50%唐骏，70%的微软

50%唐骏，70%的微软 
 
刘艳 

 微软，这个全球软件的领袖企业并不缺乏关注，但它在中国的遭遇却耐人寻味。 

 它的产品标志出现在几乎每个电脑桌面，无形的广告宣传却不能改变它强硬的形象，尽管人人都喜欢盖茨的笑脸。

它正式进入中国已经十年，却依然没有迎来在这个市场的收获期，尽管对它的产品和服务需求一直在不断增长。

它建立了中国研发中心、亚洲研究院、全球技术中心，却仍旧被指责为面对中国市场表现出淘金心态，尽管这种布局在美国本土以外并不多见。

它在十年之内，三任总经理接连上任，却仍旧难改企业种种无奈的状态，或多或少显露出“大公司机构臃肿、人事纷争”、“员工士气低落”、“亚健康状态”等种种疲态（高群耀语），而这些管理者的能力都曾得到实践的检验。

如果不是唐骏在接受这个“中国最难的CEO职位”的半年内，微软中国在销售业绩、伙伴关系、政府关系，甚至企业形象上发生了巨大的改变，人们几乎要认定微软中国的难题无人能解，黯然离职的高群耀不过是误入了“职业经理人的滑铁卢”。

唐骏激情澎湃，100%的热情释放大幅提升了员工信心，给企业文化注入部分活力；他根基深厚，所以获得了这个职位所能赋予的最大权限，也获得了规模前所未有的总部资金；他了解中国市场的需求，所以更多的谈及耕耘和培育，把收获问题放到了不那么确定的未来，微软陈旧的企业形象开始被赋予些许新意。但唐骏的成功逻辑绝非如此简单，激情、才华、经验、能力发挥了50%的效用与半年来微软中国在业绩、管理、形象上70%的总体改观之间的因果关系也不是这么必然和直接。

多年来，微软中国哪里发力，就会在哪里失利。打击盗版，被消费者疏离；巩固政府关系，却在政府采购中失利；发展渠道，经销商却看不到很大利益。因为，不投资、不合作、不转让技术的做法都是那么偏离中国政策和中国市场的实际。遭遇了各种境遇的微软已经开始转变多年来的“不合作”策略,伴随着鲍尔默访华宣布62亿投资计划，微软中国的困境获得了转机，更在以一个符合其软件业领导者的姿态重新布局。

仅仅根据超过50%的业绩增长，把微软中国看成一个刚刚走过初创期，各方面正在成熟的企业并不为过，而事实上，在这块市场已经耕耘十年的微软中国也的确还没有迎来稳健发展的时代，生逢其时也擅长白手做起的唐骏正可以在这个职位上放眼长远，有所作为。　　　

从不缺少管理者的企业

为什么对唐骏独有信心

微软（中国）从来不缺少杰出的管理者，杜家滨、吴士宏、高群耀，他们在加入微软前、甚至离开微软后都有尚佳的表现；微软从不缺少市场，因为它的产品在事实上的垄断地位无论是在美国还是中国都已经难以改变。但耕耘十年，微软（中国）的业务仍不能突飞猛进。2002年3月，唐骏履新，各方都寄托了很多期待。6月，鲍尔默访华宣布62亿投资计划，“不合作”的策略根本改变，从此开始，唐骏拥有了一个全新的空间

从做软件起步，现在微软的每一个重大举动已经关乎整个产业内一批企业的兴衰，在成长与壮大的过程中，伴随着利润的飞升和影响力的提高，微软长久以来没有意识到，作为一个产业的领导者应该具有什么样的责任和义务？这个问题在中国显得尤为突出。

2002年的11月12日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默终于在发言中对这个观点表示认同，“从过去几年的经历中，我们学到了很多东西，尤其是身为行业领导者的责任”。或许，从美国或者全球的角度来看，即使微软现在才开始领悟，也没有耽误这架机器的造钱速度。然而，这种作法在中国一直行不通，受到累及的也并不仅仅是软件业务本身。如果微软是以一个完完全全的淘金者的身份来到中国，只想着快点淘到金子而不多想想别的，结果只能如此。从建立代表处算起，微软在中国大陆发展业务已经十年了，当别人开始进入收获季节，微软在中国还要继续交纳学费，而且代价更为昂贵。大众对微软（中国）的印象也只有：除了换帅还是换帅。

