中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点一:信息技术与企业战略(主讲:吴晓波)

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点一
信息技术与企业战略
主讲：吴晓波

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论

时间：2003年12月5日下午13时30分

主办单位：浙江大学管理学院　金蝶软件（中国）有限公司

演讲人：

吴晓波:
浙江大学管理科学与工程学系主任、EMBA教育中心主任,博士后、博士生导师。剑桥大学、麻省理工学院.斯隆管理学院高级访问学者，先后多次赴俄罗斯、瑞典、英国、日本、美国出席国际会议和讲学。

吴教授是国内信息技术与管理变革、技术创新与竞争战略、制造业全球化与战略的中青年专家。曾主持多项国家级课题、省部级课题、企业咨询顾问课题多项。现为浙江省企业信息化建设专家委员会委员，浙江省经贸委先进制造基地建设专家委员会委员，浙江省企业管理研究会常务理事，教育部管理科学与工程学科教学指导委员会委员，浙江大学WTO研究中心副主任，西南交通大学兼职教授，英国剑桥大学国际制造研究中心创始成员，国际科技管理学会资深会员。

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信息化建设发展很快，现在每个企业都在作信息化。很多浙大的学生创业，也是作信息化。今天，我们所的探讨《信息技术与企业战略》的目的是看以后如何改进。

信息与企业有很大的联系。50万年前就开始出现基本分工业，1万年前出现耕作经济。真正的变化是工业革命，体力得到了极大的延伸（1712年蒸汽）。到1831年电的发现，能源的可移动性和“即插即用”，生产力发生了变化。再到现在，电子系统的兴起，信息时代的到来，一直到目前的网络时代，我们企业竞争的平台一直在发生变化。战略是企业为了追求持续的发展，运用其擅长的资源。信息会对企业的模式发生影响。信息时代到来，有一句著名的话：体力的延伸到了脑力的延伸。”   

信息化运作过程中的难题

“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”，做好这句话的内容是很难的事情。我们很多人受过正规的训练、良好的教育，都有一个基本技能，就是当我们面对复杂情形时如何处理。这就是一个方法、方式，我们会对问题进行层次、结构、要素的分析。信息化建设是有层次的，有不同的类型、阶段。国内在信息化领域正处在初级阶段，尽管信息化投资很多，但效果不明显。很多地方讲无纸化办公，实际消耗的纸张比过去还多。可以说我们到目前为止，信息化做了很多，成功的不多。我们对浙江省500多家企业发的调查问卷，对于其信息系统满意的只有1.59％。基本上都不满意。

其中一个核心问题是：信息系统在企业中的应用与企业业务的整合究竟如何？大家都清楚，我们企业需要发展、也存在竞争，它在市场上的竞争和运作是动态的，这些动态的东西，对软件供应商来说很难适应。原因有多种，1、不一定是软件供应商提供的东西不合适，2、许多企业对自身的需求不明确。在很多企业中有一个典型情形，一个软件合同刚开始做时还不错，但是当管理需求有所变化后，后续的服务就欠缺了。现在IT技术发展很快，更新的速度也很快，今天的软件和硬件技术，可能半年之后就落后了。另一个方面，企业的管理要求也不断产生，今天上一个财务系统、明天上一个统计系统、后天可能又上一个采购系统，如此众多的分割系统使用起来很不好形成关联，那么就需要更新，所以说软件系统和管理都是在不断在更新中发展。

第二个问题：信息化如何提升企业的竞争力，这要看企业如何创造价值。企业是通过一系列的活动给他的产品提高附加值。1、一环扣一环的价值创造的活动，我们称之为基本活动。2、平台，技术、人力资源等等。信息技术在这里面是如何起作用的？我们可以想象，改进一个个环节的信息系统不少。采购有采购的系统，营销有营销的系统。这些都是管理流程与规则的支持平台，同样，我们可以说ERP也是一个平台。其实对IT在企业中的作用应该分类、分层，而不能笼统地看。

第三个问题：信息技术如何起作用呢？本质上企业价值创造的活动，是通过一系列的环节进行的。这些流程有人说“三流”（资金、信息、物），有人说“四流”。不管怎么说，这几种流的流动在发生变化。比如产品，这个东西入库了，我知道这个东西到了。现在的情况下，可以分得很开，订单的周转和物资的周转可以分开，其中有很多工作可以作。不是过去单纯的物品进库后，记在本子上，我们看不到。所以这个流在发生很深刻的变化。

