供应链一体化的内容

供应链一体化的内容

徐章一

一体化的管理模式有三种典型形态：纵向一体化形态、供应链一体化形态和价值一体化形态。纵向一体化形态是基于资源的所有权而形成的至上而下的官僚管理形态，组织形式是层级制；供应链一体化形态是基于核心优势而形成的核心竞争力管理形态，组织形式是动态联盟；价值一体化形态是基于供应链一体化而形成的协同商务形态，是依托先进的信息技术，突破时空界限的聚合社会资源的开放性形态，组织形式是委托——代理制。

从供应链的发展历程看，供应链一体化是对“纵向一体化”的扬弃，又是价值一体化形态的基础，因此揭示供应链一体化的内容意义重大。

一、供应链一体化是对“纵向一体化”的扬弃

当代管理思想认为，企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场的占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争，这种竞争被称为供应链与供应链的竞争。

近百年来，核心企业为了加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的有力控制，普遍采用了一种以产品生产为中心的“自给自足”式的“纵向一体化”管理模式。但20世纪80年代之后，在现代信息技术以及企业管理新思潮的推动下，发达国家中有近80%的企业相继采用先进的供应链思想，对原有模式进行了改造，尤其是DELL、IBM、GE等企业的巨大成功，极大地推动了供应链管理思想的普及和供应链管理技术的应用，供应链管理也被称为面向21世纪的管理思想。

供应链管理起源于物流管理，发展于制造业的全球化，在20世纪80年代以后逐渐成为一种先进的企业战略管理思想和公认的管理模式。在供应链管理环境下，企业的内涵得到拓展，顾客受到了前所未有的重视，营销不再是简单的推销，而是建立在顾客关系管理基础上的通过快速响应顾客需求以提高顾客价值的活动，企业乃至整个供应链的运行起点是顾客需求愿望，终点是顾客需求的满足和顾客价值的最大化。

在供应链一体化模式产生之前，主导企业管理的是“纵向一体化”模式。这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的，即核心生产企业为了加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的有力控制，采用投资自建、控股等形式组建辅助性企业，使它们与核心企业之间人为地形成了一种基于所有权关系的模式。这种模式在短缺环境下通过规模性的条块垄断维持着企业的生产和发展，但在新经济环境下，其致命缺点表现了出来：核心企业负担沉重，除了管理生产外，还要管理原料供应、产品销售等全部经济活动，导致资源配置效率不高；在以生产为核心的组织中，顾客需求反应与生产制造脱节，导致物流、信息流经常被扭曲变形，市场反应迟缓；一体化成员过多、业务链过长，使企业在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，人为地增大了竞争压力；核心企业花费了大量人力、物力、财力从事并不擅长的业务，无力顾及核心竞争力管理，从而丧失发展机会，限制了竞争力的提高，增大了企业风险。

从20世纪80年代以来，工业发达国家的80%的企业开始对“纵向一体化”模式进行供应链改造。与“纵向一体化”最大区别是，供应链一体化是一种“横向一体化”模式，它是适应经济全球一体化的趋势，在对“纵向一体化”的扬弃的基础上形成的一种先进的管理思想和管理模式。

一方面，它在形成和完善的过程中吸取了“纵向一体化”模式的某些合理内容，如降低机会主义概率、减少不确定性损失，保持目标的一致性，技术和物流的一体化，易于形成优势资源壁垒，等等。这是对传统企业进行供应链改造的基础。

另一方面，它又是对“纵向一体化”模式创新的产物，这是供应链管理作为现代工业企业最先进的管理思想和管理模式的价值所在。这些创新克服了“纵向一体化”模式所具有的结构僵化、反应迟缓、负担过重的官僚主义弊端，增强了企业组织结构的柔性，形成了以核心竞争力管理为基础的集成化功能网络结构的利益共同体；改变了“纵向一体化”模式的单向性、封闭性缺陷，提高了信息流、资金流和物流双向性流动，实现了协作者之间的资源共享和运行的协调一致；革新了传统的以生产推动为动力的“推销机制”，形成了以顾客为导向的“需求拉动机制”，增强了对市场反应的能力 。

二、供应链一体化的主要内容及模型

通过对现有资源的优化整合，培育和巩固竞争力是供应链一体化的目标。如在“纵向一体化”模式下，新产品的生产与上市一般都需要新建厂房，调整或重建营销网络，这样必然会增加投资负担，延缓上市时间，增大经营风险。供应链一体化的实现，能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资，从而减少资本负担。生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，达到有消费需求的顾客手中，（缩短）上市时间，取得市场机会。这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过供应链一体化实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动，因此，供应链一体化是提高企业竞争力的一种手段。

集中优势专注于核心业务，对于非核心业务采取放松管制、分立、剥离、外购外包是供应链一体化思想的精髓。集中优势专注于核心业务可以使企业有效地规避因为业务流程太长而带来的竞争性风险，对非核心业务采取放松管制、分立、剥离、外购外包可以使企业最有效地利用现存社会资源，降低投入成本，缩短生产时间，提高进入市场的速度，获得竞争优势，同时合理利用合作伙伴的专业化资源，提高顾客服务质量，增加顾客价值。

组织结构柔性化和业务流程规范化是供应链一体化的基础和保证。在企业内部，通过采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理系统，采用顾客关系管理系统（CRM）、柔性管理系统（FMS）提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商（分销商、零售商）、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供应链上衔接，从而形成一个一体化的整体。其模型为：

