中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点四:企业信息化战略制定方法和实例(主讲人:平原 )

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点四
企业信息化战略制定方法和实例
主讲人：平原

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛
时间：2003年12月6日下午1时30分
主办单位：浙江大学管理学院　金蝶软件（中国）有限公司

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我是来自一家管理顾问，他是一个不大的公司，在全国有7、80个人，成立了6、7年。这个公司一共6个合伙人，来自五个不同的国际公司。我们希望用国际上的先进经验，为本土的企业服务，在本土企业的业务改善和IT上作点贡献。我是普华永道被IBM收购后加入IBM的，我在IBM是做咨询工作的，有很多经验来自于为客户服务的项目等等。

 今天介绍四个方面的内容。1、关于企业信息化战略规划的意义和价值。2、不同类型企业信息化战略规划的特点。3、企业信息化战略规划方法。我准备的材料比上午陶勇博士讲的内容可能稍微细一点，我会挑选比较重要的部分。4、案例介绍。我们帮企业做信息化建设的规划，如何结合方法论帮助企业制定规划。另外添了一个案例，我们没有给他作信息化战略规划，是作信息化具体的工作。我做了一些总结，工作做的过程中，有很多它自己的特点，也会出现一些问题，以后也会有一些潜在的问题存在。现在拿出来和大家交流，看按照这种方式会出现哪些问题，希望起到借鉴的意义。

信息化战略的意义与价值
 
企业信息化发展经过的几个阶段比较典型，但不一定都会经历。在很多企业中都在进行系统的建设这项工作，企业内部充分认识到了信息化系统的重要性。这是我们认为比较典型的在国内的信息化企业的状况。

很多企业做了很多事情，但是否能给企业带来了效果。我们今天讲的是如何对信息化进行规划，以及如何更好地管理信息化的建设。5月份有一篇文章，是针对在IT上已经做了很多投入的、一个比较成熟的市场。他提出了一个疑问，对IT的投入究竟能不能给企业带来竞争上的优势。有人认为对，有人认为IT尽管花了很多钱，但不能给企业带来竞争上的优势。10月的《IT经理世界》上也登过一篇文章，下面有个副标题。大部分中国企业在信息化上有很多事情要做，整理我们的数据，了解企业的效率。了解组织结构、业务流程、数据规范化、系统集成方案。为什么提出这几个方面，因为许多企业都有这方面的困惑。尤其是第二点。我认为并不是直接和IT相关。一开始发展的比较快，不可能考虑这些方面。但是发展到了一定的阶段会注重这个问题。IT到底是个什么东西？我们听到了很多这些方面的声音。

我有个朋友，以前是Oracle企业做实施方面咨询的。他和我说，最大的问题就是ERP和BPR还是两张皮。也就是说，很多企业认为需要把自己的业务流程进行规划，简称BPR，做了半天这两件事是完全独立的。当想放入系统时，发现一直忙于修补系统。我只是提出这个问题，并没有好的解决方案，从大的软件到比较小的软件都如此，但是这个方面都缺乏完美的解决方案。这里有几个问题

1、 流程本身是不是系统要管理的最重要的问题。我认为系统要管理的最重要的是数据。不能说系统是不管流程的，系统要管理的是流程控制下的各个点。

2、 企业对系统和流程的结合上存在期望过高的问题。使用系统的用户要慢慢成熟起来，系统不能帮你解决所有的问题。我们经常讨论流程到底是什么？流程和工作流程有多大的区别？还有一方面比较重要的就是组织结构，组织结构是我接触到的很多国内企业的客户忽略的问题。组织结构是公司的人员如何利用IT手段管理的问题。今年一家银行请了一家公司做了个规划，实际上它的系统已经做完了。在上海进行的开发，准备管整个江南。系统推广下去，暴露出一个问题，这个问题早就存在，只是没有暴露出这个问题的严重性。这个问题就是这个数据中心由谁来维护？远远不止是对用户的维护。很自然地想到，这些问题要提给信息中心管。但是信息中心没有这些人员的配置，而且信息中心不管这些事情。信息中心只提供数据给你用，对进一步的需求没有人员的配置。数据规范化，很多人对这个事不是很重视。我把一个系统拿来，在规范中选择数据，这在某些情况下是适用的，你可以借助系统帮你做很多事情。但很多情况没有这么简单，如果到一个大型的企业中，这个问题会变得很复杂。