信息化战略的定位

为此，要上信息化，必须要做到信息战略规划在组织中的明确定位。一般说，信息化战略制订需要考虑：1、现有信息系统对企业管理的影响，2、正在开发的信息系统对战略影响等等方面的内容，我们可以将企业对于信息化战略的依赖划分成四种类型：支持型、工厂型、转变型、战略型。

1）支持型信息化对企业的影响：影响比较低的，对组织的发展，对战略的冲击都很低。这种信息技术在企业中运用，主要是处理信息的工具性的东西，比如办公室中运用电脑。

2）工厂型信息化对企业的影响：强调在企业内部特别是加工制造过程中的整合，对企业的组织有比较高的冲击。是对现有手工流程的冲击，对未来的考虑比较少。如果企业的业务是确定的，这种系统就会使用的比较好。

3）转变型信息化对企业的影响：企业运作和发展过程中，必然会有改变，企业战略、企业竞争战略和方式、竞争所处的市场地位等都会改变。改变可能组织有很大影响，对资源的配置也会有很大影响，对业务运作方式和规则一定会有影响。

4）战略型信息化对企业的影响：这种影响是深刻的，它对企业组织、业务、未来发展都会产生深刻影响。
信息化建设必须树立价值观。目标不一样、定位不一样，内涵就不一样。需要有一些试点，从不同的观点出发来看，从对信息化的重视程度来看，不一定哪一种观点就不好、落后，关键要看我们的企业处于那一种阶段。我们有的企业在定位时是看市场流行那一种就用那一种。但是信息化建设的难点在于它是一个个性化很强的工作。举例来说，企业里运用的成功率很高的不是ERP、而是CAD。这是运用在某一个制造环节上的一种工具软件，但与其他环节的衔接就比较困难。

 看待信息化与竞争力

如何划分信息化的类别。麦肯锡在2001年作了一个报告关于美国的增长率，发现59个行业中仅仅有6个行业生产效率高与IT投资有关。“当一种资源对企业竞争来说如果是不可或缺的……”。上面讲的话与信息化没有很强的联系，但如果不作信息化，你会怎么样？负面的信息会很强，这是因为每一个企业都少不了信息化这个东西，可是这个东西大家都有了，那么信息化在企业竞争时的优势就不突出了。

所以说，如果大部分的企业都使用这个东西时，企业的竞争力在这个方面就不具有差异性。拿我们的工业用电来说，电是不是核心的竞争力？相信没有一个企业会这么说。但是没有电，企业就无法生产。因此信息化已经成为了竞争中不可或缺的一种资源，但是不是使用了信息化就具有很高的竞争优势。如果信息化是一种专有技术，那就成为竞争力的核心。我相信这是一个很重要的概念。

信息化技术可以分成四种类别：工具型、流程型、平台型、战略型。工具型很容易理解，诸如：CAD/CAM，账务软件等等。流程型是宣传的最多的内容，像MRPII、ERP、进销存这些都是依靠流程运作的系统。平台型也很容易理解，如OA系统、知识仓库，它们都只用某一个环节的使用工具，用于链接整个的流程，用于支撑某一个环节的平台。最后还有战略型，这种类型比较难以理解，它是企业战略的一个支撑体系，如供应链的管理、客户链管理、市场链管理等等。我与我的上、下游是如何联系的，联系的过程就需要将规则完整地纳入其中。

我们的企业家和管理者，有时候必须从战略的眼光看企业，很多企业应用信息化时只看企业内部，但是企业的竞争和管理要受制于外部条件，这涉及到超企业管理的问题。大量的企业看竞争优势时，是看采购价格、销售价格等等。其实，我们所看到这是一种表象，表象下面是什么？价格的变动会影响到它下面的东西的变动，真正决定我们竞争优势的是下面的东西。信息系统在改善下面的东西，改善我们在采购价格、销售价格上的竞争力。这是一个非常重要的概念。

