e制造－以全球运筹打造国际化企业――明基电通的管理信息化历程

e制造－以全球运筹打造国际化企业
――明基电通的管理信息化历程

与国内同行业企业不同的是，明基电通是一间真正的全球性IT企业。

世界经济发展到今日，竞争已经从单纯的企业与企业之间的竞争，发展到产业链与产业链之间、利益群与利益群之间的竞争。为了适应经济全球化的需求以及集团本身发展的需要，明基集团早在1990年就开始了企业的e化建设，逐步应用制造供应链来整合明基内部、明基与供应商、明基与销售渠道以及客户之间的生产与销售决策，实现信息的有效传递和透明共享，从而达成“以最小的投入最大化企业产出”的目标。

一间全球性IT企业

1984年，明基电通的前身明基电脑成立于台湾桃园，当时，只是宏基集团负责电脑外设代工生产的一间工厂，年营业额仅为6000万美金。今天，经过近二十年的发展，明基已成为全球第二大液晶显示器制造商，也是台湾最早投入手机研发与生产的厂商,拥有员工13000名。1994年，明基电通独具慧眼，选择在苏州设厂。如今，明基仅苏州一地就拥有上百万平方米的厂区。2001年12月，明基正式宣布从宏  集团剥离出来，推出自有独立品牌“BenQ”，走上自创品牌的道路，当年年收入就高达32亿美元，比17年前翻了约54倍，被公认为业内的奇迹。2002年6月，在自创品牌仅仅6个月后，明基被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。时至今日，明基已在台湾的台北、桃园、新竹，大陆的苏州，美国的加州建立五大研发基地，拥有超过728项的世界性专利；在墨西哥、马来西亚、中国苏州及台湾建立有四大生产基地；在台湾、大陆、荷兰、美国设有四大营销基地。今日明基，已经做到了全球化的研发、生产、销售，即构建了全球运筹的总体格局。

那么，对这样一个目前年收入已近60亿美元的全球经营的大企业集团而言，是如何做到信息的有效整合、及时传递与交换，如何有序的在全球安排生产，再通过全球的销售渠道与网点将优质的服务与产品及时的送交到消费者手中的呢？

从花钱购买到自主开发

明基的信息化进程起步很早，早在1990 明基就开始实施MRP II，与当时的母公司宏基一样实施的是Mapics系统，这在当时很大程度上提升了企业的运作效率，但由于MRPII偏重于单纯的财务、制造和物料控制，不注重信息的集成，不易整合信息孤岛，同时，MRPII着重于原有业务的电子化，而并非业务流程的彻底改善，所以不能从根本上提升企业的竞争力。于是，当ERP热开始于20世纪90年代中期在世界范围内兴起之后，明基开始着手ERP选型，1995年，明基花100万美元选择SSA公司的BPCS系统开始进行全球ERP部署，明基购买的模块包括BPCS的物料规划、采购、库存、生产控制、成本及财务系统等，但从开始项目实施到最终上线，明基的项目实施小组无数次往返芝加哥SSA公司，BPCS的版本从5.0升级到了6.0，明基对系统进行了大量的修改和二次开发，特别是财务部分，二次开发的成分高达80%。

一年多的实施过程是艰难的，在大陆，当时还没有一家IT公司实施ERP工程，项目实施的环境背景很差，人员素质也不尽如人意，明基信息技术服务处协理赵素娟带着她所辖部门超过2/3的兵力驻扎在苏州，但实施进展缓慢，很多意想不到的困难出现了，不少苏州的明基人对ERP能够带来的成效产生了怀疑，当时台湾外派大陆的最高主管甚至说：与其这么费周折，不如请三、四十个人记帐算了。

时任明基总经理的李焜耀承担了所有压力，他说：不管遇到什么困难，ERP一定要上，而且一定要用好。在他的大力推进下，系统终于于1996 年7月正式上线。

在系统运行过程中，明基发现，由于明基本身所具有的电子组装业的行业特点：运营成本的80％决定于企业的物料采购成本。因此，在采购、工单管理、订单处理等方面，原有的系统越来越不能满足企业发展的需要。在这种情况下，明基开始自行研发自己的ERP系统――“bach”(巴哈)。2002年底，巴哈与原有系统的切换正式完成，巴哈加大了系统在采购、工单管理、订单处理等方面的弹性安排。

