和电子政务，王文京声称：“其他行业我们就不想涉足了”，其实就是要为用友2010年成为全球软件业50强厉兵秣马。
 
而创建于1991年的安易软件公司在经过财务软件向管理软件转型后，又将电子政务确定为自己的市场方向，成为电子政务领域的第一个管理软件厂商。安易公司是国内最早提出为电子政务服务的企业之一，2002年相继入选中国电子政务IT百强企业和电子政务解决方案200佳，其安易R9／GRP财政管理软件和政府采购管理解决方案在业内处于旗舰级领先位置，一直为政府部门的电子政务建设提供着很好的依据和借鉴。据了解，其电子政务相关产品销售额已经占到安易公司整体业务将近60%的分量。

第一章合并———志在吃下管理软件三分天下

春寒料峭，还是2002年的早春三月，一次普通的聊天中，时任安易公司总经理严绍业、副总何华祥与用友股份副总的许建钢不知不觉就说起了安易公司融资情况不是特别顺利，许建钢眼睛一亮：为什么用友不可以进入？

随后，为避免同行并购不必要的麻烦，双方签订保密协议，这其后半年多的时间，就是这次偶然的交谈引发了两个公司资本运作的轨道，在各自向双方的董事会汇报以后，用友就开始跟踪安易融资的进展状况，努力寻求与安易合作的机会。

到了7月，安易董事会表示“可以谈谈”，用友公司副董事长郭新平、许建钢与安易方面严绍业、何华祥、安易的上级单位财政部科研所副所长苏明正式开始代表双方进行了第一次“亲密接触”，签订了第一份框架性协议。

合作之事从私人交流走向官方正式讨论，在这个意向书中，已经比较细致地涉及到股权分配、投资方案、业务定位以及合作的步骤方法，并且开始了2002年6月31日以前三年内的律师和会计师尽职调查，全面调查安易公司法律方面、财务方面、资产的真实性等投资价值事宜。

严绍业对安易融资的目的一语道破：“安易的很多同行都以不同的形式融到资金，取得了快速的发展机会。安易现在仅仅依靠自身运转发展比较慢，这就是我们为什么要融资。”安易的融资历史可以追溯到2000年与CA的合作谈判，虽然由于国有资产评估问题，合作最终流产，但是安易随即进行了股权变更，开始寻找新一轮的合作伙伴。

众多传统产业投资软件以后带来的不顺让安易拒绝了诸多前来洽谈的客户，经过多次筛选，他们将目光锁定两类群体：风险投资商与同行。风险投资商们在网络泡沫破灭以后已经显得格外慎重，要想让他们投资软件业早已不如昔日那般容易；而在同行中，稳坐软件业头把交椅的用友显然是一个不错的合作伙伴，虽说一直是业务上的对头，但相近的企业文化、共同的产业观念、熟识的管理团队使得谈判水到渠成，用友的投资不光能给安易带来资金，更重要的是在业务上能够带来支持，风险投资已经转向战略投资，原来居于管理软件业第一的用友与居于第五的安易联袂出拳，新成立的用友安易几乎把中国部委级已有的电子政务业务全部收入囊中。

王文京一直认为用友发展比较顺利，缺少让大家耐以回味的跌宕起伏与矛盾冲突，同样，在这次外界一直议论纷纷的收购事件，事实上也是“几乎没有周折”，虽然这次收购被王文京称为“迄今为止用友在软件投资合作中最大的一项，也是到目前为止对用友未来发展影响最大的一个项目”。

第二章整合———决定合作是否成功的关键

就好像一对热恋中的情人，用友和安易已步入“婚姻”的殿堂，但现在谁都没有资格说他们将成为“模范夫妻”，只有他们经过时间的日夜锤炼，双方依然感情笃厚，这才能作为婚姻生活的标杆。用友和安易合作协议的签订仅仅是他们的第一步，而整合是否成功决定了这场“婚姻”的命运。

投入4260万元，用友股份获取了新的用友安易公司68%的股份，原安易公司股东财政部财政科学研究所和北京金山峰软件有限公司分别拥有21.5%和10.5%的股份，用友只是希望拿到三分之二以上的股份，对这样的股权分配基本是期望之中，郭新平称对方“少过10%就没法玩了。”

高层管理人员的变动往往尾随并购而来，但是，用友股份除了派出郭新平出任董事长，并为安易增加了一个销售副总和一个财务总监之外，安易原先的经营团队基本没有变动，原安易公司的总经理与副总经理被聘为新公司的总经理与副总经理。增加的销售副总，是用友考虑到安易经营中的“短板”。

