定价之痒

定价之痒

田茂永

定价策略和服务战略这种运营层面上的“软能力”，才是今天国内汽车厂商在引入技术、设备和资金之外，所迫切需要的。

在中国三大汽车厂商里日子一直最艰难的东风集团，于2000年3月拿出区区2300万元和台湾裕隆汽车制造股份有限公司一起接下了广州京安云豹汽车有限公司历经8年拼打却未成气候的烂摊子，利用京安云豹的存量资产启动了风神轿车项目。

“不搞所谓经济规模、一次性投入、自己滚动发展”，当初看上去没什么大出息的风神轿车的确无法给东风足够的信心。然而，风神汽车2001年投产的当年即销售了1.8万辆、实现利润7亿元，在国内中高档轿车市场的占有率接近8%。“风神奇迹”震惊了国内整个汽车界。

当年投产当年盈利的风神轿车，成为一度借助债转股来改善财务报表的东风所有项目中投资回报率最高的产品。2002年，摘掉了风神徽标的新蓝鸟继续高飞，产销突破４万辆，产量增长了114%，销量增长了127%。从2002年8月份起连续两个月在2升级以上的中高档轿车中夺得销量排名第一，2002年1月到10月已经实现盈利17亿元，预计全年盈利高达22亿元。

到底是什么成就了风神汽车的迅速崛起？

风神崛起之谜

全球广告业巨子、奥美广告创始人大卫·奥格威有句名言：“广告做得再出色也远不如便宜一美元来得有效果。”

实际上，自从国家计委于2001年5月21日宣布放开轿车价格，由生产经营企业根据市场供求情况自主确定价格之后，过去多年来一直被产业政策高度呵护的中国汽车产业在WTO的大门口被推上了真正市场化的舞台。

风神汽车恰恰在这段时间中获得高速成长，显然并不是巧合。定价策略这个原本在中国汽车市场上被国家掌握的竞争要素的放开，让风神汽车在众多相对反应迟钝的厂商中，得以率先把定价策略变成了自己最犀利的武器。

把对风神汽车持股比例从25%一路追加到40%的、有着25％日产血统的台湾裕隆汽车至此才真正为业内所认识。作为见证了台湾汽车制造业发展的完整轨迹的裕隆集团，对中国这种爆发式的成长性汽车市场的走势有着难得的“过来人”的丰富经验。

1985年，台湾将汽车关税由65％调低至30％，随之进口车份额飙升至35％。此后，以裕隆集团旗下的裕隆和中华汽车为代表的台湾本土车商硬是靠拼成本和拼价格逐渐夺回市场，目前本土汽车厂商依旧占据着台湾汽车九成的市场份额。另外，裕隆集团进入大陆汽车市场的第一仗也打得十分漂亮。仅用6年时间，凭着租借福州汽车厂的老厂房，裕隆集团旗下的中华汽车参股50％的东南汽车就已经跻身大陆十五大商用车厂行列。

年营业额达2000亿元新台币（相当于500亿元人民币）、台湾最大企业之一的裕隆集团由裕隆汽车、中华汽车和台元纺织所构成，旗下的裕隆汽车创建于1953年，其“总体成本优势”和“差异化策略”两大策略中心在台湾汽车界享有盛誉。在总体成本优势方面，裕隆通过产品线的调整、研发补助、柔性生产等策略，达到了降低生产成本的目标。而在差异化策略方面，裕隆汽车一直通过雄厚的研发实力以及精确的市场需求调查，来创造在产品、质量、服务三大领域的差异化，使裕隆汽车成为了台湾第一品牌。

显然，裕隆汽车的成功经验对风神汽车在加入WTO这个大气候下的整个销售策略都产生了关键性的影响，其中尤为值得称道的是风神汽车在定价策略上的精明与超前。

业界对于“风神蓝鸟”的评价一直是“具有较高的性价比”。“我们把市场上各种价位的汽车进行了定位分析。” 风神公司销售部副部长单志东说，“结果发现目前中高档品牌都是集中在25万元以上的区域，而在20万到25万元之间，对于中国的轿车市场来讲是一个空缺。风神的价格策略就是避开目前25万到30万元之间的竞争密集区，而把力量集中在它下面一档的空白区域。”

“对我们而言，这一定价是战略性的价格。”深受裕隆营销风格影响的单志东坦承这种定价策略在风神崛起中起到了“四两拨千斤”的作用。

风神在运用价格因素对市场进行细分时，基本上更多地从需求方的角度出发而采用了“价值定价法”，以“高质量、低溢价”的策略对30万元左右“高质量、高溢价”的中高档品牌进行了强有力的冲击。安装了车载电话、车载VCD等大量电子设备，承袭了尼桑著名的瀑布式前栅，隐去了“风神”的标徽代之以前后均冠之以Nissan标志，最新推出的25万元的新蓝鸟已经试图迎合顾客更高的心理满足感。