换帅的举动再次发生在2002年3月，这一次出任微软（中国）公司总裁的是唐骏，作为微软（中国）的第四任总裁，在被正式任命之前，他因为领导着微软全球技术支持中心在上海已经具有很大的影响力，但整个中国市场却并没有给他足够的关注。至今，微软（中国）的前任总裁高群耀提出辞职前，在微软内部发生过什么仍旧不为人知，但唐骏一到来，就完全转移了公众的注意力。与前几任的离任颇为不同的是，高群耀是火速离职，继任者唐骏被火速任命，过程非常短。要知道，按照1998年2月上任的吴士宏的说法，微软在找到她之前已经花了一年时间寻找合适这个职位的人选。

其实，早在微软大中华区技术中心（现为微软全球技术支持中心）、微软中国研究院（现为微软亚洲研究院）建立之初，微软对中国的态度开始软化似乎已经有了表征，这两个机构与微软（中国）一道，使中国成为其在美国以外唯一布局完整的国家。只不过，他们与微软（中国）公司的关系没有对其销售和市场所需营造的环境有多大帮助，不但使中国公司在大众心目中的地位减弱为“微软大中国区之下的一个职能部门”，而且还滋生出另外一种绪，“微软从中国市场上挣不到钱，就利用这里的人才资源”。

“如果微软继续维持在中国的现状，将会步履艰难”，高群耀在自己新近出版的《体验微软-我对微软说实话》一书中坦言。言下之意，微软在中国发展的症结依然存在，仅仅通过换帅本身解决不了根本的问题。

1992年，微软带着视窗操作系统正式登陆中国，给当时的大众带来了惊喜，那时侯微软的公众形象非常良好：一个把人们带出IBM统治领域的斗士、一个为人们创造美好生活的骑士、一个富有传奇色彩的创业英雄。然而，微软进入这个尚未成熟的市场的方式令人大失所望，从“排挤”中国优秀民族软件企业的代表金山开始，到因为打击盗版把亚都告上法庭，此前的种种做法都严重刺伤了中国公众的自尊心，微软也把自己推到了公众的对立面。微软却一直抱着拒不理会的态度，甚至还选择了一个“有丰富打击盗版经验”的总经理领导在华业务，最终导致骂声连连。

无论是杜家滨、吴士宏，还是高群耀，他们在加盟微软前的业绩都令人赞叹，在微软（中国）公司总裁这个职位上，各自的表现却都不能令微软总部满意，或许这不是个人的原因。

微软对中国公司总经理的定位是什么？-执行者，严格执行微软总部的策略。于是，他们遇到了相同的困境：一方面，中国政府期望微软对本地市场有更多投资，对中国做出更大贡献，才能谈如何出让市场。一方面，微软针锋相对，死死咬定：知识产权问题得不到有效解决，直接利益得不到保障，没有收入就更谈不上有多大的投入了。双方话不投机，微软（中国）一筹莫展，作为“活旗子”的（中国）总经理的执行能力大打折扣，更没有力量将整个局面盘活。其直接的结果是，微软（中国）公司的销售额很难看，甚至在亚太区都排不上号，与中国在全球的市场地位极不相称。

微软（中国）把2000年至今这段时间划分为其在华发展的第三阶段，这一阶段的目标是“与中国软件产业共同进步与共同发展”。但直到2002年6月，鲍尔默访华前在中国都没有实质性的行动，因为此前，微软虽然有研发机构的投入，却没有任何现金形式的投资或合作，外界很难看出它是如何与中国软件产业共同发展的。

2002年6月当唐骏已经开始执掌中国业务，鲍尔默访华，与中国国家发展计划委员会签署金额达62亿的微软有史以来在中国最大的投资计划，并表明“微软对中国有着长期的投资承诺。我们在中国开展的广泛的战略投资与合作就表明了这一点。我们的目标是支持中国发展拥有独立自主知识产权的信息产业”，这似乎可以看成是微软（中国）战略的转变。

唐骏在这个时间出现又意味着什么？又能改变什么？高群耀曾经被微软总部评价为，把微软（中国）这条大船终于掉过头来，放在航道上了。但高群耀没有选择或者被选去推动这条大船的航行，这一使命就落在了唐骏身上。有不少人认为，高群耀扮演的只是一个过渡者的角色，唐骏会不会也是一个过渡者？从他成为总经理的过程不符合微软一贯的作法，更像是一个救火者，以及一向讲究效率、缺乏耐心的总部没有给他规定任何明确的销售指标看起来似乎很像；而结合他在不同场合的表态，总部承诺给他三年的时间，他所公布的都是“五年计划”，以及他个人在微软的经历来看，似乎又不像。

