让国企人力资源"走出尴尬"
－－访毕博管理咨询公司董事朱农飞
朱农飞 (南京大学商学院博士, 毕博管理咨询公司董事)
"为政之要，惟在得人"，在全球化的浪潮下，国企们纷纷打出了"人力资源是第一资源"的旗号，但是由于种种原因，对许多国有企业而言，这只是流于一种口号，倒让国企人力资源在这种巨大的变动中陷入了尴尬。为此《财智》专程采访了毕博管理咨询公司董事朱农飞先生，希望他的"授业解惑"能够让国企人力资源走出尴尬。
尴尬一：国企人力资源如何留住人才？
财智：您如何看待国有企业中存在"干部能上不能下"的现象？
朱农飞：绩效有两条发展线：薪和官。在国企，大多以官本位为主，在岗位设置上往往有着不可逾越的障碍。它的变动要受到年龄、资历等等的一系列限制，很多人才因此感到自己一直无法升迁。所以，我们在国企里尝试着将岗位分成专业职能和行政职能，两种岗位进行不同的绩效考核。这样员工就不会感到作官是自己唯一的升迁管道。在专业岗位上，薪金的上下也能体现自己的价值，这就自然消解?quot;干部能上不能下"的现象。这种设置在注重研发的大型国有企业特别有效：以前国有企业为了留住一个专家十分头疼，不知道安排什么职务给他。毕竟副总是是个行政岗位，专家并不适合。现在有了两条管道，只要给予专家很高的薪酬就可以了，有时候专家的薪酬可能会比一个副总的还要高。
财智：您刚才说为了留住一位专家，可以给他很高的工资，但在国企中往往存在的"薪金差距无法拉大"的现象，这又该如何解决呢？
朱农飞：确实存在这样的问题，因为许多国企的工资是公开的，大家都看得见，所以有人就会抱怨"为什么他拿的工资比我多"。但其实这只是一个表面现象，真正深层次的原因还是在于岗位在设置之前，绩效指标不清楚，岗位评估不明确。外企的薪金虽然是保密的，但绩效指标和考核结果却是透明的。我的上司，下属和平级同事都会知道我今年应该干什么，又干了什么。现在，90%的国外企业都采用平衡计分卡的绩效考核制度。这种考核将指标进行一层层地进行内在合理地分解。它包括很多考核内容，比如财务面、客户面、过程面、成长面、短期和长期的影响等等。而在国企，以前普遍采用目标管理法，这种管理方法实施过程中比较简单，把指标简单分解一下就可以了。但这种方法永远是不能分解到岗位的，至多只能考核销售部门，无法考核后勤部门。而且这种考核只能考核结果，对于过程无法了解，对于它对企业的长远影响也无法考核。目标管理法可能使用于一些小型企业，但随着企业规模的发展，企业的管理制度要跟上去，目标管理法并不适合中国的大型国有企业。
所以，如果国企的HR部门想要将员工的薪酬拉开，首先必须建立好自己的绩效考核指标系统。只有每个员工都明确知道自己在岗位上做了多少事情，别人在岗位上做了多少事情，才会对酬金的差距心服口服。特别是对于大型国有企业人力资源部门，这是重中之重的问题。
财智：那国企HR部门在制定绩效指标的时候应该注意些什么问题呢？
朱农飞：制定绩效考核指标的确是件非常复杂的事情，关键还是要看HR对绩效指标本身是否理解。HR部门首先要了解整个企业业务管理的流程，将其细化，因为流程是整个绩效考核的指标值。就象中西文化存在差异一样，中国人更看中结果，而西方人会看结果，但也注意过程，他们认为，要到达一个目标一定必须经过特定的几个流，把所有的管理流程化。我们的国企HR也要注意管理流程化，在企业由计划向流程化转变的过程中熟悉企业管理的每一个流程。另外，岗位职责要制度化。我前段时间去首创，当我提到这个问题的时候，他们反应他们每个部门都有岗位规章，待我再问才发现原来每个岗位规章都是部门自己写的。这就存在问题，因为部门都会认为自己是最重要的部门，在写规章制度的时候就会存在偏差。岗位职责是很重要的，必须明确，它需要我们HR部门协同上层管理人员一起做一个统一地规划制定，否则形同虚设。这些都是制定绩效指标的前提。其实，说到底绩效也只是一种表面现象，关键是要企业制度流程化。
