第二次坚强－－国企改革实践撷英

第二次坚强－－国企改革实践撷英

国企改革，从上到下，无数人对之寄予厚望。当他艰难地踏出了第一步，面对的是无数的疑虑、批评和所谓的恨铁不成钢。也许他的很多想法和做法在一些民企、外企看来是稀松平常，也许他的步子迈得过于谨慎，但对于他们来说，走出这第一步着实不容易。

如今，国企改革已开始向理性和成熟靠拢，我们欣喜地感受着重生后的蓬勃生命力。付出一些耐心和信心吧，期待国企的第二次坚强所缔造的美丽新世界。

中国电信：非改不可
　　
中国电信在经历剥离寻呼、移动业务后，竞争能力大大削弱。在三大运营商中，中国电信职工人数远远大于其他两家运营商，约是移动的4倍，是联通的10倍。据信息产业部统计，2001年中国电信的平均劳动生产率是三家企业中最低的，相当于移动平均劳动生产率的1/3，业务增长第一次落后于GDP的增长。 同时，中国电信所属各公司普遍面临发展资金不足的窘境，许多省级电信企业的资产负债率高达40%左右，有的甚至达60%，接近或达到了警戒水平。
　　
与此同时，中国电信又面临着人才流失的严重局面。首先，国外电信制造业的大举进入和国内电信制造业的兴起，在电信运营企业中挖走了不少的人才。其次，中国电信经过多次改革和重组，移动、寻呼业务被剥离出去，相应带走了一部分业务骨干。
　　
作为老牌国企，中国电信和大多数国企一样，是大而全的社会，尽管职工队伍庞大，人才结构却不合理，财务管理、综合业务管理、业务技术管理方面的人才缺乏，复合型人才更是稀缺。有人认为，中国电信与中国联通、中国移动，相当于一家老国营企业与两家新外资企业。就薪酬来说，在全社会中国电信员工的收入不算低，但是在电信行业，中国电信员工的收入并不高，不可避免造成人才流失。所以中国电信的薪酬体制非改革不可。
　　
近年来，中国电信一直处在体制改革的调整中，但企业内部目前仍存在岗位设置不合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。电信目前实行的收入分配制度是以1993年岗技工资制为基础的基本工资制度，在当时确实起到了积极的作用，但随着市场不断加剧、技术含量增加，已不适应当前需要，主要表现为：过去是向苦、脏、累、险倾斜，而向高技术、高管理和营销倾斜的力度不够，造成了工资收入与员工对企业的劳动贡献挂钩不够，技能工资的平均主义、论资排辈情况严重。
　　
2001年8月，中国电信在公司内部提出了五项机制创新，包括薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训的五项机制创新，正式拉开了薪酬体制改革的帷幕。
　　
新的薪酬制度的原则是公平、竞争、激励，是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变。新的薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定，基本上具备了对内的公平性和对外的竞争性。
　　
在此次薪酬改革中，对每个岗位的晋升都留有空间，一方面，通过系数调整，虽然岗位不变但薪酬的晋升仍留有空间；另一方面，设计了管理、技术业务以及辅助生产三个岗位序列，为员工的职业发展设立了相应的晋升通道，技术业务岗位第一次设立了资深专家、高级专家、专家、高级经理等技术岗位。对企业急需引进的特殊人才，岗位工资可由双方商定，报经省公司批准后执行。