不管是前者还是后者，毋须质疑的是唐骏占据着天时地利。所谓天时，给予微软（中国）总经理的运作空间越来越大，不像以前，有劲使不上；政府在大力推进中国信息产业发展，中国的软件市场正走向成熟，公众的知识产权保护意识不断提高；更重要的是，微软存在的问题都已暴露，微软也愿意重新评估和对待中国市场。所谓地利，相比前任，唐骏来自微软本身就是优势。按照微软的要求，“非常正直、了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言-是一个微软的形象大使。最重要的一点，要是一个中国人”，暗含了将来要应付局面所具有的素质，唐骏全部具备。他在上海微软全球技术支持中心的成功就是印证。　　　

变什么？怎么变？

没有大规模的人事调整，却要令微软中国“从优秀变为卓越”，靠的是行动的整齐划一。销售业绩是指标之一，更重要的是形象转变，靠的是合作伙伴与政府关系。放眼长远，微软要与中国市场全面对接，从这个市场的参与者向领导者转变

过去的几年中，令微软（中国）颇为头疼的是，种种矛盾到达中国后就像经过了一个放大镜，反而在这个远离美国本土的地方被毫不留情的放大了，而且还夹杂了本地的一些不和谐音符。面对着外界传来的众多对微软不满的声音，与鲍尔默在两年多前提出的“重组微软”相类似，唐骏也提出了自己的口号-“重塑微软中国”。“不同之处在于我们与总部还有距离，总部已经有27年的发展历史，比我们优秀一些，含金量高一点，我们会一直不断的努力”。

重塑的目标是使微软（中国）从优秀变为卓越。公众眼中的微软（中国），称不上是一个优秀的公司，不过，唐骏不这么认为，“重塑并不表示原来的不优秀，我们是希望做到卓越”。

虽然总部没有给唐骏硬性指标，他还是给自己定下目标，微软（中国）的“五年发展计划”被称为“军乐团计划”，是其未来几年的行动纲领。“军乐团计划”的目标是用5年的时间，将微软（中国）带入微软全球8强，5年之后，微软（中国）的销售额将达到10亿美元，而微软（中国）更成为中国市场最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。在“军乐团”的第一次会议上，微软（中国）的高层经理们一致决定，“从优秀到卓越”的转变过程中不在模式、机制上作历史的创新。因为，“每一位前任总经理都为微软（中国）作出了贡献，比如杜家滨的业务模式，高群耀、吴士宏的人员机制都留给了我”。

唐骏已经意识到，仅仅用销售业绩来诠释“从优秀到卓越”是远远不够的，“我希望当人们谈起微软时，认为微软是一个好的公司。好公司如何来评价？很简单，就是看你做了哪些具体的事情”。除了业绩之外，微软（中国）必须向公众、政府、合作伙伴展示出一个令人信服的好形象。

“在合作伙伴方面，微软不仅要让他们获得比较好的利润空间，还要帮助他们学到微软的业务模式和管理模式；在政府方面，微软的投资仅仅是第一步，我们更希望提供支持和帮助， 以带动中国整个软件产业的发展；在大众方面，除了不断的引进先进的产品和技术，还要参与更多的公益活动。只有把这些都做好了，微软才能称得上是一个真正的好公司，受人尊敬的公司”。　

70%的微软，对接市场的新形象

“春耕计划”，“护航计划”，“军乐团计划”，半年来，微软（中国）不断投资在渠道、服务、管理、整体形象上着力改善。虽然微软中国，整体的改变并不能单纯以公司形象提升（20%）、业绩增长（100%）和内部管理提升(80%)的绝对平均指标（70%）来全面衡量，但旁观者同样不能否认这样一个已经十分明显的事实：半年以来，微软（中国）的改变是显著的

2002年7月，微软（中国）的渠道大会上，微软向合作伙伴承诺，让他们获得更大的利润空间，在原利润的基础上再提高30%；筹建中的坐落在上海浦东软件园为软件企业提供技术支持的微软.NET技术中心，以及刚刚建成的微软捐赠的井冈山希望小学，这些都还只是微软（中国）迈出的第一步，但透过这些活动和策略，外界已经清晰的感到微软（中国）正在变化。