以前企业间的关系是点对点的。但是信息技术运用后，人们会发现，只作这种一锤子买卖，双方经常会两败俱伤。我想压价，你想抬价。双方之间非常有敌意，从另一个角度看、彼此又有需要。在这种情况下，如果有渠道进行沟通、交流，恐怕会不一样。当我采购你的货物时，你说价格较高，但你的交货期处理得很好。可以节约我很多的成本，即使价格高，我也能够接受。这些东西靠什么沟通。过去是靠采购员和销售员，现在由于信息系统的帮助，可以通过电脑知道这些东西。由此通过电脑就产生了大量的沟通行为，彼此可以都获得收益。如果你下次还要采购，你可以在采购前提前告诉我“你采购的目的是什么？”，这样密切的交流，就导致了集成供应商，同时也优化了资源的配置。这就是现在所谓的“无边界企业”概念的出现。

用战略眼光看看我们的交易行为。在成本管理论中，企业的成本可控部分在企业的比例中占的不大，有的企业的60％的成本来自于市场采购，在我们竞争激烈的家电行业更是如此。    上午吴校长讲的沃尔玛的例子很典型。他成功的原因很重要的是由支持型向战略型转变。沃尔玛有自己的卫星通讯系统，保证了其与自己的供应商之间的物流配售的关系。这里我们说，他使得供应商和客户之间有一种全新的流程。

宝洁公司支配了洗涤领域的商业活动。宝洁公司说定价是多少，你就得给多少价。但沃尔玛有他自己的定位，他的竞争战略是低成本战略。按传统的关系，沃尔玛的低成本战略很难实现，沃尔玛是靠其成本上的差异性在市场上取得优势。他们新的做法就是利用信息技术。两个公司不仅仅是销售员和采购员之间的联系，还有生产部门、研发部门之间的联系。沃尔玛可以通过卫星向宝洁公司发送其产品的销售状况，宝洁公司按此制定生产计划。这可以降低宝洁公司多少成本？这里面双方的交易又通过电子交易进行。沃尔玛把订货控制权和存货管理权交给宝洁，宝洁帮助沃尔玛销售，主动降低商品价格，打通上、下游，实现双赢。沃尔玛现在成为宝洁公司最大的客户，宝洁公司每年10％的产品在沃尔玛销售。

半个月前我们在宁波，苏宁对产品的定价就是由他定的。我向你大批量采购，卖给我的价格是按照我给你的价格，至于我卖给客户是什么价格，你不用管。这里的矛盾就很大，需要企业借助信息系统，实现战略转变。这里很大的潜力在我们的物流上，需要我们有企业战略和信息化战略的视角。

 企业战略是怎么回事，信息化能不能强化我们特殊的地方，这里涉及到组织结构和流程。两个东西如何整合很重要，难度也在这里。到底用哪个公司的产品？这个问题很难回答？很多的软件提供商擅长的是开发，但是企业需要的是针对企业里能够形成差异化的东西，而这种东西就是管理特殊性的需求。现在企业和软件商之间存在着隔阂，软件供应商对企业用户的业务的流程、企业战略理解存在问题。IBM是全球最大的IT设备供应商和服务商，他们最近收购了普华永道咨询公司，为何要收购，因为IBM需要有人能够理解企业和分析企业的流程，甚至企业的战略，所以IBM有能力帮助企业做这些。

在企业战略和信息化战略体系中，要对企业的信息化建设提出新的要求。这方面如果考虑的好、考虑的全面，对企业信息化进程可以起到很好的促进作用，可以让他们少走弯路。我们现有的信息系统和企业间的协作是有问题的，软件供应商要求企业必须按照软件的流程改变企业现有流程，有些流程改后是好的、而有些流程是无法改动的，如果你要改动它，对企业来说很难接受。当然，如果用量体裁衣的方式，告诉我你的业务流程，我来做，也不是不可以。但是这样做的意义何在呢？加大了软件商做事的成本，复杂性提高了。要理解公司的竞争核心力在那里，通过信息系统的采用，结合流程的改变，提升竞争力。

信息化战略的两个层面

信息化战略有两个层面1、战略适应；2、功能整合。现有的一些非战略体系的内容做的还可以，但真正和企业战略相配合的信息化战略却很少，为此需要思考四种不同观点：战略执行、技术潜力、竞争潜力、服务水平。
1）战略执行观点：比如，企业战略要求，不能降低我的成本，就是要强化我在低成本中的定位。 　　

