哈药ERP项目柳暗花明 停顿8月后梅开二度

哈药ERP项目柳暗花明 停顿8月后梅开二度
 
汪若菡

编者按：“不知道自己生什么病，只是觉得自己有病”，“不知道要找什么医生，只能所有的医生都找”，这是当前中国企业在信息化道路上的普遍困惑。

中国企业多数缺乏辨别力是内因，ERP实施没有失败率统计、因而IT咨询业缺乏优胜劣汰机制和行业标准则是不可忽视的外因，两者仓促结合，一旦实施失败，岂能不产生讳疾忌医的恐惧？企业有效需求又怎能不在观望中沉没？

在加入WTO后的中国，企业期待找到支撑起跳的竹竿，首先焦虑的应是行业标准——没有它，撑竿跳就会在起跳前扎到IT投资黑洞里。

记者无意评判一个项目的成败，而是力图还原哈药在项目二次启动前后的真实情况。在ERP刚刚开始大热的中国，哈药这样勇于尝试的“先行者”的经验对于后来者弥足珍贵，他们身上所蕴涵的意义远比他们所意识到的要多。

柳暗花明

2002年11月4日，哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后，重新启动。

哈药ERP项目在业内曾是一个“大单”：首期工程计划投资在1000万元以上。哈药原来与国内的一家较有名气的北京利玛合作，正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。2002年3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化———因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。

停顿之后，哈药项目开始变得异常低调。

哈药项目有关人士的缄默程度也远远高于其他的项目负责人。这种缄默中包含着客观的原因：项目正在实施，结果尚未明了；同时也包含着某种微妙的东西：哈药内部曾经在选择ERP实施伙伴上有激烈争执，并有不小的人事变动。

在这期间，记者的多次采访请求均被哈药人用客气的“无可奉告”拒绝。

2003年1月，一位参与实施的人证实，项目将在上半年“收官”。

在上一次由于实施方利玛团队突然解散而被迫“叫停”之后，哈药项目第二次的实施究竟进行得如何？

汉得：费力切下一块“小蛋糕”

哈药集团下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。

偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是“老板信息化决心已下”。

2002年3月的停顿只是暂时的———在2002年5月，原哈药集团副总经理李大平及几位项目组成员就已经开始频繁和国内的顾问咨询服务公司接触，同时也奔赴ORACLE的另一个“标杆”用户———山东鲁抗医药集团有限公司取经。

吸取了上次选择利玛的经验教训，他们接触的咨询公司基本上是国内ORACLE的重要合作伙伴；同样，之所以参观鲁抗是因为它是ORACLE在医药行业的第一个成功用户。

2002年6月之后，汉普、佳邦、志杰、汉得几路咨询公司的人马纷纷北上，云集哈药。应哈药的要求，他们不但要对相关人员进行ERP培训，还要拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。2002年8月，黑龙江省招标局招标一处出面召开招标会，参与其事的除去哈药的人之外，还有一个由专家组成的评审小组，负责对各个公司提出的方案进行评估。

在这之前，志杰由于某些原因基本退出了竞争，因此，争夺战是在汉普、汉得和佳邦三个公司之间展开的。

在专家眼里，汉普、汉得和佳邦各有所长。汉普是名声在外的大公司，在哈尔滨本地有哈啤这样用户；汉得实施过鲁抗制药，有制药行业的经验；佳邦则在珠江啤酒和青岛啤酒成功实施了ORACLE流程行业版本(OPM)的产品，而在当时的国内，能够顺利将能OPM版本的产品做到位的咨询服务公司还并不多见。

评审小组当场给三个公司打分的结果是佳邦第一，汉普第二，汉得第三。一位参与其事的专家认为，他们的评判标准是看各个公司对产品的了解和经验，佳邦那里有几位在OPM产品方面首区一指的专家，同时，他们看重对方在珠江啤酒和青岛啤酒的经验。同样，哈药的项目组成员也拿出了打分结果，和专家组的结论完全相反：他们评的是汉得第一，汉普第二，佳邦第三。

哈药显然看中了汉得在制药行业的经验。而且，尽管汉得当时没有实施过OPM版本的产品，但是汉得却早有准备，他们“捆绑”了ORACLE的一位顾问在打单小组里。

一位哈药人事后吐露心声：“老实讲，选择汉普最没有心理负担。”不过这个选择并非从技术角度出发，而是因为汉普是本土最大的公司。如果连汉普都失败了，肯定不是选择实施伙伴上的错误，大家担的责任也少一些。

一个令人寻味的细节是，在招标会之前，一直负责ERP的哈药集团副总经理李大平突然被调任中药二厂厂长，该项目被转至集团另外一位副总刘第元的管辖之下。

据当时参与选型的人说，刘当时刚刚上任，对此事并未过多发言，更加了解整个项目来龙去脉的人是哈药集团总厂的副厂长吴宪。哈药最终的选择并没有在招标会上决定，而是到了9月底，各方力量得以平衡后，在一次集团项目负责人和总厂项目组共同参加的会上，哈药敲定了汉得作为实施方。

