中国家电报道:家电国企"卖"向明天

家电业的大佬们正在赶赴期待已久的盛宴，这些跃跃欲试的大买家们有着越来越大的胃口，而且制定了“周密”的计划。
冲在最前边的不仅有像格林柯尔这样的资本玩家、或者有TCL这样的行业大佬还有诸如以色列ELCO集团这样的跨国新面孔。

构成这场盛宴的，是正待出售的国有二线家电品牌，它们经营业绩每况愈下，深陷债务泥潭、在残酷的价格大战中疲于应招。越来越多的收购事件已经浮出水面，格林柯尔入主美菱、小天鹅花落南京斯威特；而另一方面，长岭、ST小鸭、威力等欲振乏力的老家电品牌也在苦苦寻找“如意郎君"。

最新的消息均来自一些深陷亏损泥潭的二线品牌被强劲买家低价位买断。法国汤姆逊就以6.68亿元的代价，拿下了原属福地科技  的三条彩管生产线，由此成为中国第二大彩管供应商；而荣事达则在美泰克坚决撤资后，由以色列ELCO接手中美泰克全部的50.5%股份及荣事达在合资公司中25%的股份，出价仅有2000－3000万美元之间；而 8月12日，TCL收购乐华案终于以广州数码乐华科技有限公司挂牌而尘埃落定。

种种迹象表明， 日渐没落的二线家电品牌正在“国退民进”的大潮中“卖”向明天。

昨日黄花

在风起云涌的收购大潮中,“昨日黄花”们正在成为诱人的猎物。

小鸭电器集团总裁周有志告诉记者，连续两年亏损的小鸭电器已到了生死关头，在股权结构、产品结构和组织结构全面调整中的首要任务还是产权改革，小鸭的股权转让不分对象，无论民企、外企都可接受，只要有利于小鸭电器的发展，小鸭集团作第二大股东和第三大股东也可以。

可以说，诸如小鸭电器这样的二线家电品牌正在等待通过股权转让获得新生。而“十六大”关于国有资产重组与有计划地退出的规定为“小鸭”们的顺利出售进一步扫清了政策屏障。

按照国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁的话。“十六大”明确了“国家统一所有，分级行使产权”的国有资产管理变革方向后，作为这10万亿国资所有权的新代表，地方政府正在从以往的“账房”转变为“东家”。尽管起草了10年的《国有资产管理法》还未出台，而且国有资本的控制范围、国有股转让的规则、程序、统一的资本预算格式和程序都并未规范。但是各地政府已经开始争先恐后在国企的并购重组中扮演着穿针引线的角色。

无疑，在“是女都要嫁”的原则下，“丑女”成了地方政府的一块心病，一直挣扎在亏损边缘的家电企业则成为了重点的推荐的对象。

“这两年，格林柯尔之所以在资本市场频频收购，主要原因是看中了目前国企资产重组大潮。” 科龙副总裁严友松坦言:“现在不收购以后就没有机会了”。而一向出言谨慎的顾雏军则再三强调:“只是在顺应潮流。”

当然除此之外，哀鸿遍野的家电业也为买家们提供了最好的收购时机。

“现在收购一些老家电品牌，成本无疑很划算。”国泰君安的家电业分析师李小勇说。另一方面，对于那些已经游走在亏损边缘的家电企业早已渴望资本的救世主。目前，在沪深两地上市的26家电企业中有5位顶着ST的帽子，2002年家电板块的净资产平均收益率为-5.9%。无疑，这些“丑女”正在沦为政府向民企或者外资推荐的“特卖品”，而它们的日子也是举步维艰。

万宝牌冰箱、三角牌电饭煲、钻石牌电风扇、威力牌洗衣机、乐华牌彩电… …这些曾为千万用户所宠爱的老品牌早已成为家电市场中的昨日黄花，并且都已沦落到背水一战的地步。

“老牌的家电业基本上由两类企业构成：第一类是由一些老牌军工企业转型而来的国有企业，例如长虹、熊猫、长岭等。而另一类则是从地方的集体经济发展壮大而来的家电企业，例如荣事达、春兰、海尔等。”左岸纵横市场咨询公司的分析师叶秉喜说。

的确，这些在上个世纪90年末开始的家电业的新一轮竞赛中“慢了一拍”的老家电品牌已经从一线队伍中败下阵来，“由于生产结构的单一、新产品的开发期过长、资金严重紧张、成本居高不下、销售额大幅下滑，同时又陷入残酷的价格战不能自拔。” 比如10年前，为千万用户所宠爱的“小鸭”在全国洗衣机市场风靡一时，可以说是中国洗衣机行业无可争议的领军人物。但是如今“小鸭”卖一台洗衣机赚到的纯利润还不到100元。小鸭职工的每月工资从鼎盛时期的将近2000元降到如今的八、九百元，为了压缩开支，一个有6、7个员工的办公室只能配一部电话和一台电脑。

