高成长的双重动力

高成长的双重动力

500万、4000万、1.9亿、2.7亿元……对一个成长中的企业而言，没有现金收入在数目字上的绝对增加，就没有利润，没有长期发展的机会，没有一切。

这也是我们在发现和观察具备高成长性的企业时最直接的感受：还称不上优秀，轮廓粗糙甚至有些混乱，但令人振奋的数字递进使得这些都暂时不是问题，它们总是要经历过疯狂膜拜数字增加的阶段后才有希望迎来自己的明天。

需求拉动明星市场

需求——包括国际市场需求和国内市场需求的拉动，是明星市场之所以成为高成长企业沃土的关键。国际市场的需求在哪些领域被确认，取决于加入到全球分工中的中国，其比较优势和核心能力在哪里、能够加入到全球经济价值链中的行业是哪些。而国内市场的需求在哪些领域被确认，则取决于消费结构的升级和需求热点的迁移。

主流消费品、IC设计、行业软件和信息咨询服务，是最为典型的被旺盛的新兴需求激活的几个市场，可以归作“先锋成长型”。另外，网络服务其实同样属于需求拉动的范畴，只不过当年互联网最热的时候，新兴的需求还远没有成熟。但很多企业利用那个时期的互联网热降低了融资的门槛、缩短了品牌树立的时间，利用互联网技术减少了提供服务的成本，储存了相当的优势。当游戏、商旅、短信等服务的需求开始得到确认时，所谓的“互联网企业复苏”，实际上是网络服务的价值开始兑现。

中国制造业的成长更像是“份额成长型”，即在现实存在的市场中，中国企业的规模和所占份额越来越大。这种份额上的倾斜被公认为是由于中国的制造业存在非常强势的成本上的比较优势。但这种成本上的比较优势并不像大多数人所想象的那样，是单纯由人力成本低廉造成的，而要通过生产设备和流程方面的创新，在保证质量的基础上大幅降低成本，从而挤占国外企业的市场份额。

关键创新催生成长性

成长中的行业的活力很容易为人洞悉，它提供了巨大的机会，但并非每一个进入该领域的企业都能做到优秀。企业是否具有成长性的考量要素无非是技术、成本、市场和资金等几个方面是否有优势。而目前中国的企业，通常不大可能在技术上真正占有优势。大量的高成长性企业，往往就是靠技术之外某一个方面的优势，或者仅仅是抓住了行业中某一时段最关键且最薄弱的环节并有所创新，一下子就突破了成长瓶颈。

市场的突破 一个快速兴起的成长型企业，一定在如何打开市场方面有其独到之处。一些企业凭借先天的市场资源或市场关系，比较顺利地进入某一需求旺盛的领域，这已成为中国现阶段最常见的一种降低市场进入成本的方式。在一些行业依存度很高的领域如行业应用软件，一旦被接受为供应商，庞大的市场需求足以令这家公司迅速完成早期积累。

降低市场风险的另一种非常有效的方式，是成为跨国公司全球供应链中的一环。手机锂电池供应商比亚迪，靠吃索尼一家的芯片周边设计就活得十分滋润的六合万通，以及许许多多的OEM厂商和渠道分销商，就很好地规避了来自研发投入和终端市场进入的风险，把自己并不擅长解决的产品开发或者市场开拓问题交给国外厂商来解决，而专注于自己擅长的环节，这在中国现有的条件下不失为聪明之举。再比如一些做食品的企业，如果能借助沃尔玛或其他国外厂商的渠道进入国际市场，先期在建立品牌和信誉上的投资和风险就降至最低。

甚至有人提出，受中国制造企业扮演全球代工角色的启发，在很多其他领域，企业也应考虑向“附生型”发展，尝试成为成熟价值链上可以参与分食的一环。但这样的企业一定要具备被吸纳进全球链条的价值，比如具备非常强的成本优势等等。

成功进入市场并不能一劳永逸，在这些市场竞争环境中，积极整合资源的企业，将会获得更多的生存机会和发展空间。一些成功进入市场、掌握庞大客户资源的企业如东易日盛、亚飞汽车销售等企业，正凭借手中的客户资源整合上下游的供应链，进一步扩张自己的疆土。

成本的突破 中国企业的成本优势已被公认。做代工的企业最根本的是要控制质量和成本，前面所说的比亚迪在成本创新方面就非常值得称道。苏州金龙客车、三一重工与比亚迪走的是同一条路子：没有大型的生产流水线，能用手工操作的就不用设备操作，把制造业中最庞大的生产设备成本大幅降低，与国外竞争对手在产品价格上拉开了距离。

薄弱环节的突破 抓住行业中某个最关键且最薄弱的环节，做出商业模式的创新，大部分企业都是凭借这一点把握住了活跃的行业带来的大好时机，他们的命运比那些盲目进入一个快速增长的领域却不得要领的企业乐观得多。抓住了繁荣而混乱的建材市场软肋——信誉而取得成功的东方家园、以服务优势来满足建筑机械产品对服务的较高要求的三一重工就是典型的例子。盛大之所以能创造网络游戏的奇迹，也是靠打通了网吧这个关键渠道。但市场薄弱环节随时都在变化，这就要求深潜在市场中的企业随时体味市场的微小变化。

资本的突破 在有些行业，成长性要靠强大的资金支持。比如东方家园连锁建材超市的初始投资巨大，没有东方集团的背景，这样规模的投资很难获得支撑。而一个发现了独特市场的创新型企业，如何最大限度地攫取这个市场的利益，不被有实力的大厂商掠夺地盘甚至被收购，资本的力量也是关键要素。通润机电就是靠收购进入了国内其他地域的市场，并想靠这一手段打入到海外市场。行业软件市场的情况也类似，一些成功上市的企业打通融资渠道后，先是降低产品和服务的价格，将对手逼至墙角，然后动用资本手段兼并与收购，以巩固自己的市场优势。这也是一些软件企业急于突破上市这一环节的主要动力。再以携程为例，如果不是依靠当年互联网热潮下的低成本融资，携程整合传统商旅服务资源的收购征程也许无法进展得那么顺利。

创造全新市场 在一个全新的产品或者技术市场里，企业的成长空间和速度是最有想象力的。与那些从竞争对手那里抢夺市场份额的企业不同，它们是在创造一个全新的市场，企业成长的速度和空间完全取决于产品和技术的引领能力。深圳朗科公司的成长过程可为佐证，作为国内最先生产和销售优盘的企业，从1999年成立至今，该公司已经膨胀了几十倍。从某种意义上说，它是中国优盘市场的始作俑者。虽然与华旗等公司“专利技术之争”的“口水战”仍然时不时还要打一下，但是朗科将注意力转向了国际市场，希望优盘可以取代软盘而成为计算机的标准配置之一。这个目标一旦实现，会是一个难以想像的市场。在类似的新兴市场中，也许一个企业根本没有做到上文所述的种种创新和突破，但这个企业也会获得迅速成长。

本文原载于IT经理世界