明基的“自E自乐”

明基的“自E自乐”

明基，作为一家在全球拥有五大研发中心、四大生产基地、四大营销基地，并以市场分销为导向的制造型跨国企业集团，时至今日，明基集团80%的生产制造任务都是在大陆完成的，苏州已成为明基管理信息系统开发与规划的主导。

一方面,明基作为世界IT大厂的组件供应商和ODM/OEM 制造商，需要紧密配合客户的全球运筹网络；另外一方面，作为自有品牌产品制造商，明基又需要协调美国、欧洲、亚太和中国的销售渠道和中国大陆、台湾、马来西亚及墨西哥的制造工厂。如何继续优化ERP 系统，整合集团内部资源，以更准确、快速地达成客户的需求，并且有效整合B2B电子商务交易所需的信息流、资金流和物流服务，加快供应链响应速度，降低供应链存货成本，增加供应链弹性成为2000年后明基需要解决的迫切问题。

通过进行自己的信息化改造，提升自己的核心竞争力，明基自身的信息化改造是由明基原有部门中分化出来的相关人员组成的明基逐鹿软件团队完成的。而从由自己的团队伙伴对自己进行成功的e化改造这步棋来说，明基应该是一个典范。

 “逼”出来的ERP

明基在最初所追求的，就是从“e化”进入“M化（即移动化办公）”。企业在经过了“办公自动化“之后，文件保留在了电脑中，企业的客户资源也保留在了电脑中，不会随人事的变更而影响公司的业务运营，也不会受别人工作模式的影响。而企业的“e化”另外的一个副产品则是会促使员工自发思考，改变工作的流程。换言之，企业的“e化”，就是要使员工“work  smart，don’t  work  hard。”

从1990年开始，明基便开始了其企业的“e化”之路， 当时采用的是MAPICS系统，一套重点解决物料管理问题的MRPII系统。而在1995年的时候，明基明显地感到原有的MAPICS系统已经不能满足企业发展的需要，于是公司开始进行SSA公司BPCS系统（相当于ERP层级的系统软件）的上线工作。本来明基在最初决定实施的是BPCS 5.0系统，但后来由于出现了系统弹性不能满足企业需求等原因，在明基所坚持的不停尝试、不停修改的思路影响下，在一年后整个系统完全上线时，这套系统的名称已经从“5.0版”换成了“6.0版”。记得当时明基为了与实施公司商讨自己的需求，由资财部的黄总带了三四个人直飞SSA总部的所在地——芝加哥。

时间进行到了1997年，明基在这套系统上遭遇到了预见不到的麻烦。一方面，该套系统所需进行的投入过大，已经超出了明基以往的预期；另一方面，当时正在运转的系统仍然不能满足明基最初所设想的需求。在经过了一番思考后，明基终于终止了与BPCS的合作，开始自行研发和改进这个系统。根据自己企业的切实需要，明基人开始在日常的工作中对这个系统逐渐地进行改进。因为他们认为，最了解明基需求的，还是自己；同时，明基自己也有进行制造业流程控制丰富实施经验的人才。最初的这条路就是这样走出来的。明基内部整合的一支e化团队很匆匆地开始了自行研发、改进系统的工作，只记得当时明基内部许多搞系统的人才，在这次变革中都进了明基逐鹿。

1995年的时候，ERP在国内还处于摸索阶段，专业的顾问和成功案例很难找到。在当时的明基内部有一个“共识”——选择的系统一定要能展现制造上的优势，要与员工的应用素质相配合，要适应明基的流程。而当时的明基正处于一个快速成长的时期，到底怎样才是最适合公司的做法，怎样才可以让公司长久地保持一种增长上升的势头。很幸运的是，出于对公司和工作责任感的考虑让那时的明基没有贸然跟风上马ERP。“我们认为ERP不仅仅是一个管理软件，它是公司管理思想的延伸。其实我们当时已经开始在做一些选型工作，只是我们一直在想，什么才是最适合我们的？BenQ应该是一个能够保持持续发展的企业，所以我们必须慎之又慎。”苏州明基制造总部的ITS主管陈谊德如是说。

然而进行ERP改造的前进步伐终是不会停歇的。在1998年到1999年的两年间，明基ERP经受了公司IT技术人员（现明基逐鹿第七研发部）对其的不断改良和扩充。到1999年，在整个ERP模组中需要替换的模组都被明基替换掉了，这就是明基直至2000年底才完成的BACH（音“巴哈”）系统。“应用了系统之后，最大的改变并非是公司省了多少人，而是感觉将企业的整个操作过程变成了一个信息化流程。这样我们就可以将更多的人解放出来，去做更有意义、更有价值的工作。” 陈谊德在随后的工作中很清晰地得到了这样的感受。当时明基是江苏省第一家得到电子记帐许可的公司。因为当时明基生产线的管理、生产信息的收集、合格率的控制与记录都是由整个系统来掌管的。明基与中国移动建立了专线连接协议，当产品的不合格率超过5％时，系统就会自动发信息给产品工程师。若产品工程师不在现场，这个消息就会自动发短信到他的手机上，敦促其立即寻找不良率过高的原因，争取在尽可能短的时间内从源头将问题遏制住。