在这个选择敲定之后，实施对象已经发生了根本性的变化———哈药集团在国家经贸委的第6批国债项目中申请的由是集团牵头的“企业信息化ERP项目”(后来承担单位变更为哈药股份)，总规模为6800万元，这是一个令众厂商垂涎的大蛋糕。而汉得拿到的却是哈药集团制药总厂的ERP工程实施项目，整体金额不会超过以150万元。

黑龙江省招标局从侧面证实了这一点，他们说9月的招标会实际上只是一个招标前的技术交流，“总厂的项目实施用的不是国债项目的钱”。换言之，一旦国债项目启动，哈药还有可能继续招标，各家公司还有机会。
 
技术与现实最优解的落差

2002年5月之前，哈药与咨询公司顾问们来回交流的核心问题无非只有3个：一是到底哈药是否应该应用流程行业版本的产品；二是到底整个系统的结构应该是集中式还是分布式；三是该项目如何进行管理。

尽管鲁抗的同行们使用的是离散型版本，但是哈药还是很快下了使用流程行业版本产品的决心———“因为制药行业确实是相当典型的流程行业，只有使用流程行业版本才能使系统发挥更大的作用。”一位咨询顾问说。

“关键的问题在于整个系统将采用何种体系结构，即哈药集团如何架构自己的软件、硬件。之后项目实施的进程和方法多半取决于此。”

在选型中，佳邦力主哈药采用集中式，他们建议哈药把服务器集中到集团，各个分厂共用一套软件。

理由非常简单，ORACLE的产品支持集团公司管理结构，这正是其优势所在———ORACLE本身就是应用的最好范例，他们全球的分公司都在共用一套软件，同一服务器。集中式让管理者看到的是一套账，各个分支机构的财务状况可以实时传递而无须在机构之间做接口，同时，系统升级、维护也都简单的多。如果每个分支机构各放一台服务器，各装一套软件的话，各个系统之间的接口需要重新开发，服务、维护都要分别进行，费用无疑大大上升。“哈药要上系统的点，比如哈药总厂、二厂和六厂等等都分布在哈尔滨方圆几百公里的地方，各个分厂之间又有业务往来，在这种情况下，采用集中式结构是最佳选择。”

但是从哈药实施现场得到的消息看，集团和总厂显然是在分别进行实施，集中式结构并未被采纳。一位咨询顾问证实，哈药购买的6台服务器目前的分布状况分别是总厂3台、集团2台，制药三厂1台。

“他们现在是2套账，集团看数据要从总厂的系统里调用。”“有的时候，技术和管理的理论上的最优解未必是一个具体公司的最优解。”

“这和哈药集团本身的组织结构、历史有关系。”一位咨询顾问解释说：“哈药集团是由于非市场化因素的影响而将各个分厂整合在一起的。各个厂的经营相对独立，集团对下面单位的管理相对松散。”

管理工具使用者的两难命题

无论是在第一次选型受阻，还是后来的再次选型中，哈药集团领导始终面临的是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题———究竟是集团能够利用ERP提供的集中式管理功能彻底改变治下“诸侯割据”的局面“天下一统”，还是应该首先结束“割据”的局面再上软件？目前的实施结果显然证实了前面一种做法不可行，而要实现管理意义上的“集中式”，显然已经和ERP项目本身无关了。

一位项目参与者告诉记者，实际上在哈药内部，关于该系统究竟是集中式还是分布式尚未有定论———因为试点结束后推广到其他分厂采用何种方式，如何整合都可以最后用技术的方法实现和修改。

“而在ERP项目中，恰恰起到决定性作用的因素不是技术。”

业界大事记

◎ERP第一案

2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局。

◎哈药ERP项目：被迫停顿从2002年3月，哈药ERP项目开始陷入停顿状态。哈药ERP的实施表面上看起来是由于实施方利玛哗变事件的直接影响，但是实际上，还有一些因素从一开始就影响了哈药的选型。哈药项目在BPR(业务流程重组)的起步阶段就进入一个“困难”的地步，这是因为“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”。

◎长虹ERP搁浅长虹的项目戏剧性地经历了2000年到2001年之间长虹的内部变动———倪润峰复出和赵勇的退出。尽管一期上线的4个模块运转顺利，但是信管处预计，二期的生产制造(PP)和财务管理(CO)模块要在2003年才能上线。长虹2002年上半年出口3.5亿美元，是去年全年出口额的3倍有多，谁敢冒着减产的危险在总部生产基地里推行制造模块呢？

◎行业ERP咨询公司进入中国市场2002年11月，在石家庄钢铁有限责任公司(以下简称“石钢”)信息化建设项目招标中，SAP公司一举中标。这是迄今为止中国钢铁行业中第一家全面实施mySAP.com解决方案套件的企业。石钢的信息化建设项目是河北省企业信息化建设的七个试点项目之一，该项目将由的德国蒂森-克虏伯集团下的汉思公司负责实施。

◎PEOPLESOFT“真正进入中国”2002年底，上海通用汽车被证实将采用Peoplesoft的人力资源软件。尽管这个合同的细节并未公开，但是它的意义在于，如果不算几年前的山东电力，这是自2002年4月Peoplesoft进入中国以来的第一个“证据确凿”的业绩。在这之前，尽管在广州电力等项目中Peoplesoft都有介入，却还没有结果。

本文原载于21世纪经济报道