2）技术潜力观点：信息化战略不是被动地执行企业战略规划，它可能会提供新的东西。企业有必要将企业战略结合信息化战略，只有这样才可能提供新的战略方面的优势。

3）竞争潜力观点。新的信息化战略能力，不是一定服从公司原来确定的战略。他可能带来新的市场空间、新的营运方式，要求公司进行改变。杭州佑康原来开始做信息系统时，只是为了配送。后来发现能使物流配送成为其新的业务，考虑做电子商务、物流，不仅仅送冷食，还可以送大米、油等。可以这样说，信息化战略促使公司的战略发生变革，导致公司组织体系结构流程的变革。这里看到信息化本身在竞争上有很大的潜力。

4）服务水平观点。信息化战略对企业战略的体系结构和流程会产生影响，本身对客户价值的延伸方面有影响。

信息化的影响或作用的途径有很多。你看到信息系统本身的潜力可能会有些改变，里面有复杂的反馈，与传统的企业管理流程之间的连接和协同有所不同。信息化的主要焦点是：管理目标、信息系统的执行、角色的再分工、绩效评估的关键几个方面比较信息技术与企业的传统连接与战略协同。

战略协同与传统企业运作方式的最大不同点在于，信息技术已不止聚焦在企业内部而已，亦应考虑到外部市场环境的变化。同时，在管理上、执行上及评估上都从单一角色走向多样性。这也象征着信息化已超脱技术层面的限制，开始涉足整个企业的营运层面，进入内外整合的应用思维。战略协同的目标是利用信息技术创造战略优势和竞争优势。应用信息技术实现那些可以加强组织赖以成功的因素或改善核心竞争力的企业战略，从而创造战略优势。

创新性的信息技术可以加强或使新的企业战略成为可能，从而创造竞争优势。要想通过应用信息技术获得竞争优势和战略优势，企业组织应该在它的竞争者之前采纳某种信息系统，通过系统实现超越。优势是什么东西，是超越对手的意识和行动。

信息化与企业战略的协同

信息化与企业战略的协同，它有两种驱动模式：1）企业战略规划驱动—适合企业革命性变革及连续改善性变革。2）信息化战略规划驱动—适合对企业局部的再造或改善。

真正能做革命性的改变的比较少。BPR对企业的改造，伤筋动骨的程度太厉害，企业的结构是改变了，但是企业中的每个人的思维一时难以改变，导致了BPR的失败。对企业的实践来看，对局部进行再造或者进行改善，确实有成效，容易作，系统失败的风险不大。例如：实现企业管理过程中的“零库存”，不容易。但是企业如果可以做到这一点，在制造业中的竞争优势就是强大的。

企业不是静态的，是变化的，力量来自于创新。信息化建设的难点：如果公司的业务是稳定不变的还可以，但如果有一种变化打破平衡，就很难。现在的企业中最典型的共时工程，国际上很多企业采用这种做法。海尔所谓一种环状创新系统也是。信息化过程就是看他做什么事情，但是只做一个环节，意义则不大。你没有形成一个环路，那么对于企业的管理创新就少了一些内容。为此，需要考虑下面这些内容。

1）战略型的信息化：企业内部的应用向企业间的动态战略联盟和战略竞争互动的延伸。从互联网到内联网到超企业网，这里是共享，是新的变化。

2）信息化与企业战略的协同：信息化战略是从企业战略出发，服务于企业战略，同时又影响企业战略、促进企业战略。在这一过程中作为中间变量的是组织的体系结构和过程、IT体系结构和过程。其中，企业战略决定组织的体系结构和过程；组织的体系结构和过程又是IT战略的基础。是IT体系结构和过程的物理原型；IT体系结构和过程又是IT战略的核心内容，在一定程度上又决定着后续的IT战略。

3）战略支持：如何对企业的战略进行支持。如果我们对企业的战略有一定的了解就会知道，有很多表现，一般分为三种：低成本、差异化、目标集中。如果公司采用的战略不一样，信息技术与公司的战略就有非常密切的联系。差异化的战略创造的是差异性，涉及产品的设计、服务方面，都有非常连强烈的个性。市场上流行“大规模客户定制”，大规模客户定制使得需求上的千变万化的东西也能够做低成本的定制。企业在形成自己的差异性时还是有偏向。企业的战略规划导向还是很明确的。

