手捧黄土胸怀蓝天－－透析中国CIO生存状况

手捧黄土胸怀蓝天

－－透析中国CIO生存状况

宋乐永

2002年秋天，《IT经理世界》就中国“CIO的生存状况”做了一次调查，发现只有5%的被访者明确表示在名片上印CIO，有6%的被访者准备在名片上印CIO，而高达89%的被访者认为自己根本谈不上是真正意义上的CIO。这组数字表明，目前千千万万个中国信息化的“脊梁”中，只有极少数人拥有了CIO的地位，而信息化的滚滚洪流又要求那些目前还没有CIO权力的准CIO，必须拥有CIO的才华，熟悉CIO的艺术，承担起CIO的重任。CIO或者准CIO们一方面要制定信息化的整体战略，让信息化在理性指导下进行; 另一方面，又必须脚踏实地，从最基本的应用做起; 说得形象点儿，中国的CIO必须手捧黄土，胸怀蓝天。

演义中升华

顺手翻一翻手边的名片，发现信息中心自身的称谓林林总总，而且颇具内涵——电脑室、计算中心、信息中心、信息科技部、数据中心、业务创新部、信息通信局等等，不胜枚举；而信息中心的“头儿”也是“处长”、“主任”、“局长”、“总经理”、“信息主管”等五花八门。翻了一大堆名片，只有联想的王晓岩、宝供物流的唐有三等极少数人在名片上印着CIO的头衔。称谓的多种多样，既反映了中国信息化水平的不平衡，也反映了CIO角色的多变与模糊。

长期存在的信息中心机制正在向CIO机制转变，而信息中心的“头儿”也正在演义中升华。从20世纪80年代初开始，首钢、鞍钢等大型、特大型国有企业以及国家部委就逐渐设立信息中心，主要任务是维护计算机、开发软件甚至是修理硬盘等技术活儿; 说白了，信息中心的主要任务是传统业务的电子化。但当传统业务的电子化基本完成，进入IT与业务紧密结合阶段时，就需要进行业务流程的调整、管理职能变革等，此时信息中心作为一个部门就很难进行协调了，于是出现了向CIO机制转型的趋势。

近几年，在信息化建设的洪流中，信息中心正在发生分化。第一种是继续挑大梁，如首钢信息中心；第二种是市场化，如宝钢信息中心独立为宝信软件公司，既为宝钢提供系统支持服务，又在市场上独立运作，而宝钢又成立了系统创新部负责IT战略的规划等，中远集团的运作方式也与之类似；第三种是外包，把信息中心的职能外包给专业公司，如中国航空油料公司把IT服务外包给民航中天公司负责。但总的来看，信息中心职能升华的单位，多数是信息化建设相对超前的单位; 而那些外甥打灯笼——照(舅)旧的单位，多数还处在传统业务电子化的初级阶段。

而信息中心“头儿”的权利的变化，似乎更能说明这一点。凡已经实施成功ERP的企业，“头儿”说话一般都比较有分量，有的还进入了决策层，成为真正意义上的CIO。

CIO必须是“三总师”

美国权威的《CIO》杂志把CIO定义为负责一个公司信息技术和系统的所有领域的高级官员。大连海事大学的高复先教授结合中国的实际，把CIO概括为“三总师”，即信息化建设的总规划师、总设计师和总工程师。作为总规划师，CIO需要制定IT战略支持企业的发展战略；作为总设计师，CIO需要设计企业的信息系统功能模型、信息系统数据模型和企业资源管理（IRM）的基础标准；作为总工程师，CIO还需要组织实施企业的网络工程、数据环境改造工程和应用软件工程等。铁道部信息技术中心主任李中浩把中国CIO的地位说得更直白，“西方CIO的概念并不完全适合中国的国情，在企业把CIO定位在信息主管可能比较合适，因为企业首先强调的是效益，不能带来效益的信息化将不受欢迎；而在政府里面还做不到，在政府里面把CIO定位在信息技术主管可能更恰当。”

不管CIO的地位如何，今天从事信息化建设的时候，都必须吸取先行者的经验，把每一步都放在总体规划的背景下进行，今天的每一项投资都是为未来的互联互通做准备。但在具体行动中，对大多数信息化刚起步不久的单位来说，又必须脚踏实地从最基本的应用做起，切不可贪图技术先进。仔细观察一下，邮件系统是最简单不过的技术，在不少单位又是应用最普遍的技术，也确实大大提高了信息传递的效率; 而通过 挖掘积累的数据资源推出新业务的单位也实在太少，因为绝大多数单位的信息化水平还没有达到这一步。

