EAM新一剂管理处方

EAM新一剂管理处方

　　主持人：李慧
　　本期嘉宾：
　　厂商：MRO公司大中国区总经理 LARS
　　MRO公司大中国区总经理沈宇豪
　　用户：山东黄台电厂项目总监王勇

过去的2001年被IT业界戏称为“信息化管理”年，经过几年的概念普及和市场培育，国内企业对ERP、CRM、BPR、SCM等利用信息化技术提升管理的概念逐渐耳熟能详。但国内数量众多的资产密集型企业如何通过优化企业内部维修资源，提高企业的经济效益和企业的市场竞争力？一个更新的EAM（企业资产管理）概念为这些企业提供了一剂管理处方。

EAM软件主要适用于资产密集型企业对高价值固定资产的维护、保养、跟踪等信息管理，从80年代起，EAM软件已在发达国家的电力、矿山、冶金、石化、运输等行业广泛应用。今天，我们将通过介绍企业资产管理解决方案供应商美国MRO软件公司的最新版产品和山东黄台电厂的应用实例向大家揭示一个实实在在的EAM概念。

　　看清EAM与ERP

主持人：国内企业经过几年的努力刚刚对ERP的概念形成了一个较清晰的认识，现在MRO公司又带来了一个更新的理念EAM，那么，EAM和ERP在概念和应用上有什么不同？他们的联系是什么？您能否描述一下，对于已经实施ERP的企业，实施EAM可以帮助他们解决管理上的哪些问题？

沈宇豪：我试着用形象的方式来解释，比如一个生产制造型企业，如汽车生产厂，它生产什么？汽车。它的原材料是什么？各种各样的配件。所以，对于生产厂家来说，它的工作就是采购原材料，经过流水线加工组装，产品进入仓库，最后销售出去，这是一个所谓MRP流程。ERP主要用来管理一个企业以什么原材料，如何高效管理整个生产流程，最后怎样将生产的产品卖出去。那么，是什么在支撑它的整个生产呢？是所有设备。EAM是管理生产流水线、设备的系统，它保证整个生产流水线连续有计划的提供生产服务，所以企业内部资产的管理就属于EAM范围。

为什么对于中国市场来说，EAM是一个值得特别专注的领域呢？ ERP可以加强企业外部竞争力。当企业外部竞争力发掘到一定程度时，只能从内部提高设备管理水平、降低设备的成本，这种内部的管理、内部资源的发掘、内部开销的降低，也是非常重要的。

Lars：一般来说，ERP是从MRP演变来的，MRP最早是从制造生产企业发展起步，主要在生产过程中计划所需要的物资，包括人力、物资等需求。在此基础上，增加人事管理、财务管理模块形成了企业全面的管理系统，称为ERP。ERP最大的用户群在制造行业，在其他客户中也会用到其中的某些模块。如中海油公司有ERP系统，但他们只在财务和人事两个方面真正应用ERP。对他们来说，除了财务方面的应用外，ERP并不是非常重要，最重要的生命线是保障设备能够持续、无故障运行。如果停产一小时、一天，就是几百万美金的损失，所以设备完好是它的生命线。在这方面，EAM就发挥了很重要的作用，保证了企业的设备能够时刻完好运行，包括状态检测、设备的定点维修等，这些技术都是EAM的范围。

　　EAM在中国

主持人：MRO公司在中国推广EAM概念过程中，遇到的问题和困难是什么？黄台电厂在使用MAXIMO系统时走过几个发展阶段，遇到哪些阻力？ 　　沈宇豪：最早进入中国时，在我们刚开始推广品牌和理念的过程中碰到很强的阻力。但是，随着客户群的增加以及我们在和客户交往中成熟起来，我们开始影响客户对EAM的认识。同时我们也看到，在中国市场有越来越多的用户对EAM的认识有很大改进。我们的特色在于我们的产品具有足够的可塑性，并且不影响客户实施其主要理念。另外，我们可以有效解决产品与客户实施过程中冲突的方面，也就是说，我们提供的解决方案特别专注于EAM领域，这种专业性带给客户非常明确的标准，而不像其他的ERP系统涉及面非常广，很难定向互联，最后在实施过程中，多种目标可能带来实施的困难。 　　王勇：我是山东黄台火力发电厂的软件开发负责人，先介绍一下我厂MAXIMO的开发情况。我们共经历了五个阶段：

第一阶段：MAXIMO 3.0版的开发阶段。我们自1997年10月份开始MAXIMO开发，在这个过程中，我们建立了一些设备的基础数据，并实施了部分流程，但是由于缺乏经验等原因最终没有在全厂推广起来。

第二阶段：MAXIMO4.0版的基础数据准备阶段。从1998年11月中旬开始，在MRO公司的帮助下，我们利用第一阶段的有效数据完成。到1999年3月为止，我们建立起包括位置和设备、库存物资、工序卡、劳力人员等在内的大量基础数据，为MAXIMO的顺利运行打下基础。