王文京将企业的经营比喻成一个木桶，用“木桶理论”来解释软件企业五个主要经营要素，研发、市场、服务与公司的内部管理、财务经营，只要存在任何一块“短板”，整个企业的发展就会由此而滞后。用友在评价安易五块板的时候，看到了市场这块短板，于是物色了一个销售副总，出于控股的目的，也为安易增加了一个财务总监。

搭建好了董事会班子、监事会班子和经理会班子，用友开始了两个公司的三大整合任务：员工、渠道和客户。

划清了用友股份专做企业软件与用友安易专做政务软件的界线后，整合工作就显得不那么困难了。用王文京的话就是将原来的安易公司“基本是一分为二”，原先安易公司企业软件的的员工、业务、渠道包括客户资源全部整合到用友股份，电子政务的相关部分则组建成为新的用友安易公司。

早在用友公告合作事宜之前，用友就与安易在全国的分支机构与合作伙伴召开了一个大会，王文京亲自出席了这个大会，会议敲定：原来安易公司做电子政务的渠道继续做电子政务，同时也可以代理用友股份企业业务产品的销售和服务；原先侧重于做企业业务的分支机构则加入用友股份的渠道，在元月18日的渠道大会上，安易的老成员们也都参加了该会，成为用友的渠道成员的一部分。同时，用友公司鼓励支持用友股份的分支机构销售用友安易的产品，并且考核办法与销售公司内部事业部同等对待。

客户是上帝，用友当然不会希望自己衣食父母的利益受到伤害，整合以后，安易原有电子政务客户将由新的用友安易公司去发展支持，原来的企业客户资源全部整合到用友股份公司。在保证安易产品原先客户将得到原来开发人员持续服务的同时，用友还推出了优惠政策支持安易的企业客户向用友的企业软件升级，看来，完全分开两个公司的业务区域，界定好两者的楚河汉界已经是不争的事实。

面对这个整合，一位原安易公司的经销商在参加完用友的渠道大会后，发现自己也可以成为用友的经销商，无须任何代价拥有用友的产品与品牌当然是一件好事，机会就随着羊年到了身边。但是，用友强大的渠道堪称国内软件业老大，用友同样可以代理安易的产品。

其实，冲突在所难免，只有拥有敌人的小鹿才能跑得更快，缺乏竞争者的小鹿最终将丧失在自然界生存的能力。

在春节前完成的全国分公司整合中，苏州用友安易不再设分公司，安易业务由用友股份苏州分公司的一个部门完成；而北京就是另外一种模式，各自设立用友股份北京分公司与用友安易北京分公司，苏州模式与北京模式将成为用友在全国的两种典范模式，用友国内渠道又一次得到全面洗牌。

整合是否成功，我们且慢结论，半年方可见分晓。

第三章扩张———做中国的微软

微软堪称世界软件帝国中的老大，可如今，用友立志做中国的微软，王文京曾在清华大学与众多MBA学子们演说时，将用友与微软做比较，确实，从1988年中关村一个两人的软件服务社发展成为今天3000人的中国最大独立软件提供商，用友有资格说自己是成功的。

但是，业内人士听说用友与微软的比较不禁有些哑然：这是一个大胆得近乎狂妄的梦想。一个是世界第一大商用软件公司，其一年的收入可以跟一个中等发达国家的国民生产总值相比；一个是在中国称老大可能还有几家企业不服气的本土软件公司，一年的营业额在目前充其量不过5亿元人民币，人们实在难以把这样两个企业放在同一个天平上进行衡量。

对此，王文京却丝毫没有怀疑，“我们一直坚信，中国有可能出世界级的软件公司”，重要一点就是中国在软件产业上人力资源的比较优势，低成本、大规模的智力型人才已经催生了印度几家国际软件公司的诞生，如今，产业的发展必将带动本土巨型企业的成长。

Oracle曾经放言“在中国，最可怕的竞争对手不是微软、SAP、SUN这些同样来自海外的软件公司，而是用友等本土软件公司。”确实，用友耗尽15年心血建成了优秀的渠道，如今有近6000人在全国500个点工作，大城市甚至已经建到了城镇一级，这当然是国外的软件公司无法望其项背的。

