管理者当有自知之明

管理者当有自知之明

在接二连三不断爆出公司丑闻的一年中，我们目睹了如此之多的首席执行官欺诈，谋私和做事不诚实的嘴脸。

而另外一些人在商界和政府中栽了跟头，只是因为他们太自以是，目空一切，拒绝倾听经验丰富的前辈和下属的忠告，不去赢得那些实干人员的支持。他们忘记了，没有一个领袖能靠单枪匹马、单打独斗获得成功，领袖获得成功需要有忠心耿耿和士气高昂的追随者。

这里是一些2002年最引入注目的管理失误的例子，以及可从中吸取的教训：托马斯•米德尔霍夫，曾任德国贝塔斯曼股份公司首席执行官。他全身心投入自己该公司制定的未来策略，从而忽略了公司的传统，结果失去了作为最大股东的公司的创建者家族的支持。1997年任首席执行官时，米德霍夫年仅44岁。他野心勃勃地想扩展贝塔斯曼股份公司的全球业务，并在2005年前将公司股票上市，但必须说服公司81岁的创始人莱因哈德•莫恩卖出其家族75%的股份。

在米德尔霍夫职业生涯的早期，他买入美国在线欧洲公司股份，然后在行情最高时把股份卖出，为贝塔斯曼股份公司净赚70亿美元。这使他成为莫恩先生跟前的红人。不过莫恩并不打算交出主要控制权。他和妻子莉兹都倾向于循序渐近地对公司进行改革，反对米德尔霍夫将主要精力放在大众传媒而非公司传统教育出版方面。贝塔斯曼股份公司最悠久的业务之一是出版学术刊物和课本的贝塔斯曼施普林格出版社，当米德尔霍夫在德国一家报纸上宣布他已经卖掉了这家出版社后，莫恩夫妇不为震怒。

米德尔霍夫不久后被赶下台。

教训：永远不要忽略你公司的文化和权力结构。不管你的战略有多高明，没有老板的支持是不会成功的。

哈维•皮特，美国证券交易会前主席。他缺乏成为领导人的至关重要的素质：与不同选举人沟通并达成共识的能力。皮特在一上任就面临挑战。他给大会计师事务和其他股民当律师的经历，造成民主党人和其他要求严格监管的人士对他的不信任。

但是皮特没有努力赢得批评者的支持，也没有在证券交易委员会内部形成共识，或说服国会支持白宫关于公司管理的方案。相反，他丑态百出。去年春天，他同证券交易会正在调查的公司管理层私下见面，结果引火烧身。其后，白宫官员得知他私下在国会游说，要求加薪并将其在证券委员会担任的职位提升为内阁阁员。

让他上任仅15个月就失去权位的是，他让威廉•韦伯斯特出任一个新成立的会计行业临督委员会的负责人，却没有将这个选择通知白宫及其下属，而韦伯斯特本人因公司会计纠纷而受到审查，以确定这个问题是否使韦伯斯特失去资格。但他从来没有把他的决定告诉白宫官员和支持另一位人选的证券交易委员会的委员们。他其实明白，作为一个管理机构的负责人，他的成功有赖于他与许多不同的派别谈判并达成妥协的技巧。

他上个月辞去了在证券交易委员会的职务，继任者仍悬而未决。

教训：太以自我为中心的领导者，易忽视所有关于协作、尊重他人，担负责任和建立信誉的规则，这样的领导必将自食其果。

罗伯特•皮特曼，两年前，美国在线以1035亿美元接管时代华纳公司时，美国在线的罗伯特皮特曼负责公司合并后的日常业务。他认为这家网络新秀和传媒巨头的联合体若齐心协力，通过向广告客户提供在杂志、有线电视和在网络上登载广告的一揽子服务，可以获得更多的广告收入。

他的战略可能很有道理，但是他制定的增长目标过高，而且时代公司经验丰富的管理人员指出，一揽子合同给广告商的回扣太高，他却对这些人冷嘲热讽。今年初，由于公司内部勾心斗角、经济衰退，加上广告商对跨媒体合同不感兴趣，皮特曼的宏伟计划破灭了。

他的增长目标被废除，损害了美国在线一时代华纳公司在投资者心目中的信誉。7月份，时代华纳公司的老将理查德帕森斯受命出任首席执行官，担负起重整河山的重任。同时，皮特曼辞去了首席运营官的职务。

教训：宏大的战略可能不符合商界现实。领袖们如果拒绝听取富有经验的下属的意见，就会使公司面临的问题恶化。