谈到为什么选择自己开发巴哈而不另外购买一套成熟的ERP，明基认为，自己开发更能量身定制地将明基自身在制造管理运作上具有竞争力的能力与经验充分展现出来，明基认为，搞企业管理信息化，不能全盘接受西方的管理理念，实施ERP，固然要将业务流程进行重新梳理，但自己以往具有竞争力的地方却决不能为了迎合、适应系统的需要而修改掉，同时，明基也认为，时代在发展，企业竞争模式在改变，因而没有哪套系统是完全成熟，无需修改的。

在明基看来，ERP只是企业e化最基础的部分，要想实现企业在全球化竞争中的全面e化，就必须与ERP紧密集成，将e化扩展至企业供应链的全过程。而明基的SCM供应链管理是一个大供应链的概念，包括前端的电子采购，中端的企业内部ERP，后端的分销系统管理等。

从e化订单到协同式电子采购系统

明基（苏州）信息技术服务部经理陈谊德先生忘不了他最初推VEDI电子下单系统时所遇到的阻力，当时，他为了推这套系统跑遍了所有相关的业务部门，与各个部门的头头脑脑们交涉过无数次，每次都在得到一个“现在太忙，等等再说吧”的模棱两可的回答后无功而返。当时，国内的信用环境很差，与供应商的互信机制还没有建立起来，许多人担心使用电子订单会出现“我付了款，对方却没有把货发过来，而我在交涉过程中又口说无凭”的局面。最后，还是总经理吴清模发话说，如果不下电子订单他就不在订单上签字，这才使得电子订单系统最终上线。

在订单没有e化以前，每月的10日和20日是明基大宗货款的对帐日，每到这两天，公司的财务人员都集体不在座位上，大厅里的会客室被跑来对帐的供应商挤得满满当当。而今天，明基与供应商之间的所有帐务资料都放到了网上，供应商再也不用为对帐而往返于奔波于明基和公司之间了。

不仅如此，明基自身的办公往来也完全实现了e化，纸和笔完全被网上文件流转所取代了。

今天，明基的供货商已经全部“上网”，而此前，明基告诉自己的供货商，如果不能和明基实现网上来往，那么只好中止一切生意往来，这样，明基的供货商从最初的2000余家减少到1000余家，而这些，都是诚信度非常强的合作伙伴。

1999 年，明基开发出 Vendor EDI (Exchange Data Interface) 系统串联大型供货商，同时以 e-mail server通知小型供货商上网查阅新订单的内容或修改订单，并将部分信息公布在网站上，以供供货商作规划时的参考依据。

然而，在信息流部份明基面临的问题是：1. 无法对大型供货商做系统对系统的整合，造成供货商重复输入资料并浪费许多人力；2. 无法做到及时信息分享,明基及供货商均需多准备库存,以应对“不时之需”；3. 供货商为被动上网作业, 易造成信息流失及无法实时响应；4.由于资料没有标准化，各厂商间资料无法充分交换；5. 采购协商的流程无法记录及跟踪；6. 独立网站的资料内容维护耗时费力。

因此，明基将供应链体系的进一步深化策略订为：建立一个仅以单一窗口与不同客户及供货商进行不同格式及模式的资料交换及流程整合的平台；不需投入巨资购置及维护系统，而能与处于不同IT平台的厂商与服务商构建网上联接。

于是，2000年，明基牵头并主持开发了隶属于台湾资策会电子商务应用推广中心的StarBex平台，该平台是以国际IT业B2B主流标准RosettaNet为基础，并整合网络、资料安全、硬件系统可靠度、XML等多项技术与系统环境，所建置的B2B信息交易共同平台。