通过建立这样的流程，明基在台湾的文化中心以往所需的七八名员工减少到了两名，然而让人们更为惊奇的是，这仅剩的两个人的工作强度却在提高工作质量的前提下得到了降低。“以前那里就像一个年久失修的档案馆，而现在这里成为了整个集团的制造信息中心。建立系统的目的就是要将主管和员工从事务性的工作中解放出来，让他们从事更有创造性的工作。” 陈谊德总结道。

如今的明基不但已在企业内部基本上完成了系统的改良，而且在需求供应链部分也已取得了很好的成绩。在2000年之后，明基把公司整个信息化重点转向了供应链系统建制。

“在供应链系统建立的初期，来自于供应商方面的阻力非常大。他们不愿在没有收到订单的情况下就先行将材料按照生产需求发到我们这边。在缺乏信用机制的情况下，他们的担心并不是多余的。”
 
陈谊德笑着继续说了下去，“后来，在公司总经理的亲自督阵下，这套系统总算运转了下去。再往后发生的是，双方都从实际运作中获得了很大的收益。”有了e-VMI，供货商可以把其库存、生产、物料状况及时告知明基，而明基也可以通过系统将供货商物料的使用状况及时反馈给供货商。供货商系统可以根据这种反馈自动组织生产流程，自动检视物料够不够用，明基需求多的时候就多准备一些原材料，需求少时就少准备一些。也就是说，明基不用告诉供货商何时供货给它，供货商就可以自行决定什么时候给明基补货，补多少货。陈谊德现在还清晰地记得，在上供应链系统之前，每月的10号、20号，明基制造总部财务部是不会有人坐在座位上的。大家都跑到专门的会议室与供应商们对帐。当时因为需要参与的人太多，连会议室都不够用了。这些大批需要核实的帐单所产生的工作量，无论对于明基自身来讲还是对于明基的供应商来说都是巨大的。而在应用供应链系统之后，双方直接将交易情况发到网上去，交易和帐务情况都能够很明晰地呈现出来，节省了对账过程中双方的人力、物力和时间的无谓消耗，连主管签字的“工作强度”都得到了“改善”。

然而整个系统的好处远非仅仅如此。对于发出的合同，公司主管在系统中“签”完字后，系统将自动发信息给选中的供应商，让他们在系统中确认合同，及时地完成信息共享与互动。根据我国的现行法律，合同是要交纳印花税的，而应用电子定单，合同的发出与确认都在系统中进行，并没有打印出来，从而也就合理地避免了数额巨大的印花税。这不能不说是这套系统额外为商家们带来的好处。

在拉别人“入伙”的过程中，供应商的应用态度也是一个让明基颇需要思量的问题之一。究竟明基要凭什么才能说服那些不太擅长计算机的供应商们选择现代化的办公工具，并告诉他们这才是“最好的选择”呢？陈谊德透露说，“一方面是要靠中心企业强势的压力；同时，我们也要为他们着想，让他们除了在网上下单、看单之外，还可以得到更多的收获。我们为此还会在网上设立社区，发布一些企业经营类的精彩文章，为他们创造一个与明基、与同行沟通默契的平台。”

关注速度与库存便是明基的“e化经验”

对于明基这样一个以市场分销为导向的制造型企业而言，速度与库存是决定它是否能以一个强者的姿态出现在市场中的重要因素。因而在供应链系统的选择过程中，明基一直注重从这两方面入手选择满足自己需求的系统软件。

如果分销企业可以很好地掌控自己的库存，一方面可以减少存货损失与缺货损失，另一方面也可以加快自身对市场的反应速度与灵敏度，加快产品的更新速度，缩短生产周期，节约生产的时间成本。一个企业选择手工作单、经销商电话作单、网上作单，是采取手工检查库存还是系统自动分配库存，以及系统指令如何分配到物流中心，这些都将直接影响到企业生产周期的长短。

现代IT业的发展趋势以及企业本身的发展需要“逼迫”着明基尽快解决自己的渠道协同问题。已在供应链e化方面颇有经验的明基开始研发并运行了基于互联网的订单录入、处理、发货、配送整合系统。应用E-Channel，供应商就可以直接在网上下单，企业的业务人员也无需进行再录入，就可以直接接收定单和审核；明基自己的业务人员所需了解的就是企业是否还有库存、经销商的信用是否还有额度，这一系统可以自动地通过网络作异常情况的分析和处理，甚至直接进行信用签核。签核完毕后，系统直接将信息传到企业内部的ERP系统中去，通过ERP下达生产的指令，确定具体的采购与生产流程。在完成相应的生产任务后，系统将直接将送货指令发到物流中心或发给承运商；物流中心和承运商通过网络直接接收指令，完成送货动作。在送货动作完成后，网络将客户的签收记录返回，完成一个订单处理的完整循环。

