让科技和策略手牵手

让科技和策略手牵手

王宏宇

今天，科技不再只是企业的基础建设或作战武器，它甚至可能是策略的本质，或竞争力的来源。面对企业的竞争，企业必须具备的关键能力，在于组织和科技基础建设方面是不是够强健，有没有弹性来因应竞争环境的变动。

然而，对大多数企业来说，策略方向和科技能力之间却存在着巨大的鸿沟。为什么策略和科技，总是无法紧密结合，成为公司的竞争利器呢？
原因是环境变动太快，科技日新月异，让今天的企业经营者忙着在策略面不断适应环境的变动，因此策略规划周期越来越短；资讯部门的脚步，更是累得气喘吁吁。大多数企业只好缩短科技发展和规划周期，约有一半企业的规划时间不超过一年，甚至有一半每季都在更新资讯基础建设。
对于很多科技人员来说，他们也希望帮助主管创造价值，但是因为一些资料库和应用系统之间互不相容，加上公司现存的资料品质不佳，以及企业的流程受限于某些软件，因此无法施展得开。

然而，更关键的问题是组织的问题。由于长期以来，科技部门在公司的地位，多半被视为提供服务的基础建设，无法参与组织的策略规划，因此企业在拟定策略时，常常未能将企业的能力或限制纳入考量。

此外，在很多企业，评估资讯科技的指标，是其控制成本的能力，而不是弹性反应，配合策略的能力。因此，策略与科技渐行渐远，甚至变成彼此掣肘。

超越效率追求弹性

今天的企业对科技的追求应该超越效率。在今天以顾客为中心的世界，光有效率还不够，企业的科技能力必须朝向资讯容易接触和顾客创造对话的方向进行。除了企业文化、管理能力必须改变，资讯部门更必须充分拥抱这种转变。如果只是追求效率，为了符合套装软件的流程，企业将无法跟着竞争情况的改变而改变。

要提高资讯科技的成效，企业必须要注意以下六个原则：

1、科技应该是由公司驱动的事业活动，而不是由科技驱动的幕僚功能。

在公司里，科技部门不能被视为被动的支援部门，而要像公司的事业部门一样，积极达到企业的整体目标。

2、在进行科技投资决策时，就像其他的事业决策一样，必须以价值为基础。

科技的功能和设备是否先进，并不重要。企业在评估科技决策时，必须像投资新事业一样，审慎评估可能的投资回报率。

3、追求简单和弹性。

不要让许多“有也很好”的功能，让科技系统变成难以驾驭的庞然大物。

4、追求长期发展，但需要短期的事业结果。

一些庞大的科技系统计划，必须能帮助企业促成短期事业结果，作为进一步发展的评估。

5、每年持续追求营运生产力的改善。

科技投资不是一个专案，而是一个过程，需要不断协助公司提升营运生产力。

6、建立一个对事业很了解的科技，以及对科技很了解的企业组织。

努力缩短科技部门和其他事业单位之间的距离，让科技部门了解事业部门在想些什么，让公司其他人也了解科技对企业的重要性。

由于今天的企业面对的是即时、全球化、跨功能的挑战，必须以不同的方式来管理公司。在新的竞争环境下，企业的科技方案必须具备三个特质：整和性、最佳性、以及延伸性。

用组织建筑师跨越鸿沟

为了跨越策略与科技之间的鸿沟，国外一些公司因此发展出“组织建筑师”的角色。他们发展在策略和科技之间，建立起桥梁，让策略愿景和科技紧密结合。组织建筑师必须是企业领导人极为信任的高层主管，同时也需要多花时间和技术人员相处，并对于科技平台有一定程度的了解。
要将策略和科技结合起来，要经过三个转化阶段：

从愿景到组织

举例来说，某家银行的愿景是：“简化顾客生活，让公司成为顾客金融服务的惟一提供者。”既然是惟一供应者，表示该银行着重和顾客的关系管理；既然是要简化生活，表示要将所有服务项目整合，提供顾客个人化、简单的服务。在和高层主管讨论过，组织建筑师了解，“简化”和“顾客关系”是策略的两大重点。