尴尬二：国企人力资源如何更好地发挥职能
财智：您刚才说的都非常有道理，可是国企的HR普遍反应有时"心有余而力不足"，HR的职能无法正常发挥。您觉得应该如何看待解决这个问题？
朱农飞：确实是有这样的问题。因为企业的人力资源管理并不单纯是HR一个部门的事情，他需要整个管理层的配合，需要整个公司管理水平的整体提高。简而言之，就是老总的观念要有所改变，如果老总没有重视到人力资源管理问题的重要性，人力资源部门很难上一个台阶。
财智：那国企HR如何才能让老总改变想法呢？
朱农飞：
我觉得最重要的还是要宣传。国企HR的人要多带自己的老总去听一些讲座、报告，多看一些和HR有关的杂志，参加一些如"CEO如何做绩效管理"的班。据我了解，很多国有企业的老总还都不知道"绩效管理"这个名词，即使听过也很少有人用，更不知道它和管理之间有着很大的联系，只是觉得它用起来很复杂。如果有这样的培训课程我相信他们都会愿意参加的。其实任何新事物都有这样一个从被宣传到被认知的过程，原来大家不也都不会用"目标管理法吗"？
财智：您觉得国企HR在向老总做宣传的时候有什么"捷径"吗？
朱农飞：
你可以先去揣摩一下老总的心思，看看他们最头疼的问题是什么。我接触过很多老总，他们总是在抱怨自己很忙。确实，和他们接触下来，我也发现我们的国企老总大多都很敬业，很多公司能够做到今天大都是老总的奋斗精神在激励着大家。但他们普遍存在一个问题，就是事无巨细，事必躬亲。他们的出发点是好的，他们不放心，但这效率并不高。HR可以从这个角度入口，告诉老总解开这个问题的方法是要让企业制度化和流程化。只有老总意识到这个问题的时候他的观念才会发生转变。我过去曾为一个很大国有基础建设公司的作过咨询。我们做了大量的调查发现，公司投资回报率很底，原因在于公司以前都是老总一个人说了算。为此，我们为他设计了一套管理流程，这样作决策时，就改变了以往老总一个人说了算的局面，投资回报率也因此提高了，而整个企业也因此建立了一套管理制度，HR部门也在这个管理制度中逐渐走上了正轨。
财智：当国企人力资源在面对企业转型的时候，他们又该注意点什么问题呢？
朱农飞：
表面上我们是把"人事部门"改成了"人力资源部门"，但关键是HR部门本身的管理概念要改变。在绩效方面，HR首先要了解企业管理流程，确保将每一个流程细化，这是一个十分困难的操作过程，但却是一个无法绕开的"地雷区"。在明确了绩效考核以后，再将薪酬计划跟上。在薪酬和绩效之间应该更注重绩效指标的指定。不过我始终认为国企HR的当务之急是还是应该和自己企业的老总多加沟通，多宣传。只有管理上层发生转变以后，中层管理层才能更好地发挥自己的管理职能。
财智：您认为当一个国有企业在制度上完成转型以后，她的HR部门和外企部门比较起来还需要注意什么问题吗？
朱农飞：
"国有"二字本身就涵盖了很多特定的内容，本身里面就有许多预设。所以，当国有企业完成后，国有企业和外企之间就不应该不存在企业制度上的差别了，HR部门也就不需要特别注意什么问题了。
本文原载于财智