我们看沃尔玛的例子，沃尔玛提供这么多的商品给用户，也可以做一定程度的个性化，通过网上订购等与客户沟通，但是他还是走低成本路线。每个企业都想降低成本，成本与他的性能、表现是有联系的。比如沃尔玛讲降低成本，如果英国的“柏帛丽”（译音）也讲降低成本就不同，因为他绝对不能以牺牲产品个性为前提。但是沃尔玛就可以，因为两者面对的客户不同。沃尔玛面对的是低层的客户，柏帛丽面对的是高端的客户，这里的定位有很大的差异。

信息技术是帮助我们企业在更大的程度上实现个性化，但是每个公司有每个公司的定位。沃尔玛和Target到中国来，Target的目标是中端客户，其采购目标和沃尔玛不一样，他说“我的供应商不会说英语的就不要来”。两者的采购体系就有很大的不同。在国际化、多元化战略中，地域的概念不断在削弱，信息、交易成本不断在下降，这要看做是结构性的变化。

信息化应用的5阶段

信息化应用的5阶段，局部应用、内部集成、业务流程再定义、业务网络再设计、业务范畴再定义。我们可以看很多企业的变革是渐进性的推进，革命化的不多，确实有很多企业已经在做。IT企业来做企业这一块，早期偏于搭一个交易平台，比如杭州最成功的阿里巴巴。但中国化工网不仅仅是提供交易平台，还提供延伸的东西。对业务的定义，是否需要重新定义。原先只是把IT作为工具，这种工具不仅仅是器物，他会改变做事情的方式。不要小看这种技术、器物，他会改变我们的思想、认识。对企业也是一样，信息化不仅仅是器物，他改变的是企业肌体本身。

信息化建设在企业中的运用，难在其本身发展变化很快。2000年的网络软件，跨平台的多数据库开发工具；2001年又不一样了；目前则是数据仓库、无线网。特别是企业进入到以知识为核心资源的阶段，企业最宝贵的是他的知识。这也是为什么在企业里以前叫CIO，现在叫CKO。企业把他的经营范围、经营活动聚焦于他擅长的地方，如果每个企业都有自己数据库是不是浪费？很多公司专门做支持服务这块，帮助公司维护数据库。此时外包就成为很重要的东西，有几种类型。

再看价值链。价值链里有很多的基本活动，在价值链中可以看到，企业的生产经营活动并不是一定要一环扣一环的活动，可以把其中一些活动外包出去。这里有极大的变化。具体到如何落实，有许多战略规划方法。企业系统规划法、战略集合转移法等等。信息化领域里有大量人才，根据企业的情形定制出不同的系统。我们到企业里去应该用那种系统，应该根据企业自身的情况来挑选。这就是管理的特点，个性化太强。经济学可以给出一个完美的答案，但是管理领域无法讲出。

信息化战略规划的一般阶段分四个：数据处理阶段、管理信息系统阶段、战略信息系统阶段、全球网络系统阶段。现在很多企业尚在第一个阶段。信息化战略规划方法在不同的年代有不同的做法。发达国家与我们的情况不同，我们的市场发展、应用的发展不是与技术的发展同步共生的，我们可以将成熟的技术运用到新起步的领域。西方领先的发达国家往往是同步的。正是由于这个不同步，我们确实有很多机会，我们可以用更快、更短的时间赶上发达国家。有一个统计，说中国的手机用户，手机的平均使用时间是29个月，美国是8个月左右。我在美国时碰到的朋友，他们的手机使用的时间远远超过我们。真正在不停换手机的是高层的经理，但是我接触的人大部分更新很慢。不知道这个分析是如何得出的。我认为我们国内手机的更新是很快的，我们在IT的运用方面是在短时间超过了发达国家。其实规划的方法中，我们有许多东西有跳跃式的发展。
从“美特斯邦威”看企业与信息化战略的融合

这里举一个案例“美特斯邦威”95年起步，当年销售500万，去年超过15个亿，今年会超过20个亿。他的经营成功特点：以他个人的知识背景很难想象他会运用如此先进的技术。但是他看到了计算机的运用能使他每个专卖店的销售情况在当天就有一个结算，于是他就开始推广。做自己的专卖店是靠加盟的，加盟点不属于他，但管理属于他，最初使用的是POS系统。众所周知，服装行业中的库存积压是很高的，库存率普遍在30至40％，“美特斯邦威”通过这种系统，会减少到10％以下。通过这个系统后，再进一步强化新产品的打分系统，与配送系统相结合，还有电子订货系统，将专卖店的要货请求与售货情况直接进行对比，订货就很合理。还有一些装饰、布货图样等。这个系统不仅仅是当做器物在用，还要利用这个器物从事新的业务。