第三阶段：人员培训阶段。自1999年3月开始，我厂对运行人员、检修人员、物资管理人员以及刚刚成立的设备管理中心点检人员进行了两个月的MAXIMO使用培训，使这些操作者初步掌握了MAXIMO的有关操作方法。

第四阶段：运行测试阶段。1999年5月至6月，是我厂对MAXIMO工单流程运行测试的阶段，在这一阶段中我们让各部门员工尽量使用MAXIMO，并对使用中发生的问题及时解决,我们修改完善了很多规定和流程。

第五阶段：正式运行阶段。1999年6月6日，我们选择了这一预示着顺利的日子，开始正式使用MAXIMO，实行点检定修制，同时废止了一些传统的管理流程。1999年10月1日我厂MAXIMO的物资管理系统也测试完毕，正式启动，一直运行至今。目前为止，系统运行良好。

主持人：既然开始使用3.0版本时遭遇失败，请问失败的原因是什么？

王勇：我们采用3.0版本时，最后的结果是数据库里存了一堆数据，然后机器上装了一些程序，但很少有人想起来运用这个系统，这就是3.0版本寿终正寝之前的一个状况。我想这个原因是个两难选择：究竟是管理向软件靠拢，还是软件向管理靠拢。MIXIMO3.0版本具有一定的灵活性，提供用户一定的开发能力开发新的应用程序和新的功能。我们就根据自己厂的实际情况，做了很多流程，但因为开发的程序太复杂，实际可用性非常差，结果这个软件很难应用起来。

　　降低管理重心

主持人：MRO公司刚刚推出的MAXIMO5.0版本有什么新的特点？一般来讲，评估EAM系统收益主要考虑几个问题，如预计从系统中得到哪些收益？EAM系统如何帮助有效改进工作？那么，黄台电厂在提升管理和提高经济效益方面有哪些体会？

沈宇豪：MAXIMO 5.0的前一个版本是4.11，两者相比，从产品的功能上没有本质区别，惟一的区别是在技术层面上，5.0是基于一个全网络架构的版本。只要用户有一台电脑能够上Internet，输进一个网址，就可以进入MAXIMO 5.0屏幕。用户不需要做任何安装，也不需要特别的支持。现在用户端的投入和每天花费的维护费用非常高，那么，当用户使用我们的5.0版本产品后，可以说，将带给他们最革命性的变化。

王勇：我想谈一下我们对MAXIMO特点的认识：

首先，它整合了企业的管理资源，使企业充分了解内部资源配置。

第二， 我们将全厂的检修工作资源配置都纳入到MAXIMO这个统一的平台之上，利用计算机网络传播速度快、覆盖范围广的优势，做到了企业内部资源的信息共享，提高了工作效率，降低了工作成本。

第三，提高了检修管理工作的质量。使用MAXIMO进行管理以后，规范了各项检修工作，工作处于可控、在控状态，使检修工作的管理从目标管理提高到过程管理水平。在检修工作前，具有丰富知识和经验的专业工程师，对检修工作制定出详细的操作步骤，检修人员只需依照这些步骤进行操作即可，避免了传统检修方式的随意性，保证了工作质量。

第三，检修工作管理重心降低。我们在实施MAXIMO过程中采用了点检定修制，该体制起源于日本，80年代引入我国。在这个体系中点检员是核心，是设备主人，在MAXIMO中也是最重要的使用者。他们承担了检修技术指导、设备巡检、检修费用控制等职责，在部分程度上替代了检修总工的角色，使得管理重心降低。在面对“厂网分开、竞价上网”的形式下，点检定修制的实施对于操作层与管理层分开和帮助检修公司走向市场均有重要的意义。而MAXIMO是这一体制的有机组成部分，点检定修制是适合MAXIMO的制度，MAXIMO是保证点检定修制正常运转的基础。没有这样一套功能强大的软件，点检员的工作将会变得杂乱无序。

第四，物资管理水平提高。MAXIMO的应用对提高物资管理的水平有重要的意义。以前，物资采购计划需要很多审批环节，谁都管、谁也不管，时间长、效率低而且数量相当不合理。使用MAXIMO以后，每项检修工作的物资计划都由点检员来控制，点检员可以将费用控制到每一项工作的每一个步骤，这样不仅提高了物资计划的准确率而且加快了采购速度。物资部门在使用了MAXIMO之后，改变了原来手工填写料折、采购单的方式，也提高了工作效率，最终使得物资供应能力有所增强、物资管理水平提高。

更重要的是它给我们这样一个有四十年历史的老厂带来了管理思想的转变和观念的冲击，使我们的管理水平上了一个台阶。当然，在目前我们还存在一些问题，比如：人员工资制度的改革；从定修制度到状态检修制度的跨越很不成熟等等。毕竟MAXIMO是一个涉及面广、功能繁多的软件，而几十年的传统影响更不是一朝一夕就可以彻底改变的，这需要时间，更需要我们的努力。相信在不久的将来，诸位一定能够看到一个更加富有时代特色的企业。