用决心支撑改革

用决心支撑改革

－－华信惠悦董事总经理李崇基女士谈国企改革

李崇基：
　　
华信惠悦咨询董事总经理。在中国有十多年的工作经验，曾为许多跨国企业在中国建立办事机构提供建议，还参与了多项为中国大型企业进行人力资源改革的项目。

如今，当越来越多国企的目光不再仅限于中国市场，当他们开始关注世界500强的排名时，他们找到了咨询公司，迫切希望企业有一些变化、有一些摈弃、有一些创新，从而能够留住一些人、激励一些人、吸引一些人。
　　
此时，阻隔在他们面前的不是过去、不是体制，更不是行业，而是有没有决心。

究竟有没有问题
　　
财智：听说最近华信惠悦接了一家大型电信企业的项目，他们来找华信惠悦是想解决什么问题？
　　
李崇基：目前所有找我们的中国企业，包括我们目前服务的企业，都是想解决如何激励员工、如何留住他们想留的人的问题。可以说，所有我看到的中国企业的改革都是朝这个方向走。

财智：那在华信惠悦的客户中，国企、民企和外企分别占多少比例？就行业来分呢？
　　
李崇基：大部分是国企。有金融、银行、保险、高科技、电信、消费品，这些行业的企业比较多。其实很容易理解，因为这些行业的竞争最激烈。外部的压力那么大，逼着企业不得不改。

财智：我听过您一个关于国企人力资源管理的演讲，谈到了一些国有企业的管理现状，包括薪酬福利、绩效考核、员工职业发展等，您认为目前国有企业在人力资源管理上存在什么问题？
　　
李崇基：国有企业的人力资源管理不能简单归纳为"有问题"，因为就人力资源管理体系本身而言，没有绝对好，也没有绝对坏，而是要看企业在那个阶段希望达到什么目的。
　　
国企现在的这套方法就从前来说非常实用和有效，那个时候人力资源管理的方向是希望创造人人平等的氛围。无论岗位高低，老总也好，扫地的阿姨也好，都是为社会做贡献，都是平等的，所以中国企业的那套方案就是围绕公平展开。
　　
但现在很多中国企业想要改变，不是说从前的东西不好，而是社会在不断进步。如果说过去很多岗位对专业性、技术性要求低，很多人都能去做，但现在有些岗位是某些人才能胜任，需要具备专业知识，或者需要多年的经验。所以，并不是他们有问题，只是当外部环境变化时，人力资源作为企业的管理工具也要变，才能应对新的环境。

财智：您觉得国企目前最需要改变的是什么？
　　
李崇基：我所看到的中国企业，他们已经不满足于只在中国获得成功，他们觉得这个领域已经窄了，希望面向全球，希望进入世界500强。所以，他们就想了解那些世界500强企业是如何管理的。
　　
大部分企业都希望改进，但问题是如何去做。过去，中国企业里员工不少，每个人都在忙，只是有些人忙的结果对企业是有益的，但另一些人却看不出他的价值何在。可是当企业上市时，不会看员工每天是上班8个小时还是6个小时，也不会看你的人员流动率是多少，因为那是你内部管理问题，而是要看企业的业绩、新产品开发情况、市场增长率多大。但若你的内部管理出了问题，对企业的业绩当然会有影响，所以要运用绩效管理。除了管好人，还要让员工明白，如果他完成了企业对他的要求，他可以得到什么。这些东西首先应该是实实在在的，然后上升到荣誉、晋升等。除了绩效管理，也要有相应的薪酬制度配合。以前国内企业的薪酬制度是按行政级别，薪酬与年资挂钩，这样的效果是干得好的人会觉得不公平。所以我们要考虑是不是每个级别的薪酬都要一样呢？在企业做了十年的员工一定比刚刚做了两年的工资高吗？
　　
大部分企业在改革时希望做一些抓得到、摸得到的东西，如薪酬、岗位、绩效，这三块是基础，然后再考虑更高一层的东西，如企业文化、团队精神、领导才能等，这些不是不重要，但比较"玄"一些。

其实没那么难
　　
财智：在与国企的合作中，在针对这些管理模块的改革过程中，有没有遇到一些问题？国企相对僵硬的机制是否给革新计划的实施造成一定障碍？
　　
李崇基：每次有新的东西引进，不管是什么，大家肯定会有不适应，期间有个磨合过程。人力资源管理变革不只是简单的工作方法的改变，更是思路、观念的改变，带来的冲击更大，所以在推行过程中，特别是在刚开始的一两个月，会有一些不适应的声音，但是只要企业认同改革的方向，就能坚持下去。企业的态度、决心和坚持力是很重要的。
　　
财智：有没有发生过比较激烈的冲突？
　　
李崇基：我没有看到过激烈的冲突，我们现在所讲的这些与国际挂钩的东西，大家并不是刚刚才了解到，已经是挺普遍的观念了。当然，我们会和企业沟通，告诉他们国际上的做法是怎样的，根据中国的国情改革后的结果如何。我们也会告诉企业，改变不是今天进行，明天就能看到结果，也许一年不能到位，需要两年、三年才能到位，但我们可以帮助企业成功过渡。
　　
所以虽然有些曲折，还是能顺利地达到预期目标。但还要看企业在与员工沟通中如何处理具体问题，这是最重要的。一般来说，咨询项目想要达到预想结果，60％－70％是看方案设计的好不好，还有30％-40％完全取决于员工的理解和配合。