唐骏刚刚接手微软（中国），不仅仅公司内部，整个业界似乎都一直在期待着某种变化。今天，如果去问唐骏是否已经感受到微软（中国）的改变，他一定会说，“我觉得真的有改变。你可以去问任何一个员工，我想几乎每一个员工都会说员工的士气更高、凝聚力更强”。的确，不管去问哪一层次的员工，他们的回答都是，“确实有变化”。

首当其冲的是销售额，微软（中国）这半年的销售业绩已经远远超出了此前“军乐团计划”所制定的30%~50%的增长目标，远远超过预期目标，尽管他们不愿意透露具体的数据。增长率的意义还在于：这是微软亚太区的最高业务增长率；微软全球唯一的分公司连续5个月每个月都创造了当月最高历史记录；微软全球32个较大规模的分公司中最高增长率。这还是一次全面的增长，无论是从华北、华东、华南三个大区来看，还是从大企业客户部、中小企业客户部来看，或者从前台产品、后台产品来看，他们的销售增长都出色的超额完成了任务。

不仅如此，转变是自上而下、由内至外的，销售业绩只不过是其中的一部分而已。无论如何，现在的微软已经改变了对中国的态度，这个变化从盖茨开始，他为整个公司指出了“微软要在中国加大投入”的方向。鲍尔默2002年6月的来访，为微软（中国）公司定下了日后发展的基调。

有了总部为中国业务指定的方向和承诺，就有了微软（中国）一揽子投资计划的基础和依靠。2002年7月出台了微软（中国）历史上最大的渠道合作伙伴计划-投资8亿元的“春耕计划”，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道；12月又出台了微软（中国）历史上最大的为企业用户提供服务的网络-投资5亿的“护航计划”，在未来三到五年内，微软将把企业用户不间断的服务外包给100个城市的150家合作伙伴。这是具有典型意义的多赢举措，按照企业客户部总监叶伟伦的说法，“用户、合作伙伴和微软都将获益”。两者投资都是直接从微软总部申请下来的，以前并没有像现在，如此顺利地从总部拿到资金。

微软（中国）也在不断的扩大自身的企业规模。在唐骏与鲍尔默的一次谈话中，“扩大规模”是两个人都认同的想法。这个想法已经转变成真正的计划和行动，目标是除在北京、上海、广州设点外，将办事机构扩大到包括成都、南京、福州、西安、青岛、沈阳、武汉在内的城市，成都、南京、福州分公司已在2002年成立，未成立的分公司将尽快成立。员工的数量也一下子增加了几十名，“只有这样，才能支撑微软未来在中国的发展”。

“攘外必先安内”。部门之间的不协调是唐骏立即动手解决的问题。既然要使微软（中国）这艘大船能够快速航行，除了有舵手把准方向之外，划手们的众浆划一是成功的关键。没有协调，微软（中国）的网状销售模式就发挥不了应有的作用。比如区域销售和其他部门有着诸多的联系，区域销售更像是直接到前线打仗的炮兵，总部的职能部门在负责自己的业务的同时，为区域销售输送解决方案、市场活动等炮弹，技术支持部在需要的时候为前线提供技术支持，还有技术服务部也要随时为前线提供服务等等。

“道理很简单，可以比作一个乐团，尽管每个人都很优秀，但如果大家不吹同一首曲子就成了噪音，或者有人快、有人慢，音乐不协调没人爱听。‘军乐团计划’的首要任务就是有一个指挥，通过他所有人的工作都协调起来”。

建立企业文化是唐骏上任以来经常挂在嘴边的一句话，不过这句话非常容易变得虚无缥缈，“很多人都在说，微软（中国）在讲企业文化，到底你们的企业文化是怎么做的？我的答案是通过一系列的活动完成企业文化建设”。比如，微软（中国）内部建立了一个每三个月召开一次会议的制度，由唐骏和直接向他汇报工作的十二名最高层管理经理向全体员工汇报工作。这与鲍尔默重组微软时，创建的“管理同步周”有点相似，不同之处在于总部会议的内容只在业务领域，而中国公司，在现阶段更多的是企业文化的建设。

“会议的内容首先总结过去的工作，展望下一季度该怎么做。更重要的一点，通过这个会，让大家觉得像是在一个家庭一样，培养团队精神。其中还穿插各种培训活动，如拓展训练、技能或销售方面的培训”。这样的会议已经召开了两次，一次在北京九华山庄，而另一次是在上海和井岗山。