针对大型供货商，StarBex 采用系统对系统的架构，提供交易双方透过StarBex 共同信息平台的数据转换中心达到点对点的连接目标。交易伙伴透过B2B gateway的架设，利用其内建功能达到安全有效且实时的标准资料交换与作业流程整合。
对于企业内部IT系统与人力支持不足的小供货商，则透过StarBex提供的web接口让供货商上网接受明基的订单。StarBex网页功能不但提供订单作业所需的表格与流程，还能在资料送出前确认无误，避免错误的产生。

这样，明基只需花费一次工程成本与StarBex共同平台联机，即可与分批导入的供货商联机交易；系统对系统架构将资料直接传入供货商内部的系统，供货商可藉由其内部系统主动作业，不需重复输入资料；采用RosettaNet文件传输与流程标准，利于流程管控与文件保存
 ；可扩充至完整电子化采购流程，包括协同式需求预测、采购单协同作业以及货况追踪等；Internet实时传输资料，易达到及时信息分享、即刻反应业务需求的目标。

 StarBex初期导入电子化采购系统，已有260家明基的供货商加入StarBex与明基进行交易。

为了达到完整的电子化流程效益，明基一方面持续导入更多的供货商加入此系统，另一方面实施了电子化运筹系统(e-Logistics)、支持货物追踪（Trace&Track）与例外状况预警处理系统，以及进出口文件的e化。

全球运筹

再进一步，为了解决IT上下游厂商整合共同交易平台的愿望，明基、友达、智邦、精英等十大台湾信息厂商决定合作采用StarBex共同信息平台，联手推动全球供应链整合“星动计划”，透过StarBex所提供的在线实时电子化采购 (e-Procurement)、电子化供货商库存管理 (e-VMI,)，以及电子化运筹管理(e-Logistics)等服务，让联网厂商以台湾为全球运筹中心的总部能够进行全球接单、全球制造、全球采购、全球运送及全球库存管理，并且透过跨国及跨产业电子商务共同信息平台间的策略联盟及联网整合，拓展全球的信息交易伙伴网络。

明基董事长兼总经理李焜耀说，透过StarBex共同信息平台，明基仅仅使用相对于一般厂商约2/3的时间及1/3的金额，就可完成同样规模与功能的供应链整合系统。此外，由于电子化处理流程所减少的人为错误，订单资料的遗漏率明显降低；同时，StarBex所提供的资料透明化、交易记录集中保存等服务功能，使得采购人员工作的信息成本也大幅减少。因此明基在营业额成长一倍，但不增加采购人员及加重人员负担的情况下，仍可维持高效率的工作品质。

在这里，我们不能不特别提一提明基去年年底开发完成的的e-VMI电子化供货商库存管理系统。对于供货商而言，明基就是一个大客户，在没有e-VMI以前，供货商基本上是等明基发出订货单之后才备货，而明基可能一个阶段生产特别繁忙，另一个阶段则相对空闲，而对明基的这些情况供货商很难预测，于是既容易造成供货商原材料准备过多产生浪费，又容易由于供货商准备不足延误供货期。有了e-VMI，供货商可以把起库存、生产、物料状况及时告知明基，而明基也可以通过系统将供货商物料的使用状况及时反馈给供货商。供货商系统可以根据这种反馈自动组织生产排程，自动检视物料够不够用，明基需求多的时候就多准备一些原材料，需求少时就少准备一些。也就是说，明基不用告诉供货商何时供货给它，供货商可以自行决定什么时候给明基补货，补多少货。

对于明基来讲，全球供应链运作的要求是，在集团内部，做到生产制造基地和营销中心协同，在集团外部，做到与客户的协同及与采购供应商的协同。

 一方面,明基作为世界IT大厂的组件供应商和ODM/OEM 制造商，需要紧密配合客户的全球运筹网络，另外一方面，作为自有品牌产品制造商，明基又需要协调美国、欧洲、亚太和中国的销售渠道和中国大陆、台湾、马来西亚及墨西哥的制造工厂。如何继续优化ERP 系统，整合集团内部资源，以更准确、快速的达成客户的需求 ，并且有效整合B2B 电子商务交易所需的信息流、资金流和物流服务，加快供应链响应速度，降低供应链存货成本，增加供应链弹性成为2000年后明基需要解决的迫切问题。