财智：在项目进行过程中有没有哪些地方您感觉无能为力？
　　
李崇基：我们咨询公司只是作为第三方，是受聘于企业，只能在某一程度去说服他们这个东西对他有效，但是否真的有效只有企业老总最清楚。有些老总也会把想法告诉我们，我们共同商议、交流，这样出来的方案比较适用于他们企业。
　　
至于有没有什么无能为力，这就要看企业的决心。因为推出的方案是企业管理层和我们共同商议的结果，这些方案都只是工具，本身并无好坏之分，推行的力度大不大，我们帮不上忙，要看企业自己。而且请咨询公司并不便宜，如果只是想知道几个理念，去书店买几本书就可以了，不需要花很多钱请一大堆人来研究方案。所以，若企业来请咨询公司，是真的有决心希望有一些改变。如果他不相信你，根本不会请你，一旦请了咨询公司，在先期的沟通中双方已就某些问题达成了共识，所以并没有无奈的感觉。

财智：国有企业还有一个问题，就是经营权和所有权没有分开，他们上面还有很多人在管着他，虽然他有决心来做，可面对外力干涉时怎么办？
　　
李崇基：是不是国企真的制度很死，不能做这个做那个，我也很少看到。因为不管管得多严，中间肯定会给某个体系一些弹性，会赋予管理层一定权限。至于方案我们没有硬的规定一定要怎么做，如果有些行业规定比较多，上级管的力度比较大，我们就会在那个框架里浮动，东西可大可小，面可以广也可以窄，不是只有一个方法才能达到目的。

财智：惠悦一直在做薪酬调查，您比较一下国企高层领导在亚太地区处于什么层次？
　　
李崇基：外企的薪资结构普遍为各级别间的薪资差别随着岗位级别上升，差距越来越大。
　　
而大部分中国企业（包括国企、民企），低岗位的薪资或与外企接轨，也有可能比外企高。但是薪资曲线的走势比较平缓，岗位级别越高，薪资增长幅度却远不如外企明显。

财智：您觉得问题在哪里？
　　
李崇基：从前我们倡导的是平均主义，所以大家的薪资都要差不多。而外企是看绩效表现的，奖金与绩效考核的结果直接挂钩。每年只有完成一定目标，才能拿到奖金，如果达不到既定目标不仅拿不到奖金，而且还会"下课"，所以他们的激励机制很重、也很透明。现在中国企业也在朝着外企这种做法靠近。

只要有决心
　　
财智：我现在给您三种类型的企业，分别是国企、民企和外企，您觉得为哪种类型企业咨询难度最大？从行业来看，是否存在有些行业相对较难？
　　
李崇基：我很少从企业的类型来看，一般是看企业的领导，有些国企和民营企业的领导思想很开放，改革进程很迅速。
　　
我们觉得外资企业在中国的进行改革的机会比较少，而国企和民企改进的空间比较大。原因很简单，能来中国投资的外企一般是在国外有了相当多年的经营经验，他们一般会把已经运行比较顺利的管理方式转移到中国来，要改进的空间不大，而且很多在中国的外企的人力资源部门和中国总裁也没有改革的决定权。国企和民企就不同，随着业务的快速发展，他们急需一套行之有效的管理系统来支持企业的进一步的发展，此外，他们的领导层有决策权，并可以把改革推行到各个分公司。
　　
至于行业，我认为也不存在一些行业较难，一些行业较容易。关键还是看企业的管理层，看他们的决心多大。决心大的话，推行的力度会很大，效果就会快和明显一点。所以我们做的项目不存在哪个行业比较难，或者说是国企比较难。

财智：我能否总结这样一句话，如果企业想要改革，上一个新台阶，可以不管以前的状况如何，也可以不必顾及在哪一个行业、是哪种类型的企业，只要有决心就可以。
　　
李崇基：我可以再加几句，如果基础好一点，改革时遇到的难题就会少一点，时间会短一些。至于行业，有一些行业控制比较严，这样我们设计的方案不会按你希望达到的目的马上能做到，因为你的上面有一些控制因素要考虑。所以决心是第一，但也要看你目前所处的环境，决定了你能有怎样的举动和效果。
　　
我在中国看了很多国企改革的实例，大部分都能将改革推行下去。不单是企业能够感受到那种满足感，当我们看到有如此理想的结果真的很开心，很有成就感。 

本文原载于财智