有作为才有地位

不管CIO今天的地位如何，有一条颠扑不破的真理是，先有了作为，才会有地位。南方航空公司CIO张建民在中国信息主管俱乐部的一次会议上说：“讨论CIO机制的建立，不是要向领导要权力，而是讨论怎样才出效益，让领导明明白白看到信息化建设带来的效益了，很自然他就会支持您的工作。”

制度不完善，又必须做出出色的业绩，颇有点儿像“既让马儿跑，又不让马吃草”的味道儿，但这又是当前推动CIO机制建立的不得已的途径。在这种环境下，既要求CIO自己对信息化有着深刻的认识，能够准确把握信息化发展的基本战略; 又要求CIO充分研究CIO的艺术，学会与CEO、业务部门的经理、普通员工以及软件供应商等进行良好沟通，平衡各方面的矛盾，推动信息化建设稳步前进。

曾有这样一个例子。某企业的CIO为了开发已经积累的数据资源，决定上一个新项目，但在前期与CEO的沟通中出现了困难，就想出了一个“借大锤砸小锤”的小手腕儿。利用自己分管企业培训的便利，请复旦大学的一位对信息化颇有研究的教授来讲课，而在讲课前这位CIO先跑到老教授的家中，就数据挖掘的理念与老教授进行了充分沟通，当相同的理念从老教授口中说出的时候，CEO和整个领导班子基本都接受了。这种“借大锤砸小锤”的方法，说起来并不复杂，但在推进信息化建设中却常常能起到意想不到的效果。

《CIO》曾经走过的路

海关总署总工程师杨国勋 

信息化就像写文章，首先要有思路的创新，有总的想法，明白问题的症结在哪里、怎样解决；然后在业务流程不断调整中进行信息系统开发思路的创新。

劳动和社会保障部信息中心主任王东岩 

对于社保这样的大系统，只有统一应用软件，才能实现信息共享和联网。 如果只是统一标准，却由各地自行开发应用软件，我们将看不到一棵参天大树，而是一片灌木林。

公安部信息通信局局长赵大斌 

中国信息化表面看起来很热闹，但究竟应该怎样搞，还存在着很大的盲目性，现在不少单位一谈信息化就是购买全球最先进的设备，结果中国成了全球IT设备的实验场。那一点点信息化资金也是七抠八抠挤出来的，切不可糊里糊涂地浪费掉。

国家审计署计算机技术中心主任王智玉 

在业务部门对信息化有了一些认识但还不太深刻的时候，技术部门如果一开始就大谈信息化带来的流程的调整，势必会让业务部门对信息化产生恐惧心理，进而影响到技术部门与业务部门之间的合作。

新加坡华联银行CIO庄志澄 

信息化离不开先进的IT技术，技术也不是不重要，但又不是特别重要，只要不太落后就行；作为CIO，关键是夯实IT基础设施，配合业务部门开发出符合市场需求的新产品。

华夏证券总工程师周志钢 

战略性的投资思维将是一个合格的CIO最需要的“品质”，因为只有用数字分析出技术投资的回报才能有效说服老板们投资信息化，说服业务部门的头儿支持信息化，毕竟企业的一切投资都是为了回报。

长虹计算机管理处处长黄东进 

信息化建设的成功只可欣赏而不可模仿，不能说把美国企业的信息化方案照搬过来，自己就成为世界先进企业了；如果这样克隆，长虹、海尔、康佳等采用SAP的软件后，岂不都变成一样的“R/3企业”了。

双鹤药业CIO曲阳 

当务之急是建立生产和销售企业的管理模式，用软件固化下来，然后再通过软件的使用，使管理更加规范。这种模板做出来以后，先在大董事会进行讨论确立，再通过小董事会强力进行推广。