 随着企业的复杂程度越来越高，IT管理的领域越来越多，应该对整个IT进行通盘的考虑。怎样通盘考虑呢？这就要谈信息化模式，有一种叫渐进式，采取逐步的方法。有一种叫突进式，一步到位，直接达到我最终目标。其实采取什么样的模式来做这见事情往往不是由你自己决定的，如果强行去做会付出一定的代价。我们出去谈客户时，经常会听到这样一种观点“既然要做，就要做最好的”。如果我们采取这种突进式的模式，你要考虑有没有条件来做。IT是一种手段，至于你在组织结构、人员应用水平、人员对整个公司变革的能力、人员的激励的架构等等方面的因素是否能支持你做这样一件事情？当你不考虑这些方面的问题，而单纯考虑技术手段的时候，是会付出代价的。

 对于企业信息化运作需要考虑和平衡四个方面的矛盾。1、信息化和企业变革目标的匹配。信息化和企业的总体战略应该是匹配的。 目标好提，但是这个目标的提出是不是经过了深思熟虑。 2、有限资源的合理分配。3、集成化、标准统一要求与快速见效要求的矛盾。4、企业信息化的成功责任应由信息管理部门还是业务和用户部门承担。这些问题一定要平衡好，它是一些深层次的矛盾。

集团与单体企业战略方法论的异同

不同企业的信息化方法论是不同的，这和不同的企业做信息化的特点。我们把这些企业分为集团企业和单体企业。这两类企业在考虑信息化时的出发点等都不同。
 
对于集团企业，它所存在的问题，我总结了4点，后面的3点是比较大的问题。1、集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享。2、集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应的配套的制度。尤其对一个比较大的企业，这一点是对于整个信息化的工作成败是非常关键的。IT是信息化的工具，你如何管理这个工具，这是关系到你信息化建设成功与否的因素。3、集团的信息分类与标准化规范化程度不高。4、信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失。我把所有数据都放到系统中去，现在是技术手段先进了，这件事情变得比较容易。我能不能把所有的数据集中到一起，用一套标准的系统，这样我可以很容易地解决信息分类标准化。一旦分析的手段、管理的手段，数据集中到了一起，是不是想要什么数据，就可以马上提取。这个概念是对的，有很多的最近的管理、技术的发展方向也是朝着这个方向走的。

大家可能看过通用的总裁写的一本书，其中提到了这样一个概念，认为“只有一个企业真正做到了这一点后才能对我的员工、客户有一个最佳的反映。”他提出的这个概念实际上就是希望所有的数据的集中，这样就可以做一个最快的反映。但是这往往还是一个技术手段，即使我们有了这样的技术手段后，还是面临着这样的三个问题，面对着汪洋大海般的数据，如何定位对数据的要求，其实这些问题都还没有解决。不是说有了这样一个技术手段，把数据集中起来，就可以解决这些问题。相反，如果你有了一个比较快的管理体系，能够比较快的把数据反映到面前，比一个集中的数据体系有用的多。我即使有了一个很庞大的系统，能管理企业所有的数据，但是企业的业务类型各式各样，如何标准化？还是要自己投入很多的工作去做的。

 你要做就需要去组织，这个组织不是信息管理部门一家能够完成的，他必须是多部门之间的完整协调，如果缺乏这些内容，那么就会存在一个IT部门的项目，而不是一个集团的项目，我们国内在这个方面的运作显然作的不够好。造成了IT项目往往没有人去支持的地步。

集团管理中的一项核心工作是制定计划。现在各个企业的业务预算有很多，是必须要做的，但是很多是走形式。对于项目的管理、对于资源占用，主要指人和资金、设施和设备、原材料等。这些是根据我们的经验总结下来，如果你是一个集团企业，作为管理层应该关心这些问题。但是这绝对不代表我只关心这些问题。因为这些问题的提出和解决还是要和下层的企业发生关系，基础的数据还是在基层部门和分支机构那里。
 
 单体企业所关心的问题是：产品、生产过程、设备、物流。需要信息化解决问题的核心是两点：1、提高效率；2、降低成本。国内许多中小企业在启动信息化时的基本想法就是这些，当然总结出的两点内容是很少的，但是你必须要拆解这两点，既：如何提高效率、如何将低成本，要把具体的事物弄清楚，否则只清楚目标是不足以达成目标的。
 企业信息化战略规划方法。这是我们信息化规划时所采用的一些方法。因为各个企业的行业不同，落脚点是不一样的。但你在制作信息化规划的时候是有规则可徇的。