众所周知，要成为微软的员工必须经过七轮层层面试，分别是今后的同事、今后合作部门的同事等等，只要有两轮不合格就被淘汰。与过去不同的是，通过面试的新员工首先要在“军乐团培训营”里进行两个星期的封闭式培训，向他们不断灌输微软的技术、文化、解决方案、业务模式，以便新员工在很短的时间内对微软的运作模式有比较全面的了解。“我们讲究文化，要的是一种氛围。如果是开放式培训，你来我走，不能统一就不容易形成团队精神”。

现在，每过一个月，微软（中国）的内部都会通报“军乐团计划”的进展；而无论是哪一个销售人员如果获得了一个单子，他也会用邮件告诉全公司的人，共同分享这份成绩。“与9个月之前的微软（中国）相比，现在的要好。好在什么地方，整个组织更团结、更有向心力、情绪更高”。

据说在唐骏上任的最初两个月，他见的记者比前任整个任期内接受的采访还要多，作为“微软（中国）的形象大使”，唐骏一直在努力的扮演好这个角色，不管是什么样的问题，唐骏总是面带微笑地回答。这半年来，微软见诸报端的正面报道越来越多，媒体的评论也越来越客气。微软认为，过去的中国市场公关工作做得不够，现在这个部门被提到了比较高的位置。这之中并非一帆风顺，针对微软（中国），也出现过“微软（中国）公司漏税”的报道，此外，尽管微软公司对一些敏感的话题很少再提及，并以谦虚的形象出现，还参加了一些公益活动，按唐骏的话说，“工作还不够”，与公众的要求还是有距离。

作为世界软件业的领导企业，中国市场不仅要求微软提供更好的产品和服务，这个庞然大物的进入的确让这个市场上的很多企业感受到生存的压力。在过去的很长时间里，微软强硬的做法引发了中国各个层面的争议，而今，这个曾经拒绝合作的垄断者的姿态的改变正在给它带来与这个市场中各方力量对话与合作的机会，在公众眼中，微软那生硬的、“不讲道理”的形象正在被冲淡；在此之前，无论微软多么强调中国市场的重要性，但一直是口惠而实不至，62亿是个绝对具有说服力的数字，与微软总部的支持力度大力加强相伴的，是微软（中国）在市场策略和销售策略方面大刀阔斧的改变；当员工开始焕发出对企业而不仅仅是对业务的热情，销售业绩100%的提升也便不会令人过分惊奇。虽然微软（中国）整体的改变并不能以公司形象提升（20%）、业绩增长（100%）和内部管理提升(80%)的绝对平均指标（70%）来全面衡量，但旁观者同样不能否认这样一个已经十分明显的事实：半年以来，微软（中国）的改变是显著。　

50%的唐骏，

盘活棋局的关键一子

作为合格的企业管理者，唐骏全情投入，把自身能力发挥到了极致；作为微软中国的代表，他与前任一样受制于微软总部，更要在中国市场的大环境下闪转腾挪；作为微软最杰出的管理者，纵然他100%的契合这个职位的需要，但经过了公司组织的传导后，却很难释放出全部的能量

从得到任命那天到正式上任，其间相隔了近两个月的时间。唐骏解释道，“尽管我接受了任命，但可以选择上任时间，这样我能以一个局外人的身份认真、客观的观察和了解微软（中国）”。他同微软（中国）许多主要的员工进行了谈话，了解他们的真实想法，了解业务的真实情况。虽然他在微软工作的时间几乎只比微软（中国）公司的历史少一年，与高群耀也曾经有过比较多的交流，但毕竟从以做技术为主到以做销售为主，转变起来不是那么容易。

　面对相对频繁的总经理更迭，员工难免会感到迷茫和困惑。按照一般的做法，总经理更换必然会带来相关的人事变动。这个做法并没有反映在唐骏的行动中，“我不相信让高层大换血就能使业务突飞猛进，我更相信渐进的方式”。相反的，他上任的第一件事是给高层经理某种意义上的一个承诺：在半年中不会做任何人事变动，在半年之后，他刷新承诺，在一年中不会做任何人事变动。

在作出半年“不变动”承诺的广州会议上，唐骏和他的高层经理统一了思想，形成了对高层管理人员任命的“一票否决制度”，在唐骏和他的十二个最高层经理组成的“常委”中，每个人的手里都握着否决的权利，在对某个人事任命的考察期中只要有一人投反对票，任命将不会生效。