“20万元以上的车不一定就是价格越低越好。在那个层次的消费者，更多地是买高人一等的感觉。所以，像去年某中高档品牌在中国加入WTO前后，推出一款简装版，市场反响却不够热烈。为什么？花20万元买一个简装版，面子上会觉得不够。所以在定价的时候，考虑客户的需求状况时，心理上的虚荣感也是很重要的。” 风神汽车对于著名的中国人的面子问题的认识可谓精当。

尽管近日众多消息认为裕隆在东风与日产的170亿元的惊世合作中已经出局，但从裕隆派驻过来的风神公司总经理助理白清源相信裕隆对风神的价值是难以替代的：“风神投资规模并不大，但是正好。国内汽车行业长期以来都是生产技术型的企业，通常在厂房等硬件上投入巨资来打造竞争优势。而风神的起步和发展可以说代表了一种转型，定位在营销型。营销能力在接下来的汽车大战中将越来越成为核心竞争力。”

白清源意思似乎是在说，仅仅在定价策略上的小试牛刀就已经让风神汽车受益匪浅。这已经充分说明了，类似裕隆集团这样的成熟厂商，在运营能力上的“软件”优势，恰恰才是国内汽车厂商大力引入技术、设备和资金之外所迫切需要的。

定价中的服务变量

根据中国加入WTO的协议条款，到2006年，国际汽车公司将获得完全的分销及贸易权，可直接向中国的消费者提供产品，进行售后及保养服务，同时允许在中国提供购买汽车的融资业务。业界一致的看法是，这将对中国目前看似大局初定的汽车市场格局带来致命的冲击。

而在中国刚刚加入WTO之后仅一个月，东风汽车总裁苗圩再一次把手和严凯泰——台湾最大汽车企业裕隆集团副董事长、执行长——握在了一起。中国三大汽车公司里合资关系最复杂的东风这一次瞄准的不再是技术、资金和品牌，而是与裕隆共同组建5个合资公司，全面进军中国汽车服务贸易领域。这也是中国政府允许成立的第一个进入内地汽车分销领域的合资公司。显然，风神出人意料的成功，引发了东风集团对“嫁接全新营销理念、打造一流营销模式”的浓厚兴趣。

东风裕隆的合资公司准备设在深圳，总资本额为3亿元人民币，其中东风占51％，裕隆占49％。合资公司的经营范围主要包括东风集团品牌汽车和配件及相关产品的销售、汽车租赁、旧车交易等业务，东风也得以在汽车销售、维修服务、备件供应、汽车信贷与保险、二手车交易与置换等方面着手建立完整的服务体系。换句话说，这是一个典型的“服务企业”。

“走向服务性的营销模式其实是一个必然的趋势。” 风神公司总经理助理白清源说道，“私人购车买的不只是车，还需要买后面的终身服务。技术和设备可以进口，但通路服务是不能进口的。所以各家汽车厂如果有远见的话，必然要在这方面加大投入。” 大力推动对风神的4S专卖店进行专业服务培训的白清源对这一趋势看得很清楚。“感心服务”这一颇有台湾语言特色的服务模式的背后，更多的是裕隆50年来对于汽车行业的经验积累。

今天，营销领域中历时多年的U.S.P.(独特主张，Unique Selling Proposition) 理论，即在竞争激烈的市场中针对同样的消费群以及在同样的需求层次中提供商品差异性与特色，正在被E.V.P.(额外价值主张，Extra Value Proposition)理论所取代。E.V.P.主张脱离同级的竞争层次，提供“额外”的销售新价值，从而提高了需求层次与商品价值。

在全球IT业都被IBM带向了卖服务的康庄大道的今天，中国汽车厂商也越来越多地打起了提供“额外附加价值”的服务牌。可以断言，国内汽车市场原本就充满变量的定价模式由此将会变得更加复杂并开始趋于个性化。

而值得注意的是，一个在欧美等发达汽车市场得出的经验值是，在整个汽车营销过程中，汽车的生产销售利润只占整个汽车业总利润的20%，零部件供应利润约占20％，而50％～60％的利润是从服务中产生的。

由于国家此前限制外资进入汽车分销领域，因此，东风与裕隆共同组建东风裕隆营销公司，不仅是国内汽车行业第一家合资的营销公司，更标志着中国汽车服务贸易领域最后一道防线由此撕开。业内有关人士表示，汽车服务贸易是中国汽车企业的弱项，但也是守住中国汽车市场的最后一道防线。在今后的竞争中，谁控制了服务贸易，谁就能最终赢得这个市场。而在这样的背景下，整车厂如何定价显然有了更广阔的回旋余地。如何扩大自己产业链底座的消费者基数，显然比单辆车的高利润率来得更加重要。

于是，能够赚钱的服务业务无论是对于汽车企业微观运营中的定价策略，还是对于宏观上的整个市场格局，都将成为一个关键性的变量。风神汽车对此的尝试无疑值得整个国产汽车行业拭目以待。

本文原载于IT经理世界