信息化战略的方法论 方法论：首先是对公司战略和整体目标的审视。信息化战略应该是公司整体战略的主要组成部分，给公司做信息化战略应该从公司的战略出发。每个公司的战略是不同的，支持的手段不同，侧重点也是不同的，在信息化对其投入的力度上也是不同的。谈到信息化战略一定要围绕公司的总体战略进行，公司战略也应该不断地进行调整。当你明确了公司的战略以后，可以对公司的IT系统做一个评估，以及公司的现状和未来远景。对公司的IT架构，画出一个图是没有任何意义的，关键的问题在一定要搞清楚几个系统建设的关系，谁依赖于谁，谁需要谁的数据。这在整个IT规划中是一个非常核心的、重要的问题。

 去年底一家银行做了一个规划，认为它应该有8个项目。到今年基本做完了，最后招标也招完了，每家公司都有自己的方案。但是到现在唯一一个部分上线的系统就是人力资源，只进行了最基本的人事管理的部分。为什么不成功，就是IT的整体规划没有做好。它的项目现在悬在半空。所以这点是我一定要和大家强调的，转出来支持我们业务发展的到底是哪些系统，要根据公司的战略做这件事情。定义出来后如何建设，这些系统之间相互的逻辑关系一定要解决。当然我们不能说把这些问题全都解决了再做这件事情，除非是什么都没有的情况。实际上现有的公司里是什么样的系统都会有一些。最后一步形成实施的规划，这个实施的规划也一定要结合起来做。我看到一些咨询企业给公司做的咨询报告，这方面的内容都有，唯一欠缺的就是这些系统之间的关系。

 信息化战略制定阶段主要工作。1、快速审视公司战略与管理体系。2、信息化现状诊断。3、制定信息化目标与战略。为什么一定要结合战略来做。因为你一定要清楚哪些信息是自己需要的信息。比如说我们公司的战略可能就是几句话，但是要对这几句话做一个非常详细的定义。比如说“我对客户提供优良服务”，这可能是我一个战略。但是如何才是一个优良服务。我是否能给客户提供一个差异化服务。我如何才能提供一个差异化的服务。需要理解客户，需要对所有的客户群做一个细分。比如移动的VIP客户，就是看谁的话费多，这就是他做的细分。只有对客户做了细分，才能提供差异化的服务。对客户要做细分，需要对客户信息有全面的了解。比如我们的银行，我如何能知道客户对我的贡献大？在我的系统里统计一下，某一个客户给我带来的利息收入是多少？移动好办，到哪里都知道我是北京的客户。对于银行就困难一点，我在中国银行有好几个帐户，他能否知道我在中国银行的所有帐户的信息。银行为了给他提供服务付出了多少成本？这些成本如何分摊到一个客户身上？我这里只是举例说明企业如何能够成功，归结到IT上，就是如何进行一些信息需求。
 作信息化需要把握企业的业务框架模型。做这件事情的过程会帮助你理解一些企业，关键的是你能把这些信息拆的比较细，越细越好。结合公司目标对公司业务及管理流程进行诊断分析、提出相关改善建议。从IT的角度应该落脚在IT上，其他的管理上的问题是非常有益的，如果能够结合起来做，对了解你的企业是有很多帮助的。我们做一个项目时要做一个访谈，对这个目标的影响，这个目标是结合企业的情况定义的。目标一定要具体、可操作。哪些是有重大影响的，提一些改善的建议，最后改善的举措。比如说“建立工程项目管理系统”，这句话也没有意义，如何建立这项系统等等才是有意义的。

 因此说分析是重要的内容，要分析必须要有一些工具， IM模型就是其中之一的工具模型，他是将各种不同定量或定性指标与同行业根据比较，进行信息化现状诊断。通过行业内部得到一些信息。模型上分了几大类，组织与管理、产品与服务、能力。这些都有实际的数据可以拿到。有些专业的公司在制作这一模型时会提供一个标准。比如说信息部门员工占人数的比例，高了不行，低了也不行，必须有一个比例。结合公司目标现状及分析，明确企业信息化目标。我们有了信息点，知道了我们的差距后，可以提出我们信息化的目标。信息化的目标还是那句话，就是要具体。信息化战略制定过程中的方法还有一些，但并不是都必须要在每一项具体的工作中都要使用，它必须根据实际情况来选择。