然后，组织建筑师设计组织结构和流程，将对公司贡献不同利润的顾客，区分成不同的区间。由于利润大多来自销售更多产品给现有顾客，交叉销售很重要（例如，让原来的信用卡用户，也向银行贷款），因此组织设计应该要支援交叉销售。

然而，究竟哪些人是最有利润的顾客，这是不断变动的，企业必须有方法追踪顾客的行为。此外，供应的产品也必须有弹性，才能随着环境变化，重新组合或同时销售其他公司的产品。对于一些该银行没有的产品，可以考虑自己花两三年时间发展，或者选择购并。

从组织需要到技术需要

既然是以顾客为中心，在科技上，代表银行需要一个入口，来面对所有顾客和所有通路；此外，也要能够追踪和顾客的所有接触，包括从最初接触顾客，到最后的产品或服务的递送。比较大的挑战是决定需要哪些科技能力。如果银行决定要向其他公司购买产品，而不是自己研发。技术平台必须要能将这些产品整合到系统里；如果银行决定要自己发展这些产品，要改善产品发展能力，就必须发展一些技术，短期专案的管理流程，以及强化和科技供应商的关系。

从技术需要到实际平台

建筑师接着要和资讯部门讨论他们现有的能力和技术。由于资讯部门表示，以现在公司的技术能力来看，公司不须花太高的成本，就可以延伸资料库，把贷款部门的资料整合进来，但是若要把其他产品纳入，必须更新整个平台；若要支援其他公司的产品，就更不敢确定是否安全可靠。因为了解了这个状况，组织建筑师考虑两个选择：一、建立新的顾客中心平台，但这很危险；二、整合现有的系统，但把非核心的产品，如保险以及投资产品分开，这么一来，公司既有弹性，又安全。

在组织建筑师分析了两种选择的利弊得失后，最高主管决定采取第二个选择。将一些比较新的想法，例如提供法律服务等，隔离在核心服务的系统外。这么一来，公司可以很容易将非金融产品纳入范围，也可以购并新事业。

对一个公司来说，企业的策略只有一个，那就是事业策略。资讯部负责人想要增加对企业的价值，应该和重要部门的主管建立良好的关系，确保拟定企业策略时，公司把资讯科技纳入考虑。但究竟资讯科技能否为公司增加价值，关键在于，领导人是将科技部门当作资产，还是负债。资讯部门必须对此充分了解。只有使用者的看法，才是资讯部门惟一的绩效指标。

制定资讯科技策略的标准

好的资讯科技策略，可以成为企业竞争的利器，也可以帮助企业扩展市场，寻找新机会。然而，究竟什么样的资讯科技策略才算好呢？

好的资讯科技策略必须与企业策略相结合。因此，正确的资讯投资必定是有助于企业成长策略的。长期而有价值的资讯策略，都必须合乎以下四项标准的其中一项：

改善成本结构。

如何设法降低成本与提高生产力，一直是企业长期面对的压力。资讯科技由于可以取代人们面对面交涉的程序，所以能够加快沟通的速度，减少处理与追踪订单的时间，以及降低成本。但是，评估一项资讯科技能够带来什么好处，却不是一件简单的事。许多企业经常误以为，资讯科技自然会带来企业流程的改善，或者至少提升工作效率，然而，除非企业改善流程，否则科技并不会为企业带来多大的影响。因此，任何为了改善生产力所进行的科技投资，从一开始就必须与营运与财务目标的改善相结合。

减少顾客做生意的困难度。

科技减化了作业流程，提升了顾客价值。如果哪一家企业能够提供简便的作业流程，顾客便很容易转移到该企业。因此，科技也扮演了顾客发展与维护关系的重要角色。

增加收益机会。

企业引进新技术，都应以为自己增加收益为前提，设法从中获取更多的利益。

创造新收入来源。

任何企业的资讯部门，都要为企业的营收负责，为企业创造新的市场机会与收入来源。企业应改变原本只视科技投资为必要成本的观点。

丢掉石器时代的想法，只有科技和策略紧紧地手牵手，公司才能打赢长期的战争。