中国石化：在危机中重生
　　
中国石化是一家拥有石油勘探开发、炼油、化工、产品营销等一体化业务的特大型石油石化公司，位居1999年度《财富》世界500强企业第58位。
　　
中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括17名"两院"院士，3500多名博士、硕士，2.3万名高级专业技术人才和近30万名各类专业技术人员。但对比国外大公司的先进水平，在人力资源方面还存在两个比较突出的问题。一是人力资源的结构性矛盾。一方面，由于旧计划体制，导致冗员较多，劳动生产率较低。目前集团职工人数多达122万，尽管重组改制后，只有51万名职工进入了上市的中国石化股份公司，但比世界前四大石油公司员工总数还要多。另一方面，由于过去高等院校学科设置的弊端和企业生产活动的局限，造成熟悉市场经济的高级管理人才和专门人才短缺。二是人力资源整体素质有待提高。在中国石化的发展进程中形成了一支产业大军和一批具有专门技能的业务骨干，但在向市场经济转轨中，老职工的知识需要调整更新，新职工的生产经营实践本领需要积累。
　　
上述问题的存在，使中国石化的人力资源能力建设潜伏着两个危机。其一是人工成本不堪重负，人工成本（包括工资、各种保险和福利）已占总成本的近9%，远高于国外同类企业5%左右；重组改制后的股份公司比例虽降到5%，但随着员工收入的增加，还有提高的可能。如果不减员，中国石化这艘"国企航母"超载航行，难免险象丛生。其二是人才流失。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。
　　
针对上述问题，中国石化正在围绕建设世界级一体化能源化工公司的目标，借鉴国际先进的人力资源开发理念，采取有效的人力资源能力建设战略和策略措施。
　　
第一，实施减员分流，到2005年，中国石化集团将累计减员分流28万人，其中股份公司10万人、非上市部分18万人。主要措施，控制进人源头；协议解除劳动合同和终止劳动合同；持续重组，改制分流；改革用工方式；逐步把企业自办的学校和医院移交给社会。
　　
第二，建立科学的人才评价和考核体系，鼓励优秀人才脱颖而出。建立企业人力资源信息系统，优化人力资源配置，促进人才合理流动。引入社会劳动力市场价格，逐步拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距。对高级管理者实施"基薪+业绩奖金+股票增值期权"的薪酬制度和关键指标考核，对学术技术带头人、战略人才、紧缺岗位人才以及其他骨干人才实行"特岗特薪"。
　　
第三，建设经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才三支队伍，形成合理的人才梯队。对现有人力资源，实施提高与普及并举的培训方针。通过脱产培训、外出深造等方式，培养经营管理人才、装置专家、学科带头人、战略后备人才。有针对性地对各级管理人和员工员实施分类培训，提高市场适应能力和创新能力。
　　
第四，制定灵活多样的政策，积极引进海外留学人员和其他国内外高级人才。通过设立石化奖（贷）学金等办法，从高等学校引进各类专业人才。利用计算机和网络技术，拓展远程教学，提高人力资源开发收益。同时，与国内外著名高校合作培养高层次、复合型人才。定期选派管理人员和技术人员到埃克森、bp、壳牌、巴斯夫等大公司交流。

中国银行：领舞改革
　　
在中国金融界，中国银行是"第一"的象征：第一家银行，设立第一家海外机构，第一家发债，第一家推出信用卡，第一家电话银行，第一家使用借贷记账法……所以，在银行业的改革中，中银义无反顾地站在了领舞的位置。
　　
据中国银行国际金融研究所研究员王元龙统计，1999年外资银行营业性机构年薪14.5万，而国有银行的人均及相关费用仅有2.4万元，三年来中国银行已有不少优秀人才流失，入世前的1999年底外资银行中有中国公民169人，来自中国银行的职员有32人。
　　
2000年2月刘明康走马上任，总行员工何林印象最深的是，刘行长许诺员工工资每年涨30%，还解决了新员工的宿舍问题。他说，"涨工资没问题，但一定要有业绩考核"。2000年起每一个新进中行的员工都可获得30～50万元的无息购房贷款，工作满一定年限后将无需偿还。2001年中行的人均费用达7.13万元，比三年前高了三倍。
　　
刘上任的第一年就根据银行内部不同岗位的特点，建立严格的目标责任制，同时对境内32家分行主要负责人的经营管理绩效进行了"地毯式"考核。对处长、科长而言，则是几百个指标的上下左右的360度的评审。中国银行有一个分支机构就在两年内换了3个行长。曾经还有一个省行的副处长，年轻有为，自己提出到下面支行锻炼两年。结果一年多后，有些受不了，就打报告申请去美国学习。最后总行的意见是，免去支行行长，并在档案中写清楚。事实上国有银行员工的工资总量还是由财政部监控，"我们谈了很多次也没谈下来，很多时候是在挪办公费用补工资。"这位负责人说，"事业留人、待遇留人、感情留人、培训留人，是立体工程?quot;遇到政策困难，薪酬一时加不上去，就提高培训，"员工考会计师、读硕、读博的费用都由公司出"。2000年中行共推出各类脱产培训班3376期，参加培训员工16万人。另一个方法是划分出十几个级别，使员工产生上升的动力。
　　
中行内部已将两类人视为重点照顾对象，"一类是中高级管理人员；另一类是有高度市场敏感性的业务人员和高级技术人员"。具体地说对前者(分、支行长)实施年薪制，并坚决与考核挂钩，对第二类人才则加薪，使其收入市场化，达到或超过同类人员的社会平均收入水准。