“简单+勤奋”是唐骏最重要的工作原则。开始时，员工也不太适应他的简单。唐骏要求经理把展示工作计划的幻灯片限定为三张,第一张写报告的名称和姓名，第二张写要做什么，第三张写怎么做、需要什么帮助。提交的市场报告，也要求只列出最重要的三件事，“十几件事一起做，肯定一件都做不好。你只要告诉我三件最重要的，它们基本上能解决80%的问题，这就是简单”。现在员工基本上在按照这种方式工作。

简单化的结果是使管理更加透明，许多企业都喜欢“黑盒子”式的管理，容易滋生内部政治斗争，唐骏不希望把大量时间和精力耗费在这些事情上，“可以说，微软的高层之间没有内部斗争，如果谁这样，都给我离开。这里没有谁的‘一帮’，只有微软（中国）‘这一帮’。”

另一个重要体现是在业务模式上。“做企业级市场最重要的是什么，就是产品、解决方案和服务。产品已经很好了、解决方案没有就收集、服务不好做服务”。

当然，简单也是唐骏处理矛盾的武器，“关键在于你如何去对待矛盾，把复杂的事变得简单是我做事的方式、为人的方式”。

在唐骏看来，优秀的企业靠战略、机制、文化。“机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能。微软有一种很特殊的文化，整个公司就是靠文化在管理，微软文化中渗透着一种激情，使每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软当门卫非常荣耀”。

微软（中国）的员工以前也有激情，那只是针对微软的产品或者自己相关的部分，唐骏希望将员工单一的激情转变为全方位的激情，是一种对工作、同事、客户、用户、产品所有一切的激情。“即便是在工作之外，也应该表现出这种激情”。唐骏也承认，这种“微软式激情”开始时并没有立刻得到员工的响应。

除了在政策的制定和执行方面必须做到完美无缺，还要能及时的把握机会。“护航计划是我提出来的，我跟总部讲，中国这么大却只有北京、广州、上海三个地方可以给客户提供服务，我们需要一张全国范围的服务网”。他随后给鲍尔默写了一份计划书，报告的内容是关于未来几年中国企业市场的发展预测，唐骏表明了他的观点，“我相信，有了这个服务以后我的企业一定会增长，我们既然看好未来五年、十年的发展，那么这个投入一定会得到回报”。

投资计划之所以被批准，一个很重要的原因是总部的信任。微软已经习惯于从内部培养高级经理，那些来自于外部的“空降兵”似乎总找不准定位，如曾经长期在惠普公司任职，在微软的工作是促进微软管理层走向成熟的贝卢索，前苹果电脑公司主管，主要负责改善微软公司外在形像的斯通等等。

唐骏获得信任是有原因的，他在微软内部获过的奖至今没有人比他多。在总部划定的框框内，他知道什么能做，什么不能做。这也是一种创新的能力，懂得如何使用自己的平台，如何调动总部的资源，“其实我的权力与前几任是一样的，只不过我在微软的时间长，对这个位置有更深的理解”。

唐骏是一个具有人格魅力和影响力的人，“我曾经对我的经理说过，你们不要有任何的压力，有压力你就推过来，我就像你们的大伞，犯了错误首先是我而不是你的错。这样，下面的人做事就比较放得开手”。经理们也在私下场合表示了对这位总经理的信任和支持，“跟这样的老板做事舒服”。“在中国可能再也找不到比我们现在这个管理团队更团结的了”。

勤奋是唐骏的另外一个原则。在上海时，他一般最早去、最晚离开办公室，到了北京一如既往。唐骏如果要出差，绝不会占用工作时间，一般都选择晚上或周末的时间。但他现在还身兼多职，不能把100%的时间花在微软（中国）公司。作为微创的总经理，他只要在国内，周末晚上就会去上海，周六、周日听取微创的业务汇报，周日再返回北京。

他的这种工作作风开始时也给员工带来了不小的压力，不过效果不错，“开会的时候没人迟到了。记得2002年底北京那次最大的雾天，交通状况非常糟，那天早上9点我们正好有一个会。当时我告诉自己，如果有人迟到半个小时也是可以理解的，结果只有一个人迟到了，还只迟到了3分钟”。有些人为了准时参加会议，甚至在早上五、六点就从家里出发了。