新的业务的模式是对专卖店进行管理，成立AD支援科。统一形象、统一价格、统一服务标准，统一宣传，统一配送，连锁店最难做到的就是这几个统一。这里面的潜力，发挥的竞争力，从一个基础的支持性的技术发展成自己的专有的技术，这一定要有管理的流程，还有客户关系管理等等。比如通过他的积分卡等等，消费者在他这里消费可以记点，积到一定分数可以获得奖励。消费者觉得自己得到了便宜，而作为商店从中吸收了大量的信息，可以作决定，从数据中挖掘。数据就是金矿，可以知道什么年龄的消费者有什么样的消费习惯等等。

有很多东西是潜在的，只有通过科学的东西来体现。沃尔玛就是每天在做，看货物的摆放应该怎样，顾客走进我的店面后会如何逛，会先买什么，再买什么，这只凭经验是做不到的。所以我们说这点上传统的企业与“美特斯邦威”无法比。信息系统带给我们的不仅是器物，带给我们的更是管理方式、思维的变化。“美特斯邦威”把他的工厂虚拟化，把工艺上的技术标准一点一点抽出来，这样任何一个企业都可以加工出符合他要求的东西。现在他动态地挑选工厂来加工，制造成本比别的厂家低。他给了我们什么样的提示，大家可以想一想。

 目前信息化建设面临的问题

1、业务知识与专业知识的错位。

2、经济利益的错位。作为购买信息系统的企业，希望提供持续的支持，但是有些软件供应商只关心做成生意后拿多少钱，以后如何就不管了。至少目前给企业看到是一个满足需求的系统，以后需要改进的内容可以以后再谈，但是以后的价码就不知道是多少了。因为信息系统今后会如何发展，软件供应商自己也不清楚。

3、责权利的不对称。

4、责任边界不清。我到底负责你到什么程度。软件供应商认为我已经做得很好了，帮你做了培训等等。但是使用的企业认为用了半年之后还有许多问题。

5、前台与后台的脱节。后台的业务如何整合是很难的，软件系统是否考虑到业务的调整、开展，业务后面是不是大量的横向的信息，这个后台相互之间的协调很复杂。我作软件供应商，如何知道你的后台如何协调，这是企业自己的事情。目前比较成功的这种企业如“美特斯邦威”，他在浦东有很大的仓库，开发这个系统的人很熟悉企业内部的东西。市场上软件供应商开发的软件系统都是支持系统，“美特斯邦威”的那个人了解了市场上的各种软件系统，然后整合成适合他的系统。

信息—决策—执行三者集成化，如何整合？企业中有很多整合，但只看到最后的业绩表现，忽略了其他东西。在信息系统的建设中，要考虑其他因素。这个流程中是否促进成长、增加盈利以及提高客户满意度。我们往往把自己的企业看成是一样的，把客户看成是一样的，其实都是不一样的。还有就是学习和成长，这些都要考虑。有这几个角度，把公司的IT建设和公司的战略结合起来。

 为此，有如下原则：必须以我为主。如果不以我为主，就会变成以软件供应商为主，软件可能作的很好，但是实施起来不行，这是由于他们没有弄清需求所至。

 大多软件商现在做的工作是线性流程，只关注内部不关注客户，今后应有所改变。围绕着以客户为中心，提供哪些无缝的业务流程，持续的低成本，卓越的顾客服务的软件系统，这样的话，我们的企业才能够有竞争力，才能够从信息化过程中得到好处。

总结一下，今天的主题是信息化与企业战略之间的关系，也非常高兴花费了3个多小时与各位代表作了交流，时间稍微短了一些，许多内容还没有讲到，希望下次有机会再作交流，最后谢谢大家！

其他：

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点二:打造！企业信息化的战略思维(主讲:吴文钊)

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点三：信息化战略制定方法论(主讲人:陶勇)

中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点四:企业信息化战略制定方法和实例(主讲人:平原 )