经理们指手画脚的时代已告结束

经理们指手画脚的时代已告结束 

吕吉尔  

经理就是监工，这一概念是典型的工业时代产物，已不再适用于今天的知识经济时代。美国AcCenrure战略变化研究所所长托马斯·H·达文波特认为，经理们如果不能把自己转变成“运动员兼教练员”，那么就必将跟不上形势要求而遭淘汰。

达文波特在《领导层的未来》一书中写道，在未来社会中，管理仍将起重要的作用，尽管其作用将完全不同。推动管理领域变化的最重要因素将是知识型工作的兴起和盛行。

在旧的管理模式下，经理们被看作是组织机构劳动力中独立的一部分，是决策者与实施者之间的一个中间环节。但在新的管理模式下，经理们既要决策又要自己动手实施。

在先进的经济中，知识型员工将占员工总人数的50％甚至更高的比率，这取决于对“知识型员工”这一概念如何定义。达文波特在书中提到，有一位大型比萨饼连锁店的执行总裁坚持认为组织机构里的每一名员工都是知识型员工。要是员工不用知识来管理成本、服务好顾客、并保持高质量标准，那么这样的组织是不会取得成功的。既然连比萨饼制造者都是知识型工作者，那么还有谁不是知识型工作者呢？

达文波特把“知识型工作者”定义为那些创造知识者（如产品开发工程师），或对知识的应用占其工作主要方面者（如财务审计师）。知识型工作者将集知识使用者和知识创造者于一身。

在传统上，工人一直被看作是使用点子者，而不是创造点子者。即使他们确实创造点子，一般也只是小点子而已。然而，达文波特则认为，能在未来取得最大成功的组织机构将是那些人人都创造点子并应用点子的组织机构，包括大点子和小点子。

达文波特归纳出创造未来知识型经理的八种主要的转变趋势：

从监工转向参与做工

经理们在向“运动员兼教练员”的角色转变。在许多场合，如法律、咨询和会计师事务所等，知识型经理同时也是知识型员工也有自己的客户。

从组织等级机构到组织社区

例如在美国克莱斯勒汽车公司，“工程技术俱乐部”把不同专业领域的汽车工程师们团结在一起，从而使得他们能互相共享所学的知识。

从强制推行转向理解工作设计和工作方法

要提高知识型员工的工作业绩，就要求经理们具有读懂员工思想的能力，因为知识性工作的生产是看不见的。

从雇用、解雇转向聘用并留住员工

这是知识密集型组织机构取得成功的首要因素。如美国的微软公司和麦肯锡公司等就是这方面的最佳例子。西斯科系统公司保留着潜在雇员的大规模数据库，跟踪着申请人的技能和背景资料，一旦有了新的工作岗位，就可从中选择。

从增强人工技能转向增强知识技能

知识涉及学和教两个方面；知识型经理鼓励员工不断升级自己的技能，也鼓励员工向别人传播知识。

从评估可见的工作业绩转向评估不可见的知识成就

没有可以用于评估创造性的公式，尤其是当创造性发生在家里、飞机上或顾客办公室里的时候，智力输出的一个操纵杆也许是专业文献中的研究引文。

从忽视文化转向建立对知识友好的文化

管理理论专家把最理想的知识型文化归纳为“快捷、灵活、集中、友好、有趣”这十个字。

从支持管理部门转向挡开管理部门

这种情况下的恰当做法是，经理们站在管理部门与员工之间充当中间人，既保持业绩优秀的知识型员工的高产出，同时又给管理部门以它所需要的交代：经营成果。

最后，达文波特得出结论：虽然未来管理的每一个属性可能只代表20世纪晚期经理们工作方式的转变，但总的来说，它们包含着一场管理领域的革命。