企业集团控制模式及分析

集团控制相关研究（三）

企业集团控制模式及分析

 

BY AMT 胡鹏

 

企业集团控管模式是指母公司对于其下属的子公司、分公司、其他关联企业以及内部关键职能部门所采取的控制和管理的模式。合理的选择控管模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障，可以提高资产的营运效率及企业的管理效率，有利于增强企业的经济和竞争能力。选择何种控管模式及如何保证有效的实施是企业经营管理的重要课题，以下就企业集团的控管模式做一分析与探讨。

 

（一）控制管理模式

 

母公司对于其下属公司的控制管理模式主要有以下几种：

 

1、财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

 

2、战略管理型控制管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划，战略实施监督，统一技术开发等。

 

3、操作管理型控制管理。除了财务控管和战略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在研究开发方面，在市场开拓和营销方面等。

 

4、资产管理型控制管理。母公司主要在资产的整合，投资的风险控制以及回报率等方面对子公司进行领导，如基金管理，投资银行运作等。

 

5、契约约束性控制管理。是指母公司与外围的协作企业通过签订协议而形成契约关系。其特点是企业间的联系仅由一纸契约而定，契约外的生产经营活动母公司无权干涉。采取这种控管模式的企业往往更乐意与协作企业建立长期的互利合作关系，以增强经营的稳定性和提高产品的质量。这在生产技术非标准化的产品的分包中由其常见。

 

对于企业职能部门而言，以上的前四种控管模式仍然适用，如部门管理时选择财务型控管，则主要在与限制现金流量，活财务指标的下达等；而如采取战略管理型控制管理，则更多集中于部门的经营决策方面。

 

在大型的企业集团中，采用单一控管模式的较少，更多的是各种模式的组合。

 

（二）控制管理模式的选择

 

集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。如下图所示：

 

不同的控管模式体现了不同程度的分权和集权，“有控制的分权”是模式选择的主要依据。即企业集团所有权的外延和分解要以有效控制为前提。影响企业控管模式选择的主要因素有：

 

1、下属公司或部门在公司中的战略地位。

 

根据公司发展战略，集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和处于次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据企业集团的大部分的资产，是企业的主要投资对象及利润实现的重心，其产品是公司得以维持的“拳头产品”。而处于次要地位的下属公司，大多是企业在进行多角化经营、分散风险的过程中产生，所占的资产份额较小，它可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司，所应采用的控管模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和操作管理型的控管模式，以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理效型的控管。

 

此外，企业集团中的不同职能部门，由于在企业的发展战略中其重要程度不同，相应的控管模式也就不同。对于一般的职能部门，可能进行财务控管，而对于重要的只能，却更多的为战略控管，甚至是操作控管。

 

2、公司的经营环境。

 

公司的经营环境是公司选择其控管模式的依据之一，不同控管模式的环境适应度不同。如果下属公司所处的是稳定的市场环境，竞争不是很激烈，切环境的变动可能性较小，则相应的可以采取宽松的控管模式；反之，当下属公司处于复杂多变的环境中，往往要求母公司加大控制力度，提高环境的适应能力。

 

另外，环境的变化要求企业选择与之相适应的控管模式。例如，由于环境的大幅度变化，引起下属公司的经营危机，这时，母公司往往被迫调整其控管模式，如工财务型转为战略型，或从战略型转为操作型等。

 

3、公司的人力状况。

 

不同的控管模式对人员在素质、专业和数量等方面有不同的需要。一般来说，财务型控管模式要求的人员主要是财务、审计等方面，且人数需求较少；战略型控管模式的要求相应增加，且专业范围广，主要在于财务、营销、技术、管理、法律等方面；操作型控管模式要求的人员素质最高、专业最广，其人数最多。母公司选择具体的控管模式时，应对公司的内部的人才结构、人员素质，以及引进人才的能力和可能性做一综合的评价，而后进行模式选择，保证模式的有效性和适应性。

 

总之，企业集团控管模式的选择是一个涉及面相当广泛的过程，应建立在对公司本身实力的正确估计及对外部环境进行鉴别的基础上，才能作出正确的选择。

 

（三）控制管理实施的手段

 

1、产权关系的调整。

企业集团的产权结构安排和调控是控制管理模式有效实施的途径之一。在母公司的主要经营活动中，很重要的一部分就是产权经营。例如，对下属企业进行分立、合并、兼并股份制改组、对外合资、产权转让等。母公司可以通过选择不同的产权经营方式以及合理的股权结构的确定，对所有权的派生程度、派生能力及派生层次进行合理的控制和调整，优化企业的产权结构，增强企业集团的组织调控能力，提高资产的经营效率，保证控管模式的实施。

 

2、组织结构的调整。

企业集团的组织结构是集团的资本产权结构的表现形态。企业的控制管理模式是通过企业的组织结构及其运转加以体现的。为保证企业集团控制管理模式的有效实施，可以通过以下不同方面的组织调整来达到目的。

――加强母公司决策机构的建设，完善母公司对子公司决策机构的控制。要达到有效控制的目的，就需要强有力的决策层的组织体系，保障母公司各项重大经营决策的实施及顺利的进行产权经营活动。

――建立有效的集团产权监督机构，负责公司产权机构的调整和优化。通过这一机构的设立及相应权限的赋予，可以对下属公司的经营进行监督和评价，以及对公司整体的产权结构进行分析，提高在既定经营环境下的最佳产品结构及实施方案，为母公司的产权经营决策提供依据。

――加强关键职能部门的建设。根据公司战略的要求，企业集团的母公司应有选择的进行主要职能部门的建设。例如投资规划部门、战略研究指导部门、市场营销部门、财务管理部门及研究开发部门等。这些关键部门的建设，一方面可以加强母公司对下属企业的控制和协调管理；另一方面可以避免重复设立，提高内部的管理效率，增强企业整体的运作能力以及市场竞争能力。

――集团服务体系的加强。主要指通过建立人才培训中心、后勤服务中心、融资中心等，满足企业集团内部共性功能的需求，对于企业集团的标准化运行及降低经营成本有重要的意义。

――还可以通过调整管理层次数目及管理幅度对企业的组织系统加以优化。简言之，母公司可以通过企业集团内部主要的机构及职能部门的调整及组织的系统优化来保证控管模式的有效实施。

 

3、要员派遣。

主要指母公司派遣要员担任子公司、分公司的领导职务。通常，这些要员对于母公司的经营意向最为了解，因而能够适应母公司的要求控制下属公司的经营活动。其次，这种要员派遣有利于母子公司互相渗透的董事会机制，母公司即可集中下属公司的民主意志，同时又可达到有效管理的目的。

 

4、技术援助与指导。

是指母公司通过对下属公司进行专有技术的援助或指导，提高下属公司产品的质量，保证集团整体的需求，在提高企业产品质量的同时，增强企业的向心力和凝聚力。

 

5、机制保障。

保证控管模式的有效实施所需的机制主要由：约束机制，协调机制和激励机制。所谓约束机制是指母公司通过健全的集团章程、主要业务的规范条例以及临时应急性的经营协定，或利用各种经营指标的下达等，对下属公司的经营活动进行约束和控制。协调机制是指通过资金的合理控制、利润的公平分配等方式对集团内部各下属公司的利益进行协调控制，即保证资产经营的效率，又避免内部的过度竞争而导致经济效益的下降。激励机制主要是指母公司为提高下属公司的积极性和创造性，而采取根据不同业绩给予不同奖惩的方法。