农业部信息中心主任方喻 

农民感到最实在的还是深入田间地头的农业信息员，还是生动直观的电视画面。农业信息化的最后一公里不是依靠网络实现，而是要依靠农民身边的“明白人”。

国家林业局信息中心副主任王庆杰 

就像一个IT大使，不仅给业务部门领导带去新出现的IT技术，还要与业务领导交流怎样利用IT技术来提高业务部门工作的效率、提升管理的水平等。

哈啤CIO乔广利 

经常有人说，制度本身是好的，往往在执行中出了问题; 企业信息化的根本目的之一是物化先进的管理思想，让所有人按照既定的游戏规则向前走。

《CIO》与CIO一起成长

匆匆，太匆匆。从2002年4月开辟《CIO》栏目至今，不经意间已经走过了春夏秋冬的四季轮回。《CIO》向广大读者介绍了海关总署总工程师杨国勋、劳动和社会保障部信息中心主任王东岩、民政部信息中心主任陈倚等近20位中央部委的信息主管，还有双鹤药业CIO曲阳等十几位企事业单位的CIO。《CIO》在各位CIO的支持下诞生、成长，今后将继续与CIO一起成长，为推动中国CIO机制的建立而摇旗呐喊。

说真的，编辑部当初设立《CIO》的朴素想法是“经营”政府资源，但在采访中发现，各位中央部委的信息中心主任不仅是部委机关的信息主管，还对整个行业的信息化建设有较强的影响力，于是《CIO》逐渐成为介绍各个行业信息化发展战略的“窗口”；半年以后，随着与各位CIO交往的增多，编辑部意识到对正在浮现中的CIO群体来说，当务之急是交流CIO艺术，探讨、推动CIO机制的建立，改善CIO的生存环境，于是又转向了以推动中国CIO机制的建立为目标的报道方式。

当然，我们现在的报道还有很多欠缺。在新的一年里，我们将与广大同仁一起，深入IT应用第一线，报道做CIO的艺术，研究有中国特色的CIO机制，力争架起一座CIO沟通的桥梁，献力中国信息化。

培养CIO的途径

一个人的成功离不开个人的才华、领导的重视和机遇三要素，CIO也不离外。在当前信息化的大潮中，一个单位信息化建设的成功除了“一把手”的重视和支持外，还需要才华出众的CIO。从知识背景看，CIO不仅要懂IT，虽然不一定会做CODE，但一定要熟悉当前IT技术发展的基本趋势，更要熟悉业务、懂管理，能从IT与业务的结合中去开拓新业务，同时还要有良好的社会交际能力。不论国内还是国外，似乎没有哪个学校能在课堂上培养CIO，也没有哪个国家有CIO的认证证书，规定什么资格的人可以做CIO；知名的CIO无不是在实践中经过长期磨练而形成。海关总署总工程师杨国勋1978年加盟上海海关，从最基层的系统工程师做起，后来又在海关总署科技发展司长期担任领导职务，20多年如一日，才炼就了今天的功力。

我国信息化的历史还不长，像杨国勋这样的复合型人才还少之又少，大多数企业不能指望像国外企业那样从别的企业引进CIO，主要还是靠自己培养。国信办网络安全组专家曲成义认为，CIO的培养途径主要有两种。一种是派IT部门的人到业务部门去工作，在轮岗的过程中熟悉各业务部门的工作，也熟悉业务部门的人，同时增加管理的经验；另一种是派遣业务部门有管理经验，又有理工科背景的人出去学IT。这两种方法固然都能培养复合型的人才，但也不能指望CIO能在一年半载甚至几个月内速成。不过，近来在东南沿海的一些民营企业又出现了一种培养CIO的特殊方法。这些企业多数已经走过了创业阶段，但在上台阶的过程中，创业者明显感觉到了管理水平的不足，于是从内地的一些大学聘请一些既懂管理学又懂IT技术的大学教师到企业任职CIO。一方面这些教师的技术储备比较新; 另一方面，是新人也有新人的好处，信息化必然涉及到人员的调整，但CEO本人可能碍于面子等，难以让那些曾经一起创业现在又难以适应工作的人离职，只好借用CIO的手实现企业的跨越式发展。江苏中利光电集团的副总经理、财务总监龚因原来是东北某大学的教师，2001年被“挖”到中利集团做财务总监，同时负责信息化建设；与龚因情况类似，宁波富达公司总经理助理、CIO杨文华博士，原来也是某大学的教授，被“挖”到宁波负责企业信息化建设。

本文原载于计算机世界报