 如果要为你的IT系统做一个架构，制定一个运营的模式。那么，我们IT系统的架构制定出来一定要非常的明确。IT的运营管理模式，如何支持信息化建设，这都是我前面重点说的问题。这里是有一些方法，更重要的是对你的公司有一个充分的理解。

功能需求分析需要采用UC矩阵的变换分析，它可以对信息化建设各子系统进行定义。UC矩阵是一种工具，在网上应该可以查到。现在有一个背景，应用软件的发展越来越完善，可以解决企业中的很多问题，他们在做设计时已经考虑到了企业的模式。

各子系统及应用项目应对企业价值链的各个层面和各个环节提供支持。比如人力资源管理系统，人力资源管理系统究竟要管什么内容。它由哪些东西组成，应该管理企业内容哪些东西，这都是我们应该定义的。我去客户那里，他说你的系统好，是人力资源管理系统中领先的。我会和客户说人力资源管理系统一般不会帮你解决绩效管理的问题。企业的绩效管理到底如何评估，就更不是人力资源管理解决的问题了。它是一个企业战略执行的内容，现在社会上经常提到企业执行能力的打造，确实很难，现在国内一些企业希望这样去做，但是你只是有愿望还不行，你要去实施必须改变管理规则、制度、流程，而且还要开展实时的监控。这些还是比较好掌握的，而最难的是将这种管理设想融入到每个部门、每个人之中，如果能够融入其中，接下来我们要做的就是监督与监控，现在用到的绩效管理监控中比较流行的一种工具是“平衡记分卡”，强调的是一个综合指标，而且是平衡的。如果你完成了这个绩效管理的完整的流程，那么这就是价值的实现，能够实现价值的所有活动都是有益的，不能实现价值的活动都是有害的。

 根据行业实践经验，同时基于以上分析，提出对公司未来信息化系统目标构架。我们要根据实际的情况来看我们的系统到底如何分布，系统一分布出来，就有一个如何衔接的问题。

数据分析技术标准化工作是开发企业信息资源、建立全面支持企业数字化运行的信息资源平台的基本工作。这还是概念性的行为，不是实际运作的行为。对于企业的基础性的、静态数据如何进行管理和定义。比如我有好几家生产厂家，如何管理原材料库存的编号。如果一个企业有这么一个复杂机构，是不是应该对它们进行编码。

 IT的组织模式。信息中心究竟管理哪些内容。信息管理是我们很多企业中不存在的机构，也没有这样的职能。信息中心到底起一个什么作用。很多企业对信息中心是不明确的，它的信息中心是由很多人员和硬件组成的。从逻辑上说，我们认为信息中心应该与企业的其他业务部门有一个紧密的结合，甚至是人员的编制上。我们见过这样一些情况，信息中心的人结合到业务部门中。我提这个问题主要是说对于信息化工作过程中的组织模式的问题是一个非常重要的问题。

 信息管理。不是大部分企业都有，但请注意企业信息化不论怎么做，都需要有这样一个职能。诸如信息管理规范，包括我们提到的数据标准的制定，都应当由信息管理来承担。

 为落实不同用户个性化需求和体系设计的整合性和扩展性要求，信息化建设采用矩阵式的管理架构。明确信息管理部门内容关键部门设置和分工。大家可以根据自己的需求进行调整，这就变成人力资源的工作了。建立一套管理体系，我们的信息化战略规划需要做这些事情。   

如果前面的阶段我们工作做的比较好的话，就到了一个实施计划的阶段。考虑的问题有建设模式、实施顺序、推进方式、开发方式。最后你可以确定系统的实施方案。下面有两个案例，通过案例可以了解一些信息化过程中应该注意的内容。

信息化战略案例
 
案例一：这是一家大型企业公司，他们的信息化战略方案大约在2002年制定完成，通过对它问题的分析能够看到一些具体内容。

这个项目并没有专门研究IT对项目管理的支持点。为什么这样呢？是由于它的基础比较差，不管是组织结构、人力资源等等方面。IT的基础设施非常薄弱，有很多基础性的设施需要去改进。根据每个模块可以找出它现在存在的问题，然后对每个问题进行分析，分析的时候应该引用一些所谓的最佳的实践，或者说你要知道比较好的状况是什么样子，然后对它提出改进的意见。