从一位前微软高层人士那里了解到，在微软（中国）的前三任总经理中，杜家滨获得的评价最高，其次是高群耀，但他好像与员工有一层隔膜，最差的是吴士宏。而对唐骏的评价与杜家滨差不多，“他们都具有领袖气质”。

作为合格的企业管理者，唐骏全情投入，把自身能力发挥到了极致；作为微软（中国）的代表，他与前任一样受制于微软总部，更要在中国市场的大环境下闪转腾挪；作为微软最杰出的管理者，纵然他100%的契合这个职位的需要，但经过了公司组织的传导后，却很难释放出全部的能量。如果从管理手段上看，唐骏在关键事情上表现得非常果断，不过，“简单+勤奋”初现成果，但还属于扩散期，这一点可以说发挥了40%；企业文化也属于营造期，发挥了30%；在撬动各种资源上，可以看出有不少创新的地方，与总部的沟通看起来也很成功，只是在政府和公众关系上似乎还没有太多公开的举动，这方面是50%；他对工作的投入则达到100%。总体来看，这半年时间唐骏的个人努力产生了50%的效果。　

唐骏的一大步

微软（中国）的新一步

唐骏激情投入，微软（中国）的大船加速前进。但业绩的增长并不代表一切困绕微软多年的问题都将迎刃而解，如何提升在全球业务中的比例，前台后台产品的销售比例怎样平衡，关乎微软未来的.Net战略如何布局，这些都是微软（中国）长久以来面对的难题。任何管理理论听上去都是完美无缺，任何战略看上去都布局严密，但事物往往不会顺着希望的方向自然发展

其实微软很清楚为什么受关注的程度远远超过了其他企业，也很清楚为什么微软在中国必须做好。2003年1月11日，微软的最高管理层登上飞往美国西雅图的航班，参加每年一度的微软全球年终大会。这一次旅行意义非凡，几天的会议过后，微软（中国）过去半年所做的工作将会从总部得到一个评价，更重要的是希望能以此为基础从总部争取到更多的投入和支持。

尽管微软（中国）的销售取得了进展，但数量级还很小。相比于其他分公司，微软（中国）通过零售渠道卖出去的产品比例不到10%，绝大部分的用户来自于企业，他们需要更了解“改善与用户和合作伙伴的关系”的含义，并有所行动。据说，唐骏刚刚上任不久就改掉了销售人员“等电话”的工作方式，勒令他们要主动向客户询问有什么需求。

挑战还在于要学会“两条腿走路”，如何使其前后台的产品有合适的比例，而不是一长一短，并能够保持下去。在过去的很长一段时间里，其前台产品在销售中占了很大的比例，“我希望看到前台和后台产品各占50%的状态，现在还有一定的差距，再有两年的时间我想有可能做到”。

虽然开始有企业把微软产品纳入其企业核心应用的范畴，但要真正建立信任、维持信任是一个系统工程，况且，渠道和服务才刚刚开始建设，相比于其他对手，微软在企业级市场上的销售手段还远未运用自如。此外，中国还没有看到微软（中国）对.Net战略的发展战略和相应的布局，想必未来在市场教育上也要花费不少口舌。

其实，微软知道自己的症结所在，“军乐团计划”就是很好的证明。除了对销售目标有规定外，对营造销售环境，与用户、合作伙伴、政府和大众之间应该建立一个什么关系都有所反映。唐骏承认，虽然他追求完美，技术可以做得很完美，就像他以前在总部所从事的工作一样，技术支持中心可以说已经接近完美，但微软（中国）的总经理要做到接近完美都很困难。

显然，依照唐骏的宏大计划，现在还只刚刚迈出了第一步。正因为如此，他现在的劲头就像在篮球场上一样投入、拼命、充满激情。“我做一件事一定要喜欢，一旦喜欢会很投入，别人都可能不太相信投入的程度，一投入就有结果，然后感觉更好，更投入。一环套一环。不怕困难，怕的是没有激情”。

才刚刚过去半年，留给他的时间还很充裕；那些计划正按部就班的进行着，还有更多的计划将付诸于实现；已经悄然发生转变的微软（中国）也会给他和他的员工更大的发挥空间。这边，唐骏在招兵买马，更大的扩张计划即将实施；那边，1月22日从西雅图返回的他也不会空手而归。唐骏觉得，自己做事的胆子很大，“要做就做大事”。 

本文原载于互联网周刊