供应链一体化既是一种先进的管理思想，也是一种先进实用的管理模式。这种模式是基于供应链而形成的，是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到终端顾客连成一个整体的管理模式，是核心企业将供应商、生产商、销售商和终端顾客作为战略联盟而联结起来的一种横向一体化的集成管理模式。

这种模式是一种顾客需求拉动的管理模式。以产品生产和内部资源控制为核心的“纵向一体化”管理模式的动力是价廉物美的产品和声势浩大的促销活动，顾客在其中是一个被动的接受者：被动地接受企业的产品，被动地接受广告宣传，被动地承担不完善产品和服务所带来的消费不快。但是，供应链一体化模式是以顾客服务为价值取向的管理模式，顾客需求是供应链运行的起点和动力，顾客需求的满足是一个过程的终点和企业目标的实现，顾客服务的价值甚至超过了产品本身，因此它提倡企业与供应链中的其他企业通过积极合作与协同性经营而赢得利润；它要求企业首先了解顾客的需求，然后根据顾客的需求实现快速反应，提供个性化需要的满足，在此基础上通过规模的扩大来提高利润规模，而不是仅仅通过压缩成本开支来机械地增加利润。因此，它是“有效顾客需求反应”式的管理模式。企业通过现代信息技术使顾客定单、库存、销售数据以及其他关键信息从一个企业开放地、自动地流向另一个企业，使企业与企业之间、部门与部门之间信息共享，从而实现企业目标和顾客价值最大化。

这种模式也是一种基于企业核心竞争力管理的战略管理方法。它强调把不同企业集成起来形成一个功能性网络。在这个系统中，核心企业只抓有竞争力的核心业务，而将非核心业务外包给其它有核心竞争力的企业去完成，从而使各协作企业的优势资源得以藕合为一个整体的核心竞争力，参与市场竞争；它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争；将单个企业的风险消溶于供应链之中，从而有效地分散了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力。因此供应链一体化是基于企业核心竞争力战略联盟的管理模式。

三、供应链一体化的特征

（1）顾客导向性

企业的目标永远都会是以最低的投入，为顾客提供产品和服务，获得最大化的收益。所不同的是，企业的传统做法是凭借自身资源，或单独面向市场，或以“纵向一体化”形式面对市场而获利，他们按照自己对市场的预测设计、生产产品，按自己的需要为顾客提供服务，由于体制的局限，他们往往离顾客最远，因此往往不能满足顾客的需求。而供应链中的企业可以通过整合各自企业的优势，以最低的整体成本，快捷地满足顾客个性化需要，通过提供全面的服务，赢得顾客、稳定顾客、实现市场目标和企业的经营目标。整个供应链就是围绕顾客而展开的服务网络：在这个网络中，有的企业开发和设计顾客喜欢的产品，有的企业以最低的成本生产出优质产品，快捷的物流保证，及时的可得性，完善的售前、售中、售后服务，分工协作，协调运行，从而使顾客认为该产品就是为我量身定做的，该产品所承载的服务真是我所需要的。这些，靠某一个企业是做不到的，必须依靠供应链的整体实力才能做到。因此，供应链一体化的价值取向是顾客服务，顾客服务是提高效率，实现企业目标的决定性因素。

（2）战略性

供应链一体化强调和依赖战略管理。在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术和企业资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了传统管理模式下企业“纵向一体化”的“大而全”、“小而全”的资源浪费和管理成本居高不下的弊病；从供应链节点企业的竞争性质来看，节点企业之间的竞争是基于培育和巩固供应链整体竞争力和各企业竞争力的双赢性竞争，克服了传统管理模式下企业之间竞争的对抗性；从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅仅是企业与企业之间的竞争了，而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。

（3）系统性

供应链一体化把从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应链中所有节点企业都看成是一个系统整体，使管理贯穿整个物流的、从供应商到终端顾客的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程，从而克服了传统管理模式中企业只关注自身因素，忽视外在因素对企业竞争力的影响，导致供、产、销、人、财、物相互脱节的弊端。

（4）集成性

供应链一体化是集成化管理的思想的结果，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。它包括3个层面的内容：首先，它强调企业内部供应链的集成，这是供应链一体化的基础。它强调企业管理的效率问题，如在优化资源和能力的基础上，如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率，提高企业的运作柔性。其次，强调企业外部供应链的集成，这是供应链一体化的关键。它强调企业战略伙伴关系管理，强调以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与供应商和顾客的联系，增进相互之间保持一定的一致性，实现信息共享。最后，实现集成化供应链管理的动态联盟。企业能通过Internet网络技术集成在一起以满足顾客的需求，一旦顾客的需求消失，它随之解体。当另一需求出现时，这样的组织结构又由新的企业动态地重新组成，这是供应链管理的发展方向。

（5）敏捷性

通过Internet/Intranet或电子数据交换(EDI)系统将企业无缝连接，可以根据动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重构，提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。这样在供应链管理的整体需要的带动下，企业内部的业务流程也必然敏捷化，而企业内部的业务流程的简捷化又会使企业间的业务流程效率提高，服务质量和服务效率也随之得到提高。

参考文献

1、徐章一《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，北京.中国物资出版社 2002

2、徐章一《敏捷物流：供应链一体化的价值实现》，北京.中国物资出版社 2003

3、徐章一《基于供应链一体化的敏捷物流实现机制研究》（博士论文），国家图书馆博士文库

4、马士华《供应链管理》，北京.机械工业出版社 2000