从数据管理来看，需要解决的主要问题是。1、各个数据项、数据元素之间的关联。比如施工计划、实际材料等都是一些静态数据。实际消耗人工，不能通过一个点去查询实际消耗的人工，体现了它不能动态的关联。很多企业都有这样一个问题，很多的数据对不上。这是需要通过信息化解决的问题。根据它的业务框架的分析，我们给它定了10个大的用户群，最后得出每个用户群需要什么样的数据，再做一个匹配后，得出到底应该建设哪些应用项目。应用项目得出后，我们需要对它进行信息的定义，谁给谁什么数据。定义出这个之后就可以知道数据是怎么传递的。我们希望给大家提供一个思路，信息管理要解决的不外乎是这几个问题。

 案例二：某大型国有企业的信息化建设。
企业状况：新近重组建立的公司，年收入约70亿人民币。以工程服务类为主，项目金额大、周期长。地域分布广，集团层面控制困难，没有自己专门的信息管理部门。集团内部没有一条标准的财务软件，核算标准不统一。这是一个很大的国企，但是它做这件事情的方法和很多民营企业在成长阶段做事情的方法很类似。在这样的情况下，如何开始？它当前的信息化建设的水平，在网络上是比较完善的。他们公司有一个特点，运作的资金量比较大。

在这些特点下，有一个很强烈的需求--财务控制。因为它运作的资金量大，在外的项目设备昂贵，最关键的需求就是在财务控制。它在国外有很多工程，但是国内不知道国外在干什么，只是国外定期传一个报表回来，国内也不知道传回来的报表的准确性。它做这件事的初衷就是加强控制。它想到了一个办法就是数据集中，希望最终把全球的财务的数据都集中起来。根据数据集中的最终目标是统一核算标准。

最迫切需要干什么就先干起来。它认为需要加强控制，就做了数据集中的决定，是由财务来推动的。数据集中应该不是目的，不集中应该也能控制。它没有考虑业务上的问题，比如说成本的核算，如何提高效益。IT我们认为也不能解决控制上的所有问题。因为数据是来了，但是不是真实的，你也很难通过IT解决。为此，他们在应用系统上和组织机构上作了准备工作，定了一个标准，主要是四点：1、方便数据完全集中，用户全球部署；2、商品化软件；3、复杂的组织机构、全球化的报告需求；4、满足中国和所在国会计制度要求。然后它依次选了一家国外的软件，他没有立即就进行了实施。还在组织机构上做了准备。采用共享服务的模式，采取了一种属于不是集中性很强的模式。

集中管理应用只是应用系统中的一小部分功能。大部分功能是各个地方的业务管理人员自己用，总部只管结帐。当然系统的出发点还是为了加强控制，对业务人员来说这个初衷还是个强制的要求。为此，他在组织方面准备的非常完善，作了许多不同类型的培训，有战略方面的、有业务管理要求方面的、有管理思想方面的、最后才是操作方面的，这样大家都明白为何要作这些事情，也没有人反对和阻碍了，这一点与吴文钊先生第一天讲的信息化变革方面操作的内容有点类似。在这样的状况下得到了一些效果，统一了会计和科目表，统一了会计核算规则，截止到目前实施了约一半的业务单位，常设共享服务机构运营进入正常工作。

 总结一下国内信息化方面的问题，1、主要是没有从企业最高层面出发，把信息化融入到企业战略中进行整体考虑。2、在运作层面解决具体问题，对于IT如何支持企业战略目标的实现没有清晰的认识。3、企业内部对IT建设没有达成共识。4、业务管理的改善落在信息技术之后。一般的企业中，总是信息化要跟随着企业的改善。5、跨出财务界限的进一步推广困难。6、没有通盘考虑其他业务系统以及相互关系。7、各业务部门各自为政。8、可能会走一些“回头路”。最后会给他带来一个很大的风险，如果强烈要求上这个系统的人如果在位，这个系统可以进行下去。如果这个人不在位，就会有很多问题。

 对企业信息化作个总结：企业信息化战略应该是支持企业整体战略实现的一个重要组成部分。对此有清楚认识不那么容易，如果把它和企业战略做为一个有机的结合，可以是企业很好的运作的手段。企业的信息化建设没有一个一定的模式，但是有一些总体的原则。     1、在企业中要给予信息化一定的地位，建立相应的组织。     2、信息化工作和业务管理应该是互动的关系，而非主从的关系。     3、信息化建设要以业务需求为基础，不宜过分超前。     4、信息化有了一定基础后，要从全局对其进行规划。     信息化的战略规划是有一定的方法可循的，可以为信息化建设提供好的基础。     谢谢大家。

其他：
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