李小勇指出，在中国家电业进入微利的大背景下，中国制造的低成本也将中国家电业自己推向了绝境，随着跨国巨头们全球生产业务逐步调整到位，中国家电企业慢慢发现，自己的成本优势正在消失，而技术上的劣势则进一步扩大。

罗清启说,“在品牌的多元化毫无建树，使老家电品牌不可避免地沦落到今天被出售和重组”的命运。

在这些二线品牌中，拥有比较干净的“壳资源”首先获得青睐，比如，美菱、 ST小天鹅、 ST小鸭，在亏损的公司中尚算上等资质的企业，其中，小鸭电器每股净资产为1.584元，每股公积金为1.28元，因此引得门庭若市。

今日主角

事实上，在整个家电业重组浪潮中， 一个真正为这些“小鸭”穿针引线的主角可能被公众忽视了，那就是在企业背后的地方政府。对于这点，格林柯尔的总裁顾雏军深有感触，顾将收购小天鹅失败的重要原因归结为消息不灵通，也就是和政府的沟通不利。尽管业内对小天鹅被外行南京斯威特集团抢走，颇感意外，但这正好说明了政府在整个收购案中的强大力量。

同样，小鸭从开始走上卖掉自己的道路，背后一直最有力的支撑力量明显地来自于山东省政府。山东省政府甚至还给小鸭这样的企业下了“是女都要嫁”的具体要求。 周有志说，省政府就向小鸭集团再三强调，“鸭子只能卖了。”

据济南市经委企业处处长张洪山介绍，目前济南市政府“嫁女”主要有两种模式：其一亏损的上市公司卖壳资源，引进实力买家控股，获得增资配股资格，恢复资本市场的造血功能；其二国有股份转让给外资公司，技术、生产资源和渠道共享。
显然，这些“二线家电品牌”已经成为“烫手山芋”，但是，被“重组”的命运并不掌握在自己的手里，地方政府是和买家谈判的真正对手，比如，乐华收购案中关键的力量很大程度上来源于政府，而政府真正关心的主要问题是“就业”和“税收”。

业内人士预计，在国有股减持的大背景之下，由政府主导的大型兼并重组案仍然会持续发生。特别是在市场集中度已经相当高的家电行业，未来的并购更多的可能是出于战略考虑，地方政府的作用将更加微妙。

不过，在一片萧条的家电业的重组大潮中，政府扮演的大多是“该出手时就出手”的积极救市者。比如，TCL收购乐华可能是最典型的一个案例。如果广州市政府不出手，乐华电子只有破产一条道路可走。

敏感话题

当然，在整个家电业收购大潮中，最为敏感的话题是关注控股权易手的转让价格。

最近，颇吸引人们眼球的以色列ELCO集团以2000～3000万美金原中美美泰克75.5%股份一事就很受争议。中美美泰克合资部分，包含7家子公司，荣事达洗衣机、冰箱及日用电器皆出于此，为荣事达集团最核心资产，其股权结构为：美、中双方分别持有50.5%和49.5%股权。

“以色列公司此次将收购美方全部50.5%股份和中方25%的股份。”荣事达一内部中层骨干称,“不知道为何要将控股权卖掉，我们也觉奇怪。”

分析人士认为，此价格显然偏低。据悉，荣事达合资公司2002年实现营业收入1.1亿，预计2003年将实现营业收入1.4亿。如果ELCO仅以2000余万美金(约合2亿人民币)获得合资公司75.5%股份，其回报率惊人。而摊开合资公司财务报表，其股权转让价也确有贱卖之嫌。据一位接近荣事达合资公司财务高层的人士向记者透露，其净资产在10亿左右。若按此计算，ELCO至少应支付7.5亿人民币。但问题的关键在于，资产评估时，“技术处理”痕迹过于明显。

而值得对照的是，早些时候合肥美菱电器(000521.SZ)20%股权被格林科尔收购时，其总代价为2.07亿，即包含了5000万左右的无形资产。2003年6月30日，美菱电器财务报表显示，其净资产为2.5亿，尚低于荣事达无形资产值。