除此而外，E-Channel还支持自动向分销商补货的功能。以前，分销商缺货后是向明基工厂采购，在明基仓库里有货时可以调货，但没有货时，就需要重新安排生产排程进行生产，这往往导致了分销商卖得好的机型时有缺货。现在，通过E-Channel网络，系统可以实时掌握全国分销商的销售“细节”，包括每天卖出多少产品，分别是哪种类型，持续多长时间卖得好，甚至为什么卖得好等。通过这样充分的前期预测，在经销商还没有“来得及”向明基提出补货要求之前，系统就可以自动“发现”经销商即将缺货的信息，并为经销商自动补货。明基的这套系统从2001年4月开始上线，年底时正式运行，至此已在公司中运行了一年多时间。在明基看来，分销供应链的协同，就是以订单为中心，协调财务处理和物流，从而达到快速的定单反应和客户反应。

为了掌控物流配送的全程状态，明基还实施了e-Logistics（电子物流）系统，该系统一方面与配送仓库进行B2B的信息对接，另一方面向运输商发送运输委托书，并追踪运输过程中产品的在途状态、经销商何时接收到产品、产品有没有破损及破损程度等信息，从而达到对订单与配送过程进行全程信息控制的目的。

目前，明基有90%的订单是通过网络直接进行的，一个订单的全部流程处理时间只需10分钟，从而可以作出“全国任何地方48 小时到货”的承诺，在今年更是提出“中心城市2小时到货”的目标。
在分销管理问题上，另外一个非常重要的部分就是客户服务。目前在明基已实施的Call  Center 系统中，一方面记录下了Call In/Call Out的所有信息，另外一方面通过明基知识库能够快速检索到问题的答案并迅速作出回复。在维修处理方面，为了更有效地控制维修的质量，包括维修周期、二次访修率和通过维修信息有效分析产品的质量，明基在1999年就开始实施一套维修服务系统。通过该系统统一管理各维修中心，包括授权维修中心，也正是因为该系统能够准确地记录下维修过程中的各种信息，为维修流程的改善及明基产品品质的提高提供了宝贵的数据依据。

在明基看来，一个完整的供应链应该包含两部分：供给端――即采购协同端，以此来帮助企业通过网络形式来与供应商协同，共同完成采购动作。目前明基在此方面应用的是SRM(Supplier Relationship Management)系统；另一部分则为需求端――直面消费者与市场的检验。目前明基为了实现此目的应用的有e-Channel、e-Logistics、e-Order、e-GSR、DMS系统。

“按照明基的‘大供应链’概念，其SCM建设是一个不断改变、不断完善的过程，永远没有完结的一天。企业规模不断扩大、生意形态不断变化，经营理念和管理模式不断变革，信息系统也必须跟着不断创新。”明基事业经理汪忠田给了记者一个遥远的畅想。

对于明基来讲，全球供应链运作的要求是，在集团内部，做到生产制造基地和营销中心协同，在集团外部，做到与客户的协同及与采购供应商的协同。
探究明基e化原动力——信息消费产生信息需求

明基认为，消费产生需求，是需求驱动着系统不断完善；信息消费水准非常重要，企业，特别是企业的领导者和管理层应该养成消费信息的习惯，学会利用企业信息系统更轻松地实现以往难以完成的管理和决策。而明基，就是一家非常懂得信息消费、懂得怎样获取消费信息的公司。

针对现在市场上如此多的企业信息化失败的负面信息，明基也表述了自己的观点。在他们看来，一个企业e化项目想要实施成功需要四个方面的因素：一个好的产品、熟悉行业的顾问、科学的实施方法以及企业领导层的支持。而一个好的实施顾问，应该有实战经验，了解客户的行业，最好有客户所在行业的从业经验。

在谈及软件的通性与共性的矛盾时，明基以自己的亲身经历向我们作出了最好的诠释：企业运营的基本逻辑都是相似的，只是在具体的订单处理模式等方面存在差别，但这并不影响企业以一套适用于行业的软件进行信息化的改造活动，因此在最初实施系统的时候，并没有必要考虑到过多的客制化需要。明基在最初信息化的时候便没有花费过多的时间与精力来进行客制化，反而是在后来四五年的使用过程中，不断地加以改进和优化，直至替代原来的系统，这也是一个20：80原则——以20％的时间与精力来完成企业信息化80％的任务。最开始的时候，只要记录准确，记账准确，就已基本满足了企业的需求。在这基础上，再去考虑流程，去考虑调整系统，着手规模较大的定制化改善。