关于全球运筹管理，或许，我们可以举两个小例子进行说明。假设明基在美国的营销网点接到一笔客户订单，美国的营销点会立即通过企业内部网络将该信息发回总部，由总部进行生产排程，综合考虑公司各区域的实际产能状况及其他各方面因素，决定由哪一个生产基地来生产这笔订单，什么时候完成。假设排程结果选择苏州完成这笔订单。位于苏州的生产基地就开始运行自己的ERP系统，按照订单要求以及自己的库存状况来选择物料的采购数量与时间，生产的具体步骤与时间安排，交付的时间与渠道等等。苏州的工厂生产完工后，这笔货物又通过物流配送系统被运回美国，争取在最短的时间内最大化的满足客户的需求。

明基有Dell和摩拖罗拉这样的全球性大客户，假如Dell通过全球运筹的客户协同系统以B2B方式向明基下达订单，明基总部接单后会立即进行主生产排程，形成主供应计划，然后通过预估Dell在全球的分销布局，安排适当的生产地点，生产厂从总部接工单后，会立刻通过自己的ERP系统安排生产计划，产品完成后，配送工作又会由明基的工厂配合Dell的配送指令完成（明基工厂及各地分公司与Dell的配送系统集成）。

E-Channel

为了应对全球运筹，现在明基在全球20多个地点设立有仓库，而IT产品的分销必须非常注重速度与时效，才能有效的控制库存、降低风险。这其中，以订单为中心协调物料和财务计划，不断地有效缩减订单处理周期十分重要。以往，在依靠电话通知、手工作单、手工出货分配的阶段，一次订单循环可能需要一、二天的时间，而当2001年4月明基开始导入E-Channel 网上分销供应链协同作业系统（2001年底全部完成）以后，电子作单、电子签核、电子出货指令使订单处理周期缩短至一、二个小时。

通过E-Channel，明基可以实时发现仓库中是否有货，在哪个位置上有多少数量的货，是否有异常状况需要签核等等。当库存不足时，系统会自动将需求指令抛转到ERP系统中去作生产排程。当然，如果仓库中的货料足够经销商的需求时，系统也会自动安排好出货指令，与配送中心直接联系好出货时间和地点。完成出货和配送动作后，经销商再通过B2B的方式将签收状况发送回来。

E-Channel 支持自动向分销商补货功能。以前，分销商缺货后是向明基工厂采购，明基仓库里有货时可以调货，没有货时，要重新安排生产排程进行生产，这导致分销商卖得好的机型时有缺货。现在，通过E-Channel网络，系统可以实时掌握全国分销商的销售“细节”，包括每天卖出多少产品，哪种机型卖得好，持续多长时间卖得好，甚至为什么卖得好。这样，通过充分的前期预测，在经销商没有向明基提出补货要求之前，系统就可以自动“发现”经销商即将缺货的信息，并为经销商自动补货。

同时，为了掌控物流配送的全程状态，明基还实施了e-Logistics 系统，该系统一方面与配送仓库作B2B的信息对接，另一方面通过该系统向运输商发送运输委托书，并追踪运输过程中的在途状态，从而达到订单与配送过程全程信息控制。

目前，明基有90%的订单是通过网络直接进行的，整个订单的处理时间只需10分钟，从而可以做到全国任何地方48 小时到货，今年更提出中心城市2小时到货的目标。

在分销管理上，另外一个非常重要的部分就是客户服务，目前明基已实施Call Center 系统，一方面记录Call In /Call Out 的所有信息，另外一方面通过明基知识库能够快速检索到问题的答案并迅速作出答复。在维修处理方面，为了更有效地控制维修的质量，包括维修周期、二次访修率，并通过维修信息有效地分析产品的质量，明基在1999年就开始实施一套维修服务系统，透过该系统统一管理各维修中心，包括授权维修中心，也正因为该系统能准确地记录维修过程中的各种信息，为维修流程的改善及明基产品品质的提高提供了宝贵的数据依据。