与微软等国际软件巨头同场竞技，对王文京而言，也许是压在心头多年的一个梦想。当他在实现2003年成为中国管理软件领导厂商的目标后，他的下一个目标就是2010年进入世界软件企业50强，成为一家世界级的软件公司。可是这个儒雅的创业者并没有就此罢休，他要让用友成为“长寿的世界级企业”，瞄准IBM、GE做一个百年老店才是他永远的目标。

做一个百年老店，王文京一个重要举措就是建设好自己的业务框架，然后按照既定目标进行扩张。在用友的业务版图上，公司的业务规划是三大板块，一为通用企业管理软件，也是用友最核心的部分，包括财务、ERP、CRM及其他一些企业应用；从2003年开始，又增加了两个新的板块，一是行业应用软件中的电子政务与金融行业，一是面向国际市场的外包定制业务。

搭建好了框架，用友开始动用从股市得来的8.8亿元资金了，从2001年年底收购华表开始，用友扩张的步伐就越来越快：财务上收购企业财务分析软件供应商通宝软件，控股68%；ERP方面收购汉康；人力资源软件与硕旺达成合作；电子政务刚刚与安易谈妥；企业管理中的EM则是与IFS合资，成立用友艾福斯公司，控股75%……

而这版图上所缺乏的就是王文京最近要做的事情：选择合作伙伴做OA软件；寻找金融业做业务软件的公司；与国外的企业进行外包定制业务的洽谈……

布局是容易的，持续经营才是最重要的。虽说收购安易是用友成立以来规模与影响都堪称一流的大手笔，但是我们完全不能说，安易以后就会放慢甚至停止资本运作的步伐，在王文京的宏伟蓝图里，并购将是用友扩张的重要手段。

第四章成长———按常识办事、抓住浪潮走下去

其实，与用友同时在中关村创立的企业不下上百个，那时侯，人们对软件公司的概念就是十几个人在一间小屋子里面开发软件，而用友走到今天，问及王文京的感受，他一笑：“按常识办事”。

王文京说，经营一个企业和做很多事一样，就是要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来很简单，每个人都懂，但恰恰很多人没有把最基本最简单的东西做好。产品要做好，服务要做好，要善待员工……这些都是常识，是基础性的东西，但不是每个人都能做到。

在王文京的心目中，自己只有做软件才是行家，这也是用友为何至今没有进行任何多元化经营的重要原因。但当初王文京也差点走错一步，只是他适时地缩回了那只要迈出的脚。

1992年公司刚刚创办4年，当时房地产热刮遍全国，许多人因为房地产一夜暴富，用友当时规模不大，虽有发展但很艰难，王文京也禁不住诱惑，拿了部分资金开始调研、谈判，事情还没有进入实质阶段，他就发现自己不是这块料，立即抽身重返电脑桌前，从此心无旁骛。

十年后王文京说起这段经历，他说那次经历让他明白：用友除了软件，别无专长；而且，软件产业本身就极有前景，完全没有必要舍近求远。放眼国际软件公司，没有一个成功的软件公司进行多元化产业，这都让他坚定了主业集中的信念。

王文京喜欢把软件行业的发展比喻成“往前涌动的浪潮”，在高科技企业，为什么有的企业成功，就是因为它们抓住了浪潮，随着时间的变化，一个浪潮接着一个浪潮，而且频度越来越大，更多的企业仅仅是抓住了一次机会，第二次没有抓住就被浪潮打下，部分企业抓住了第一次，也抓住了第二次，只有少数优秀出色的企业是每一次都抓住了，这样的企业才可能在IT这样高度竞争的行业长期发展，但是如果没有把握住新的机会，不管你在上一个浪潮里做得多成功，都会被淘汰。

很多人还记得1988年用友发家的武器———商品化的财务软件，抓住DOS这个机会，用友将其称之为用友的第一次浪潮；用友抓住的第二次浪潮是1996年Window的机会，虽说用友最早并没有赶上早潮，但是发现后赶紧加大力度，一下子跳到Window95，成为那次浪潮当中最大的一个赢家；最近的一次是基于互联网的财务及管理软件，这一次，用友吸取了上次教训，1997年就开始行动，致使用友成为基于互联网的财务软件、管理软件国内厂商中最早也是最大的，这也是奠定了目前与Oracle公司直接竞争的资本。

“不光要有判断新浪潮的洞察力，重要的是当洞察到这个新浪潮来的时候，你是否具备实现这次机会的实力。”王文京走过浪尖后方悟此道。 

本文原载于《中国经营报》