尽管荣事达合资公司高层的人士透露，在协议内容中，荣事达集团对ELCO提有两大要求：其一，是在未来10年内保证荣事达合资公司80%的产品必须使用荣事达品牌商标。其二，是荣事达集团将股权转让金直接用于对合资公司的增资扩股，而为了保持同等持股比例，要求ELCO必须完成对合资公司3000万欧元的增资；尽管如此，但是荣事达合资公司依然难脱被贱卖之嫌。

美丽新世界？

除了转让价格之外，人们真正关心的还有这些国有二线品牌能否真的通过改换东家而迎来自己的美丽新世界？尽管眼前最有力的例子是ST科龙 已经在顾雏军的掌控下“神奇”盈利，但是分析师们还是显得对此忧心忡忡。

在资本玩家顾雏军入主一年后，ST科龙  在连续两年亏损后终于摘帽，顾雏军带领科龙终于打了一个漂亮的翻身仗。

虽然，此前曾爆出科龙电器应注册会计师的要求，将早先公布的2002年的会计报表显示的为2.01亿元的净利润调低近1亿元的戏剧性事件，而且，负责审计的德勤华永会计师事务所对调整后的会计报表也同样出具了保留意见。但是，这并没有让笼罩在顾雏军头上的“科龙救世主”的光环褪色，无论如何，顾雏军似乎已经推翻了人们将其视为“玩一把就走的过江龙”看法。

顾雏军对外声称，“科龙扭亏得益于高附加值的技术含量、有效地控制成本和销售渠道的重新搭建。”他进而解释道，我不看中价格战和规模效益这样的家电业传统故事，相反，在别人降价的时候，我们在保持价格的同时降低成本从而加大盈利空间。”显然，顾以此来化解人们对其交出的漂亮的财务报表的种种猜测。

不过，最近来自市场调查公司中怡康的数据表明，被收购后的科龙、美菱在销售额和市场份额上没有增加，特别是在一些大中城市，它们所遇到的阻力似乎比以前更大了。同时，它们的东家格林柯尔在一路高歌猛进的同时不得不应对一些新问题，
“快速扩张，战线拉得过长，难免会使顾雏军在经营管理上顾此失彼；而资金的压力也日益沉重。”昆仑证券首席分析师黄硕的看法是,“关键在于，顾是否有能力在收购后进行快速有效的整合”。

的确，科龙、美菱这些二线品牌被收购之后，所要面临的突出问题是今后的品牌定位和业务的有效组合，不过庆幸的是，科龙、美菱的新东家格林柯尔还是制冷业的行家里手，而无锡的小天鹅则意外被门外汉南京斯威特夺走，市场前景还是未知数。至今，也许只有当年无锡大禹电气从小天鹅手中收购迎燕空调才算一个成功的案例。

品牌整合

“家电品牌整合的关键在于品牌的重新定位。”国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波指出，“格林柯尔一年多前以资本入主科龙纵向整合产业链，和今天把科龙、美菱两个品牌横向整合到一起完全是两码事，国外至今也还没有成功的先例。”

虽然顾雏军以多品牌战略又添新军为傲，“但对于冰箱这类耐用品来说，多品牌战略的优势值得论证。”一位业内人士称，“比如，伊莱克斯和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。而美菱、科龙、容声在生产调配和广告、推广以及渠道策略上该如何整合出最佳效益，这绝不是一个轻松的课题。”

不过，格林柯尔方面的回答却显得很轻松,“重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行联合采购、全球招标和资源共享的战略联盟。“而据科龙传播部长刘伟湘介绍，科龙、美菱将成立的联合招标小组，向全球供应商发出招标公告。

“除此之外，在产品战略上，科龙品牌以中高端为主，销售渠道以南方为主；而美菱冰箱则以北方和中西部市场为主，中低端定位和渠道和科龙都不冲突。”

但是，众所周知，多品牌战略对于家电业整合来说，从来都是个烫手的山芋。嘉实基金的刘天君一针见血地举了一个例子，当年科龙的原高层屈云波曾请香港专业的设计公司对科龙的多品牌进行设计，得出的结论是，需要将科龙、华宝、容声过渡到一个单一的品牌。“如今，在家电业重新洗牌的关键时刻，需要的是集中对抗，而非散兵游勇的多处出击。”

在收购乐华之后，TCL也面临着双品牌扩张的难题。 TCL集团多媒体电子事业部总裁赵忠尧曾称，数码乐华和TCL今后将是两个互相独立的公司，乐华与TCL也将被作为两个独立的品牌来运作。

而不少业内人士立即指出，TCL对乐华品牌重建的首要任务是整合和重新定位。

显然，品牌和渠道整合将是二线家电品牌卖向明天的一个不能回避的难题。