Factory Planner

面对不断变化的市场和客户订单，如何快速做出生产、采购计划是目前IT 制造商面临的巨大挑战。一方面，公司要根据预测作出长期的生产计划和物料采购计划，另一方面，为了进一步控制物料成本，除了一些采购周期长的关键性零组件外，其他物料基本上采用JIT(及时采购)的方式，在实际需要时再让供应商将物料配送到生产线。为此，需要一个快速的供应链规划系统来支持。

传统的 MRP 算法由于计算周期长，同时不能考虑产能等约束条件，无法根据订单需求自动调整生产排程和物料需求，并给出能够达到的交货期，所以只能用来做长期的物料采购计划。针对客户随时变化的订单，往往需要业务人员协调生产、采购等部门，通过检查物料、生产等信息，手工调整生产排程以满足客户的交货期，非常费时、费力，特别是在销售旺季时，面对紧急插单状况更是疲于奔命，客户交货期的确认需要几天时间。

为此，明基从2001年开始导入供应链规划解决方案，目前在台湾总部已顺利上线，今年其他几个制造中心也在陆续导入中。透过工厂计划器(FP: Factory Planner)，整合ERP 中的订单、库存、采购、工单等需求与供给信息以及物料清单和制程等基础资料，可以随时计算以调整生产排程，计算时间只需几分钟就可以完成，而计算生成的物料需求可以立即抛送到电子采购系统进行采购与送料动作。

实施了供应链规划系统以后，明基每天的生产计划由原来手工计算后录入系统提升为由系统自动产生生产计划建议，每天的需求与订单变化可以用系统自动模拟，原来要结合MRP 运算结果和实际工单的安排，采用手工或电子表格的方式得出缺料表，现在改为由系统自动生成缺料报告，所以整个生产、采购排程的时间大大缩减，实现了JIT 采购与生产。

PICS生产流程管理系统

现在，明基的生产流程管理已经完成了从事后质量控制向事前质量控制的转变，既由“质量控制”转向“质量保证”。这种“质量保证”不是在产品生产出来之后再进行质量检验，而是在产品开始生产前的原材料采购阶段就进行严格的把关与控制，进行原材料的采样与检测。

而最重要的是，明基现在在供货商中推行“6西格玛”方法，——一种持续改善产品质量，使产品不合格率趋近于零的质量管理方法（这种方法由摩拖罗拉最先提出，而通用电器在其质量管理中运用得最好），明基苏州总经理吴清模对供货商讲：可以给你们一年的缓冲时间推行“6西格玛”方法，如果到时候不上这套系统，明基会减少从你们那里的订货。

同时，在明基工厂，有一条不成文的规矩是，没有做到“6西格玛”的经理人员是不能被提升的。

以前，明基在为HP、Dell等大厂商代工的时候，受到过不少质量管理方面的辅导，现在明基开始辅导自己的供货商。明基设立有专门的稽查员，负责对供应商的供货质量进行稽查。在原材料进货前，明基会要求上游厂商进行严格的质量测试，并要求提供详细的测试报告。

现在，明基产品的每一个零部件在系统里都有详细的编号和记录，甚至产品在生产线上是否修理过，修理过几次都有记录。一旦货品发生问题，可以随时及时追回。产品出厂3年以内，如果想搞清楚哪台机器里用了哪些原料，是从哪家供货商进的货，都可以方便地从明基自己开发的PICS系统里查询出来。

现在，明基的生产制造管理系统正从PICS转向CIM，明基的目标是：第一步就把应该作对的事情做好。

协同产品设计 (CPC)

在研发设计方面，随着产品更新换代的不断加快，对新产品研发周期的要求越来越短。如何管控研发进度? 如何验证产品管理品质，减少工程设计变更? 如何控制产品成本及研发成本以符合市场定价? 如何顺利地将技术转化成产品量产，如何做好技术文件控管，储存企业以往的知识经验? 如何做到零组件模组化，以减少呆料产生? 如何减少不良品维修的困扰?如何整合供应商和企业内部各研发中心，建构虚拟整合之研发价值链? 企业的研发与工程设计管理面临着巨大挑战，