昆明卷烟：人才制胜
　　
作为中国烟草四大骨干重点企业的昆烟，正准备着新一轮竞争的"人才库"，竞争上岗、末位淘汰成为了企业干部职工的共识，终生学习成为全体职工的实际行动。
　　
在昆烟，从企业领导到普通业务员都要进行年度考评，考评企业领导是昆烟职工代表大会的重要内容。所有的企业领导都要认真地向全体职工代表述职，职工代表通过平时对领导的了解和述职的情况进行"德、能、勤、绩"无记名打分，并在大会上当场统计，当场宣布。这种考评形式昆烟已坚持了6年，成为企业厂务公开的重要内容。
　　
中层干部是企业生产经营和管理目标实现的重要环节。昆烟中层干部管理实行"末位淘汰?quot;已有两年，每年对中层干部进行一次全面考评。首先要结合考核内容，对照岗位职责和任期目标要求，认真写出《履职考核表》，在考评中充分考虑群众、上级、同级、基层支部和组织五个方面的考评意见，使干部工作、生活、思想各方面都置于群众和组织的监督之下。具体计分方式是：按100分制，测评结果＝群众测评30分＋同级测评15分＋基层党支部15分＋组织测评10分＋上级测评30分。党委对考评在倒数20位的干部进行戒勉谈话，意在"黄牌警告"，并按照2％至3％的比例进行末位淘汰，两年来已有10多名中层干部被免去了职务。同时所有牟馄澜峁家榈倒芾恚魑窈笫褂酶刹康闹匾谰荨?
　　
业务人员每年进行一次考评，考评分为优秀、合格、不合格三个档次，考评结果作为技术职称评聘的标准和重要参考条件。在销售部等部门考评中，业务考评同时也作为末位淘汰的重要条件。
2001年，昆烟按照"公开、平等、竞争、择优"的原则，组织了三批中层干部的公开选拔。共有109人次参加了竞争，经过民主测评，笔试、组织考察、面试等层层遴选，从中选出了17位同志担任中层管理岗位职务，他们中有生产部主任、有品质部主任，有宣传部副部长……企业还将公开选拔延伸到业务人员，去年共有47名同志走上了相应的岗位。
　　
在昆烟自动办公系统上，企业教育中心发布了一份《通知》，内容是昆烟将与云南大学、昆明理工大学共同办学，定向培养昆烟的经济管理和机械工程研究生。学费由企业支出70％，个人支出30％，拿到硕士学位的可以取回个人支出的学费，每学期根据考试成绩企业还要发放奖学金。短短十多天，就有120多人报名经济管理班，而当年招收的名额只有50名，最后只有通过考试来录取。

昆烟对职工的再教育本着既提高岗位技能素质又提高学历的原则来开展。岗位技能培训和上岗培训、上岗资格考核是昆烟最为基础的素质教育工作，每年企业内部各种培训有50多种，几乎所有的岗位都有培训班，还有经常性的讲座。同时还鼓励职工参加成人高考、自学考试、夜大等学历考试，并出台了《昆烟职工自学获取学历的奖励办法》。企业还通过实战锻炼培养人才，将生产骨干安排到销售部门熟悉经营环节，了解市场竞争和规律；将技术人员送到国外烟草设备公司学习最先进的技术；将营销人员送到日本等国了解成熟的网络建设情况；将烟叶种植人员送到国际优质烤烟基地实地考察。

本文原载于财智 
 
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