为此，明基从1996 年开始就通过不断实施信息系统来改善研发设计流程。明基在研发设计方面的管理信息系统主要包括产品设计、文档管理、项目管理、产品结构管理、零部件管理、工程变更管理与电子签核流程几个方面，明基的产品生命周期由一个严格的C 系统来管理和控制，它将产品的生命周期分为C0 ~ C6 7个阶段，为了有效控制产品生命周期的各种文件版本，确保研发、工程、制造等部门使用的是统一版本的文件，早在1997 年明基就开始使用自己开发的一套DMS (文档管理系统)，使用者可以随时调阅最新版本的文件，并且使资料中心人员的工作负荷大大降低，一个工厂只需两个文档管理人员就可以完成对整个工程的归档、发放等控制。

另外，无论是产品设计或工程变更，总会涉及到集团内部不同的部门，而这些部门又分散在全球各地，因此如何控制签核流程变得非常重要，为此，明基于1998 年开始开发并实施了工作流系统 EDFlow ，以电子化所有的签核流程，之后，明基又在该工作流平台上陆续开发了一些其他应用，如用来签核和管理试生产阶段确认的各种标准零组件的Global SA 系统，以确保各制造基地能够按照此零组件标准进行供应商的选择和采购动作。

为了进一步加强研发及项目管理控制，更好的整合PDM 和 ERP 系统，明基在2002年开始导入国际知名的CPC 产品 - eMatrix,  去年12 月已成功完成工程第一阶段的导入工作，通过该平台，将实现明基研发设计的集中化管理，进一步协调全球各研发团队，加快产品的研发周期，加强对研发质量的控制，并进一步整合供应商，构建企业协同的研发价值链。

短信办公

不久前，明基与中国移动签署协议，中国移动专门为明基拉起一条专线用于移动化办公。现在，如果你下午二点有一个三人会议，那么，只要计算机系统掌握这个会议的情况，它就会按时自动发短信通知你们三人下午二点在哪里有一个什么样的会议。

这套系统还支持有效的会客管理。假如一位访客申请约见主管，办事人员只需将信息通知系统，系统既会已短信的形式通知主管，如果主管同意访客来访，他可以以短信方式告知系统，而系统会自动将此条信息传达给门卫，门卫接到信息后，即可将访客放行。

SCM是一种消耗品

按照明基的“大供应链”概念，其SCM建设是一个不断改变、不断完善的过程，永远没有完结的一天。企业规模在不断扩大、生意形态在不断变化，经营理念和管理模式在不断变革，信息系统也必须跟着不断创新。

同时，明基认为，消费产生需求，需求驱动系统不断完善，信息消费水准非常重要，企业、特别是企业的领导者应该养成消费信息的习惯，学会利用企业信息系统实现以往难以完成的管理和决策。而明基，就是一间非常懂得信息消费、懂得怎样消费信息的公司。

厚积薄发

由于明基今天80%的制造生产任务都是在大陆完成的，所以苏州已经成为明基管理信息系统开发与规划的主导。也由于明基的供应链系统大都为自己开发，所以培养出一支拥有丰富管理信息化产品开发与实施经验的人才队伍。依靠这支队伍，1998年，明基成立了明基逐鹿软件（苏州）有限公司。近年来，逐鹿在成功完成明基全球运营的信息系统规划、建置及维护方面发挥了主导作用。

厚积薄发，目前，明基逐鹿作为专注制造业和分销业的供应链管理解决方案提供商，主要为制造企业提供包括企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)、人力资源管理(HRM)、供应商关系管理(SRM)、企业应用系统集成（EAI）、企业信息入口门户（EIP）、商业智能（BI）等在内的IT应用解决方案及咨询服务，帮助企业降低运营成本、加快市场反应速度、提高客户满意度，创造数字时代的企业竞争力。